Zarządzanie dostawcami

Drogi Mistrzu Gemba!

Wprowadziliśmy wiele kaizenów na produkcji i mamy też wdrożone niektóre elementy systemu ssącego. Rozpoczęliśmy pomiary realizacji na czas, na kolejnych etapach procesu i okazało się, że to dostawcy odpowiadają w dużej mierze za brak naszej stabilności. Czy powinniśmy rozszerzyć kanban na naszych dostawców? Czy Lean oferuje jakąś szczególną metodę rankingu dostawców?

Na dostawców zewnętrznych przypada zazwyczaj od 40 do 60 procent kosztów komponentów i materiałów, tak więc fakt, że są oni odpowiedzialni również za znaczną część problemów, nie powinien być wcale zaskakujący. O ile wdrożenie rankingu dostawców może pomóc, to zanim sięgniemy po narzędzia takie jak rankingi czy kanbany dla naszych dostawców, spróbujmy nieco lepiej zrozumieć istotę problemu.
W tym celu udajmy się do gemba.

Skoro posiadacie działający system ssący, z całą pewnością wprowadziliście też tablicę do poziomowania produkcji (heijunkę), macie supermarkety przy gniazdach produkcyjnych i używacie kanbanów transportowych do pobierania komponentów z supermarketu zgodnie z wytycznymi tablicy do poziomowania. Z moich doświadczeń wynika, że nie ma dnia bez problemów z dostawami, bez czerwonych kart piętrzących się na tablicy do poziomowania, oznaczających, że potrzebny pojemnik jest opóźniony lub, że się w ogóle nie pojawił. Dlatego analiza przyczyn opóźnień w naszych wewnętrznych dostawach, może pomóc nam lepiej zrozumieć, co faktycznie dzieje się z naszymi dostawcami zewnętrznymi.

Co jest w takim razie przyczyną numer jeden naszych opóźnionych dostaw wewnętrznych? Operatorzy mający doświadczenie z systemem ssącym nieodmiennie odpowiadają: poziomowanie. Zapotrzebowanie klienta różni się każdego dnia niezależnie od naszych wysiłków wkładanych w idealnie wypoziomowany plan produkcji, a dostarczanie komponentów na czas często jest dużo trudniejsze niż sama produkcja (dlatego MRP może być udręką, jeżeli nie jest używane we właściwy sposób). Kiedy pojawia się nagłe zamówienie lub klient nagle przestaje odbierać części, albo z dnia na dzień zmienia on zdanie co do wybranych opcji, zorganizowanie komponentów staje się bitwą, co automatycznie destabilizuje proces poziomowania. W rezultacie ma to również wpływ na inne elementy systemu (zdolność produkcyjna jest przecież ograniczona) i wywołuje stopniową utratę stabilności, dopóki nie znajdzie się ktoś, kto wie, jak przywrócić plan produkcyjny z powrotem na właściwy tor.

polecamy również

Dyrektor firmy jako Lean Menadżer

Młody dyrektor przedsiębiorstwa produkcyjnego z północno-wschodniej Francji – Andrew Ward – staje przed wyzwaniem uzdrowienia zakładu, który z powodu słabej produktywności, niskiej jakości wyrobów i nadmiernie wysokich kosztów, ma zostać […]

więcej

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij