Wyższe koszty, które nie dodają wartości? Pozbądź się „niebieskich”!

Złożoność dotycząca surowców i opakowań, która generuje dodatkowe koszty wytwarzania, nie dodając wartości jest marnotrawstwem. Jednak ten rodzaj marnotrawstwa często pozostaje niezauważony. Autor wyjaśnia, na czym to marnotrawstwo polega i jak się go pozbyć.

Kiedy zrozumiałem, że wstępne kroki Toyoty ku poziomowaniu lub produkcji wg ustalonego wzoru polegały na wprowadzeniu stałego harmonogramu dla produktów od sześciu do ośmiu cykli, zastanawiałem się, jak konkretnie wdrożyć takie stałe plany produkcyjne. Toyota wprowadziła takie rozwiązanie stosując analizę Pareto, czy też zasadę 80/20. Zgodnie z tą zasadą zaledwie 20% typów produktów odpowiada za 80% produkowanego wolumenu, dlatego też podjęto decyzję, że stałe cykle należy najpierw zastosować do tych właśnie 20% typów produktów.

Jednak z czasem zdałem sobie sprawę z tego, że jest więcej znaczących liczb – na przykład zaledwie 6% typów produktów odpowiada zazwyczaj za 50% wolumenu produkcyjnego. Znacznie prościej rozpocząć poziomowaną produkcję od 6%, niż od 20% typów produktów. Okazało się też, że 50% typów produktów – połowa wszystkich typów – zwykle daje nam 95% wolumenu produkcyjnego, a ostatni 1% wolumenu produkcyjnego został wygenerowany przez szokująco duże 30% wytworzonych typów produktów. Z pomocą mojej przyjaciółki Carli Geddes, na podstawie tych danych liczbowych stworzyliśmy Sito Glendaya, w którym każdą kategorię reprezentują kolory – zielony to wspomniane 6%, żółty – 50%, a czerwony to ostatnie 30% typów produktów.

Ale czegoś nadal brakowało.

Doświadczenie ze współpracy z wieloma firmami z sektora FMCG wskazywało, że istnieje kategoria złożoności i kosztów niedodających wartości (to marnotrawstwo, które Lean stara się wyeliminować), które istniały zawsze, lecz nie zwracano na nie zbyt bacznej uwagi. Ten rodzaj marnotrawstwa to złożoność dotycząca surowców i opakowań, która nie dodaje wartości z punktu widzenia konsumenta, ale zwiększa koszty produkcji oraz generuje dodatkowe koszty w łańcuchu dostaw. Niestety kierownictwo rzadko zwraca na to uwagę w ramach swoich inicjatyw Lean.

Aby uwypuklić związane z tym szanse na eliminację marnotrawstwa, Carla i ja zdecydowaliśmy się dodać kategorię do Sita Glendaya, którą nazwaliśmy „niebieskimi” – aby przypomnieć ludziom, że trzeba wykorzystać te „niebieskie szanse” na eliminację marnotrawstwa.

Z kategorią „niebieską” w Sicie Glendaya nie jest związana żadna konkretna liczba ani procent, ponieważ kategoria ta nie odnosi się do typów produktu, a do niepotrzebnej złożoności materiałów, które wykorzystywane są w produkcji.

CZY ZNACIE JAKIEŚ PRZYKŁADY Z KATEGORII „NIEBIESKICH” W SWOJEJ FIRMIE?

Lista „niebieskich szans” jest długa. Oto kilka przykładów, które podpowiedzą Państwu, gdzie można ich szukać:

  • Ponad 30 różnych rodzajów żywicy używanej w recepturze lakieru samochodowego, w sytuacji, gdy wystarczyłoby 5 rodzajów.
  • Różne rodzaje palet dla tego samego SKU dla różnych klientów. Klienci zgodzili się, że wystarczy im jeden rodzaj palety.
  • Różne kształty butelek dla różnych produktów płynnych zostały zharmonizowane i sprowadzone do jednego kształtu, ale nadal dla różnych produktów używane są różne kolory. Konsumenci tego nie zauważyli – a gdyby zauważyli, czy miałoby to dla nich znaczenie? Liczba przezbrojeń może zostać zredukowana zarówno u dostawcy, jaki i na liniach rozlewniczych.
  • Producent słodyczy przygotowujący każdy rodzaj produktu dla różnych krajów europejskich zarówno w kartonach po 30 sztuk, jak i kartonach po 40 sztuk. Żaden kraj nie zamawiał obu rozmiarów kartonów. Uzgodniono, że producent przejdzie na jeden rozmiar kartonów dla wszystkich krajów, a ponieważ kartoniarka była wąskim gardłem na linii produkcyjnej, taka zmiana – zmniejszenie liczby przezbrojeń – zwiększyła wydajność linii i marże produktowe.
  • Kod daty w różnych miejscach na opakowaniu różnych produktów oznaczał, że trzeba było za każdym razem fizycznie przesuwać maszynę kodującą i ponownie ustawiać, aby nabić kod daty na opakowaniu, choć opakowania miały te same rozmiary.

Kiedy szukamy „niebieskich szans”, nie zawsze możemy powiązać je bezpośrednio z konkretnymi oszczędnościami, ale nie oznacza to, ze należy skupiać się tylko na propozycjach, które w prosty sposób przekładają się na oszczędności. Pozbywanie się niepotrzebnej złożoności, która nie generuje dodatkowej wartości jest sednem filozofii Lean, a dzięki łącznemu efektowi wielu małych uproszczeń będziemy mieli lepszą firmę, lepszy łańcuch dostaw – oraz szczęśliwszych i mniej zestresowanych pracowników.

Niestety częsty argument, że „dział marketingu nigdy się na to nie zgodzi” oznacza, że nigdy nie usłyszymy wielu potencjalnie istotnych sugestii związanych z niebieskimi szansami. Mam nadzieję, że podany w dalszej części przykład będzie przekonywujący co do tego, że to po prostu nieprawda, że marketing automatycznie odrzuca „niebieskie szanse”.

Podczas pierwszych pięciodniowych warsztatów na temat szybkiego wdrożenia poziomowanej produkcji w Kimberly-Clark stworzyliśmy zespół, który przez cały tydzień miał szukać niebieskich szans. Znaleziono ich kilkanaście, ale jedna z nich miała zdecydowanie największy potencjał – choć sądzono, że nie da się go wykorzystać. Dlaczego? Ludzie byli przekonani, że marketing nigdy się na to nie zgodzi. Zakład, w którym pracowaliśmy, produkował chusteczki higieniczne KLEENEX®, również w multipakach. Było to kilka opakowań (dwa lub więcej) połączonych folią termokurczliwą.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij