Wprowadzenie systemu motywacji i kształcenia zespołów w celu zwiększenia zaangażowania pracowników i podtrzymania kultury ciągłego rozwoju na podstawie Globalnego Centrum Kompetencji Global Hub Europe z grupy The Royal Bank of Scotland

RBS rozpoczął pierwsze próby implementacji Lean po roku 2000, ale najważniejsze lata z punktu widzenia implementacji metodologii przypadają na lata 2007-2009.

W wyniku kryzysu finansowego instytucje finansowe zostały zmuszone do znacznego ograniczenia kosztów operacyjnych z uwagi na pogorszenie się wysokości generowanych wyników finansowych. W związku z tym banki musiały sprostać nowym wyzwaniom rynkowym – poprawić konkurencyjność i innowacyjność produktów.

Ponadto pojawiły się dodatkowe wymagania ze strony regulatorów, zarówno co do ilości kapitału jak i ochrony interesów klientów.

Po kryzysie produkty nie były w pełni dostosowane do nowych potrzeb klientów.

Przykładowo RBS oferował bardzo dużo typów różnych kart kredytowych, które były obsługiwane przez zupełnie różne systemy. Dla RBS najistotniejszym elementem strategii stało się zidentyfikowanie i skoncentrowanie się na potrzebach klientów oraz wspólna praca z nimi nastawiona na wzrost biznesu.

W tym czasie RBS prowadził ogromną ilość projektów informatycznych, zmian strategicznych i systemowych. Wprowadzanie tak dużych transformacji wymaga od pracowników umiejętności zarządzania projektami, efektywnego alokowania czasu najbardziej doświadczonych osób oraz przekazywania przez nich wiedzy w ramach organizacji.

Analiza problemu

Na podstawie wcześniejszych doświadczeń we wprowadzeniu Lean zaobserwowano, że większość pracowników traktowało Lean jako projekt i po jego zakończeniu wracało do dawnych nawyków. Pracownicy nie mieli odpowiednich umiejętności, aby kontynuować transformację swoich obszarów, a tak naprawdę droga do wdrożenia Lean nigdy się nie kończy. Zespoły wybierały pojedyncze elementy koncepcji Lean, które im pasowały, podczas gdy należy wdrożyć całościowe podejście i wszystkie standardy.

Zbyt dużo zmian, brak transparentności procesów oraz prowadzenie w jednym czasie różnych inicjatyw powodowały frustrację i słabe zaangażowanie.

Aby osiągnąć sukces potrzebne było wdrożenie rozwiązania, które stworzy podwaliny dla kultury ciągłego rozwoju, a nie transformacje leanowe części większego procesu. Konieczne było również podniesienie poziomu wiedzy i zaangażowanie pracowników w prowadzenie zmian.

Lean był często wykorzystywany przez różne instytucje w procesach identyfikacji i redukcji kosztów. Przy wbudowaniu kultury Lean w sposób myślenia i zachowania pracowników redukcję kosztów można przeprowadzić w sposób świadomy poprzez eliminację nieefektywności w organizacji.

Cele projektu

Global Hub Europe (GHE) wykorzystuje metodologię zarządzania tranzycjami przy przenoszeniu procesów i wprowadzaniu zmian biznesowych. Koncepcja Lean jest kolejnym krokiem w budowaniu wiedzy pracowników na temat zarządzania zmianami i optymalizacji procesów.

Celem projektu w GHE było podniesienie satysfakcji partnerów biznesowych, budowanie wartości dla klientów RBS oraz uproszczenie procesów.

Opracowano wdrożenie całościowej koncepcji umożliwiającej:

  • Wprowadzenie i utrzymanie kultury ciągłego doskonalenia – innowacyjności i podnoszenia standardów.
  • Zwiększenie transparentności i efektywności procesów.
  • Podnoszenie kwalifikacji pracowników i jakości dostarczanych usług, aby sprostać wymaganiom partnerów biznesowych i klientów.
  • Trwałe wdrożenie efektów programu Lean.
  • Zwiększenie zaangażowania i motywacji pracowników.

Z punktu widzenia Lean:

  • Dostarczanie mierzalnych „benefitów” dla organizacji.
  • Rozwój wiedzy pracowników w zakresie Lean (akredytacja LERC Lean Competency System (LCS) na poziomie 1A  – docelowo na poziomie 50% – dla wszystkich kierowników zespołów, managerów i leaderów Lean).
  • Ocena zaawansowania wdrożenia Lean (Lean Maturity Matrix w skali od 1 do 5) na poziome 4 i docelowo na poziomie 5.

Wdrożone rozwiązanie

RBS

Aby wdrożyć i utrzymać kulturę ciągłego rozwoju oraz zwiększyć zaangażowanie zespołów wdrożono system motywacji i kształcenia pracowników (SMOK). Jest to kompleksowe rozwiązanie oparte na pięciu kluczowych elementach.

Wskaźniki i monitorowanie benefitów

Monitorowanie i kontrola efektywności procesów daje transparentność wyników pracy i działań zespołów.

Postawienie rocznych celów dostarczenia oszczędności i usprawnień.

Audyt poziomu zaawansowania

Wprowadzenie cyklicznego badania poziomu zaawansowania Lean Maturity Matrix poszczególnych zespołów – regularna obserwacja, analiza wyników po zmianach organizacyjnych.

Podnoszenie wiedzy i akredytacja

Podnoszenie wiedzy pracowników, aby umożliwić zespołom poprawę wyników jakościowych i ilościowych, kosztowych, kontroli, umiejętności i efektywności pracowników, skracania terminów dostarczania usług finansowych, poprzez właściwe zastosowanie narzędzi Lean.

Programy szkoleniowe są dostosowane do poziomu zaawansowania pracowników. Odbywają się regularne sesje wprowadzenia do Lean dla nowych pracowników, Silver Belt (autorski program szkoleń RBS) oraz akredytacja LERCA Lean Competency System.

Interaktywne warsztaty

Prowadzenie interaktywnych warsztatów ma na celu angażowanie zainteresowanych stron w celu identyfikacji usprawnień, dzielenia się pracą i poprawy jakości procesów oraz wspólnego szukania rozwiązań.

Coaching

Identyfikacja pożądanych zachowań, najlepszych praktyk zarządzania i pracy zespołów, dzielenia się wiedzą i doświadczeniami. Kombinacja doradztwa i zarządzania programem w celu dostarczania korzyści biznesowych.

Sposób wdrożenia i utrzymania zmian

Celem implementacji systemu motywacji i kształcenia zespołów było zwiększenie zaangażowania pracowników i podtrzymania kultury ciągłego rozwoju. Korzystając z wcześniejszych doświadczeń RBS wdrożono całościowy system oparty na kluczowych elementach, które są wymienione w dalszej części referatu.

Należą do nich:

polecamy również

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij