fbpx

Wprowadzenie systemu motywacji i kształcenia zespołów w celu zwiększenia zaangażowania pracowników i podtrzymania kultury ciągłego rozwoju na podstawie Globalnego Centrum Kompetencji Global Hub Europe z grupy The Royal Bank of Scotland

RBS rozpoczął pierwsze próby implementacji Lean po roku 2000, ale najważniejsze lata z punktu widzenia implementacji metodologii przypadają na lata 2007-2009.

W wyniku kryzysu finansowego instytucje finansowe zostały zmuszone do znacznego ograniczenia kosztów operacyjnych z uwagi na pogorszenie się wysokości generowanych wyników finansowych. W związku z tym banki musiały sprostać nowym wyzwaniom rynkowym – poprawić konkurencyjność i innowacyjność produktów.

Ponadto pojawiły się dodatkowe wymagania ze strony regulatorów, zarówno co do ilości kapitału jak i ochrony interesów klientów.

Po kryzysie produkty nie były w pełni dostosowane do nowych potrzeb klientów.

Przykładowo RBS oferował bardzo dużo typów różnych kart kredytowych, które były obsługiwane przez zupełnie różne systemy. Dla RBS najistotniejszym elementem strategii stało się zidentyfikowanie i skoncentrowanie się na potrzebach klientów oraz wspólna praca z nimi nastawiona na wzrost biznesu.

W tym czasie RBS prowadził ogromną ilość projektów informatycznych, zmian strategicznych i systemowych. Wprowadzanie tak dużych transformacji wymaga od pracowników umiejętności zarządzania projektami, efektywnego alokowania czasu najbardziej doświadczonych osób oraz przekazywania przez nich wiedzy w ramach organizacji.

Analiza problemu

Na podstawie wcześniejszych doświadczeń we wprowadzeniu Lean zaobserwowano, że większość pracowników traktowało Lean jako projekt i po jego zakończeniu wracało do dawnych nawyków. Pracownicy nie mieli odpowiednich umiejętności, aby kontynuować transformację swoich obszarów, a tak naprawdę droga do wdrożenia Lean nigdy się nie kończy. Zespoły wybierały pojedyncze elementy koncepcji Lean, które im pasowały, podczas gdy należy wdrożyć całościowe podejście i wszystkie standardy.

Zbyt dużo zmian, brak transparentności procesów oraz prowadzenie w jednym czasie różnych inicjatyw powodowały frustrację i słabe zaangażowanie.

Aby osiągnąć sukces potrzebne było wdrożenie rozwiązania, które stworzy podwaliny dla kultury ciągłego rozwoju, a nie transformacje leanowe części większego procesu. Konieczne było również podniesienie poziomu wiedzy i zaangażowanie pracowników w prowadzenie zmian.

Lean był często wykorzystywany przez różne instytucje w procesach identyfikacji i redukcji kosztów. Przy wbudowaniu kultury Lean w sposób myślenia i zachowania pracowników redukcję kosztów można przeprowadzić w sposób świadomy poprzez eliminację nieefektywności w organizacji.

Cele projektu

Global Hub Europe (GHE) wykorzystuje metodologię zarządzania tranzycjami przy przenoszeniu procesów i wprowadzaniu zmian biznesowych. Koncepcja Lean jest kolejnym krokiem w budowaniu wiedzy pracowników na temat zarządzania zmianami i optymalizacji procesów.

Celem projektu w GHE było podniesienie satysfakcji partnerów biznesowych, budowanie wartości dla klientów RBS oraz uproszczenie procesów.

Opracowano wdrożenie całościowej koncepcji umożliwiającej:

  • Wprowadzenie i utrzymanie kultury ciągłego doskonalenia – innowacyjności i podnoszenia standardów.
  • Zwiększenie transparentności i efektywności procesów.
  • Podnoszenie kwalifikacji pracowników i jakości dostarczanych usług, aby sprostać wymaganiom partnerów biznesowych i klientów.
  • Trwałe wdrożenie efektów programu Lean.
  • Zwiększenie zaangażowania i motywacji pracowników.

Z punktu widzenia Lean:

  • Dostarczanie mierzalnych “benefitów” dla organizacji.
  • Rozwój wiedzy pracowników w zakresie Lean (akredytacja LERC Lean Competency System (LCS) na poziomie 1A  – docelowo na poziomie 50% – dla wszystkich kierowników zespołów, managerów i leaderów Lean).
  • Ocena zaawansowania wdrożenia Lean (Lean Maturity Matrix w skali od 1 do 5) na poziome 4 i docelowo na poziomie 5.

Wdrożone rozwiązanie

RBS

Aby wdrożyć i utrzymać kulturę ciągłego rozwoju oraz zwiększyć zaangażowanie zespołów wdrożono system motywacji i kształcenia pracowników (SMOK). Jest to kompleksowe rozwiązanie oparte na pięciu kluczowych elementach.

Wskaźniki i monitorowanie benefitów

Monitorowanie i kontrola efektywności procesów daje transparentność wyników pracy i działań zespołów.

Postawienie rocznych celów dostarczenia oszczędności i usprawnień.

Audyt poziomu zaawansowania

Wprowadzenie cyklicznego badania poziomu zaawansowania Lean Maturity Matrix poszczególnych zespołów – regularna obserwacja, analiza wyników po zmianach organizacyjnych.

Podnoszenie wiedzy i akredytacja

Podnoszenie wiedzy pracowników, aby umożliwić zespołom poprawę wyników jakościowych i ilościowych, kosztowych, kontroli, umiejętności i efektywności pracowników, skracania terminów dostarczania usług finansowych, poprzez właściwe zastosowanie narzędzi Lean.

Programy szkoleniowe są dostosowane do poziomu zaawansowania pracowników. Odbywają się regularne sesje wprowadzenia do Lean dla nowych pracowników, Silver Belt (autorski program szkoleń RBS) oraz akredytacja LERCA Lean Competency System.

Interaktywne warsztaty

Prowadzenie interaktywnych warsztatów ma na celu angażowanie zainteresowanych stron w celu identyfikacji usprawnień, dzielenia się pracą i poprawy jakości procesów oraz wspólnego szukania rozwiązań.

Coaching

Identyfikacja pożądanych zachowań, najlepszych praktyk zarządzania i pracy zespołów, dzielenia się wiedzą i doświadczeniami. Kombinacja doradztwa i zarządzania programem w celu dostarczania korzyści biznesowych.

Sposób wdrożenia i utrzymania zmian

Celem implementacji systemu motywacji i kształcenia zespołów było zwiększenie zaangażowania pracowników i podtrzymania kultury ciągłego rozwoju. Korzystając z wcześniejszych doświadczeń RBS wdrożono całościowy system oparty na kluczowych elementach, które są wymienione w dalszej części referatu.

Należą do nich:

  • Pomiar zaawansowania Lean.
  • Pomiar kluczowych wskaźników.
  • Transparentność i wizualizacja procesów.
  • System motywacji.
  • Program szkoleń i akredytacji.
  • Pomiar benefitów dla organizacji.

Pomiar zaawansowania Lean

Mierzenie i audyt poziomu zaawansowania (Lean Maturity Matrix) w zespołach odbywa się regularnie za pomocą standardowego kwestionariusza.

W okresach kwartalnych po transformacji Lean, a potem półrocznych lub rocznych w okresie stabilizacji.

Przeprowadzane są audyty poziomu zaawansowania i oceny przez pracowników odnośnie poziomu wdrożenia Lean w ich zespołach.

Zaawansowanie poziomu Lean jest mierzone i porównywane poprzez:

  • Wyznaczanie i monitorowanie celów poziomu zaawansowania,
  • Porównywanie różnych jednostek organizacyjnych,
  • Utrzymywanie wyniku na określonym poziomie, szczególnie w przypadku kiedy zachodzą zmiany organizacyjne, zmiany procesów a także zmiany w zespołach,
  • Opracowanie planów wprowadzenia usprawnień i poprawy wskaźników.

Pomiar kluczowych wskaźników

Pomiar i monitorowanie kluczowych wskaźników tzw. Key Performance Indicators (KPIs) odbywa się w okresach dziennych, miesięcznych lub kwartalnych w zależności od specyfiki procesu oraz wymagań partnerów biznesowych.

Celem pomiaru KPIs jest:

  • Ocena rzeczywistych nakładów pracy i planowanie alokacji zasobów oraz przewidywanie zmian.
  • Porównanie planów i rzeczywistych nakładów pracy.
  • Monitorowanie czasu wynikające z nieefektywności procesów i systemów.
  • Monitorowanie jakości pracy.
  • Ustalenie typu i charakteru procesów wykonywanych w danym zespole – udział zadań zaplanowanych i nieplanowanych wynikających ze zmian biznesowych oraz projektów.

Kluczowe wskaźniki są monitorowane na wszystkich poziomach organizacji i agregowane, tak aby przekazać jasną i spójną informację na wszystkich poziomach podejmowania decyzji i eskalacji.

Transparentność i wizualizacja procesów

Wdrożenie centralnego repozytorium danych o wskaźnikach dla managerów i zespołów oraz implementacja systemu dotykowych ekranów – Lean Touch Screens (LTS) – przed którymi odbywają się spotkania zespołów na temat wykonania zadań i bieżących spraw zespołu, przyczyniło się do zwiększenia przejrzystości i wizualizacji procesów, podniosło poziom komunikacji i podwyższyło standardy zarządzania zespołem.

System LTS jest częścią procesu zarządzania przez wizualizację, który został wprowadzony pod koniec 2013 r.

Jest to rozwiązanie, które łączy wymagania komunikacji korporacyjnej i tablicy informacyjnej zespołu tzw. Huddle Board.  Z jednej strony system dostarcza spójną komunikację na wszystkich poziomach organizacji, z drugiej zaś umożliwia kierownikom i menadżerom prowadzenie regularnych spotkań z zespołem (tzw. Performance Meetings). Na spotkaniach omawiane są wyniki prac zespołów i wszystkie bieżące tematy.

LTS prezentują dane istotne dla operacyjnej pracy zespołów, takie jak:

  • aktualne zadania,
  • projekty i inicjatywy długoterminowe,
  • aktualne wyniki i cele,
  • priorytety,
  • problemy i sposoby ich rozwiązywania,
  • kalendarz zespołu i plan urlopów,
  • sukcesy i podziękowania od partnerów biznesowych i kolegów.

Każdy zespół może dostosować formułę i częstotliwość spotkań do swoich potrzeb, a tablica zawiera standardowe informacje dla wszystkich zespołów.

Najistotniejsze informacje na temat pracy zespołów są łatwo dostępne i widoczne dla wszystkich.

Program szkoleń i akredytacji

System szkoleń dostosowany jest do ścieżki kariery w organizacji i poziomu zaangażowania pracownika w inicjatywy zmian i usprawnień.

Wprowadzono jasne poziomy akredytacji, która składa się z dwóch wymiarów – wiedzy teoretycznej i zastosowania jej w praktyce, co oznacza, że trzeba zademonstrować odpowiednie kompetencje.

System akredytacji umożliwia zdobycie wiedzy przez leaderów i agentów Lean. Dla osób, które chcą zdobywać i wykorzystać w praktyce wiedzę i umiejętności istnieje jasna ścieżka budowania kompetencji w obszarze Lean. Dla osób uczestniczących w programie akredytacji przygotowywany jest plan wykazania się zarówno teoretycznymi jak i praktycznymi doświadczeniami.

System motywacji

Motywacja pracowników do wdrażania zmian i usprawniania procesów jest kluczowym czynnikiem implementacji i utrzymania kultury ciągłego rozwoju.

Budując świadomość i podnosząc wiedzę na temat Lean wzrasta przekonanie i chęć pracowników do wprowadzania optymalizacji.

Aby właściwie zarządzać oczekiwaniami pracowników, umożliwić im wykorzystanie poznanych narzędzi i technik, a także sprostać zmieniającej się sytuacji rynkowej, zainteresowania zespołów są ukierunkowane na wprowadzenie usprawnień i transformacji biznesowych oraz poprawę środowiska pracy.

Przedstawiciele zespołów mogą brać udział w działalności różnych grup pracowniczych takich jak:

  • Poprawy warunków pracy.
  • Komunikacji.
  • Rozwoju i kształcenia pracowników.
  • Ciągłego rozwoju.
  • Różnorodności i integracji.

W GHE zespoły składają się z osób nastawionych na ciągły rozwój, wprowadzanie zmian i usprawnianie procesów.

Wyniki efektywnej pracy są doceniane przez managerów w postaci wysokich ocen pracowników, systemu nagród oraz szkoleń zawodowych.

Sami pracownicy są zadowoleni z efektów swoich działań i zmotywowani do poszerzania wiedzy oraz włączania pozostałych członków zespołu lub innych zespołów przy wprowadzaniu usprawnień.

Pomiar benefitów dla organizacji

Pomiar korzyści dla organizacji jest kluczowym miernikiem efektów transformacji i wbudowania kultury ciągłego rozwoju. Odbywa się on w trakcie projektu Lean oraz później w okresie stabilizacji. Dla wszystkich dywizji są wyznaczane roczne cele do osiągnięcia przez poszczególne zespoły.

Korzyści są mierzone według tych samych kryteriów co KPIs. Usprawnienie procesów  rozumiemy  jako poprawę efektywności i obniżenie kosztów, poprawę jakości, wzmocnienie kontroli, podniesienie wiedzy i umiejętności pracowników, a także skrócenie terminów dostawy.

Zrealizowane benefity pokazują efekty wdrożenia kultury ciągłego rozwoju, tak więc  usprawnienie procesów i uwolnienie dodatkowych zasobów stają się widoczne w organizacji.

Rejestr inicjatyw odbywających się w ramach interaktywnych warsztatów pokazuje również zaangażowanie pracowników i efekty budowania kultury ciągłego doskonalenia oraz ich zmiany w poszczególnych okresach.

Uzyskane rezultaty

Wdrożenie systemu szkolenia i motywowania zespołów przyczyniło się do podniesienia poziomu zaangażowania pracowników i stworzenia trwałej podstawy dla utrzymania kultury ciągłego rozwoju w organizacji.

Pozytywne efekty implementacji możemy rozpatrywać z punktu widzenia różnych obszarów.

Zarządzanie w kulturze Lean – managerowie

Widoczne jest duże poparcie i przykład ze strony zarządu i kadry kierowniczej.

Zidentyfikowano dobre praktyki zarządzania do wykorzystania przez wszystkich managerów.

Widoczne zaangażowanie managerów w poprawę wyników organizacji, przekazywanie wizji zespołów, wyznaczanie i podnoszenie celów.

Regularne przeglądy procesów i robocze wizyty w zespołach tzw. Go&See są coraz bardziej popularne i odbywają się na różnych poziomach zarządzania. Zarząd, dyrektorzy dywizji i departamentów regularnie odwiedzają zespoły, przyglądają się ich pracy i procesom.

W trakcie Go&See zwraca się uwagę na nieefektywności procesów i problemy które powinny być eskalowane. Wizyty spełniają także funkcję prezentacji strategii firmy oraz bezpośredniej komunikacji.

Zaangażowanie pracowników

GHE cechuje bardzo dobra atmosfera, współpraca pomiędzy zespołami, nastawienie na wzajemną pomoc i wsparcie pracowników.

W ramach procesów biznesowych zespoły stanowią forum wymiany wiedzy i zbierania najlepszych praktyk. Często podczas spotkań okazuje się, że inne osoby posiadają odpowiednią wiedzę lub miały do czynienia z podobnym problemem w przeszłości. Połączenie  problemu i doświadczenia innych znacznie przyspiesza opracowanie i wdrożenie rozwiązania. Pracownicy sami poszukują osób, które mogą pomóc im w przygotowaniu rozwiązania lub podzielić się wiedzą.

Efektywne przekazywanie wiedzy polega na tym, że standardy i praktyki opracowane i wdrożone w jednym zespole są rozwijane i adaptowane w innych.

Przy implementacji narzędzi zachowana jest równowaga pomiędzy standaryzacją na poziomie organizacji i indywidualnymi potrzebami zespołów.

Istnieje duża różnorodność rozwiązań dla wszystkich rodzajów procesów – wystandaryzowanych, powtarzalnych i zmiennych, a także dla wprowadzenia zmian i projektów. Dla procesów biznesowych zachodzących z różną częstotliwością – dziennych, tygodniowych, miesięcznych, kwartalnych, półrocznych i rocznych.

Wdrożone narzędzia i standardy

Monitorowanie postępu prac, wskaźników (KPIs) i eskalacja problemów odbywa się na wszystkich poziomach od zespołów, poprzez departamenty i całą organizację. Zarządzający poszczególnymi jednostkami otrzymują zagregowaną i spójną informację o sytuacji w jednostkach.

Standardowe tablice i spotkania operacyjne na temat wyników pracy odbywają się we wszystkich zespołach.

Efektem tych działań jest zwiększenie kontroli i transparentność dla całej organizacji.

Dzięki wizualizacji udało się ograniczyć ryzyko operacyjne poprzez szybką identyfikację problemów i ich eskalację, ograniczenie ryzyka wiedzy kluczowych pracowników – jasny system zastępstwa takaże plany podnoszenia wiedzy i kwalifikacji poszczególnych pracowników i zespołów.

Wprowadzono jednolitą komunikacje dla całej organizacji.

Przykładowe benefity wynikające z wdrożenia inicjatyw pracowników i usprawnień procesów 

RBS (1)

W kolejnych latach po wdrożeniu projektu Lean udaje się utrzymać dynamikę wzrostu inicjatyw i pracowników zaangażowanych w różne projekty optymalizacji.

Co roku udaje się uzyskiwać oszczędności w ramach wyznaczonych celów, co daje dodatkowe możliwości dalszego wzrostu organizacji. Zwiększa się także efektywność usprawnień procesów.

Wpływ projektu na organizację

Wprowadzenie systemu motywacji i kształcenia pracowników przyczyniło się do poprawy wielu obszarów działalności organizacji przedstawionych poniżej.

Korzyści dla organizacji

  • Koncentracja na potrzebach klienta.
  • Identyfikacja tego co daje wartość, satysfakcję i co stanowi jakość dla klientów.
  • Ograniczenie kosztów i usunięcie nieefektywności procesów.
  • Transparentność i kontrola.
  • Funkcjonalizacja i koncentracja na procesie.

Lepsze zarządzanie

  • System nagród i rozpoznawanie sukcesów związanych z prowadzenia inicjatyw rozwojowych.
  • Ograniczenie ekspozycji związanej z kluczowymi osobami.
  • Regularne spotkania na temat wykonywanych zadań i jakości.
  • Zbieranie informacji zwrotnej i pomysłów usprawnień od pracowników, wspólne tworzenie wizji dla realizacji celów strategicznych.

Zmieniona kultura firmy

  • Elastyczność, otwartość, transparentność.
  • Kultura ciągłego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji.
  • Konstruktywna informacja zwrotna i coaching.
  • Pomoc, współpraca zespołowa i koleżeńska, dzielenie się wiedzą.

Zaangażowani i zmotywowani pracownicy

  • Skoncentrowani na identyfikacji potrzeb klientów.
  • Profesjonaliści otwarci na zmiany i nastawieni na rozwój osobisty oraz podnoszenie kwalifikacji.
  • Na co dzień zaangażowani w szkolenie innych, usprawnianie procesów i poszerzanie wiedzy.
  • Odpowiedzialni za swoje obszary biznesowe, z odpowiednimi uprawnieniami do wprowadzania zmian i usprawnień.
  • Zaangażowani w inicjatywy pracownicze.

Doświadczenia Global Hub Europe pokazują, że dzięki połączeniu teorii Lean, podniesieniu kwalifikacji pracowników i odpowiedniemu zarządzaniu projektem, udało się stworzyć i wdrożyć rozwiązanie, które umożliwia efektywne wprowadzanie zmian i ciągłe doskonalenie sposobu prowadzenia działalności.

Projekt pozytywnie wpłynął na wzrost zaangażowania pracowników i utrwalenie kultury ciągłego rozwoju oraz sprostanie wzrastającym wymaganiom w zmiennym otoczeniu gospodarczym.

Katarzyna Saska-Grzybowska, Continous Improvement Manager RBS Global Hub Europe

Maciej Jancewicz, Head of Communication RBS Global Hub Europe

Global Hub Europe z grupy The Royal Bank of Scotland jest zdobywcą III miejsca w konkursie na najlepsze studium przypadku lean w usługach 2015 zorganizowanego w ramach dorocznej Konferencji Lean Management przez Lean Enterprise Institute Polska. Szczegóły konkursu znajdują się na stronie konferencji pod adresem leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Global Hub Europe z grupy The Royal Bank of Scotland.

Pobodne artykuły

Działania liderów mówią same za siebie, ale sposób, w jaki prowadzą rozmowy, jest równie znaczący

Wiele przedsiębiorstw sporo inwestuje w „leanowe” systemy i programy ciągłego doskonalenia. Celem większości z tych inicjatyw jest przekształcenie kultury przedsiębiorstwa w taki sposób, aby pracownicy angażowali się w rozwiązywanie problemów […]

więcej

Jak sprawić, aby zmiany wprowadzane dzięki kaizen okazały się trwałe

Jeśli chcesz zbudować lepszą firmę, w której efekty działań kaizen zdołają się utrwalić, musisz zbudować organizację sprzyjającą uczeniu się. Kluczowe znaczenie będzie miał wybór odpowiednich menadżerów oraz zapewnienie im oraz […]

więcej

Polecane warsztaty

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych, Lean Enterprise Institute Polska

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych Kaizen

Zestaw decyzji koniecznych do wdrożenia systemu i czerpania z niego...

więcej
Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel, Lean Enterprise Institute Polska

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel

Dowiedz się, jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

    Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
    Pełna klauzula

    Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej