Kiedy trzeba przyjąć do pracy 20-30 osób tygodniowo, efektywne i możliwie szybkie wdrożenie ich do pracy na stanowisku staje się punktem krytycznym. Ale jak to zrobić skutecznie? Polski zakład znalazł odpowiedź – TWI.

KK Wind Solutions w Szczecinie produkuje systemy elektryczne do turbin wiatrowych i zatrudnia około 650 osób. W ostatnich latach popyt na produkty firmy wzrósł znacząco, w związku z czym zakład ciągle zatrudnia nowych pracowników. W pewnym momencie tego roku w ciągu tygodnia przyjmowaliśmy 20-30 nowych pracowników. Można sobie wyobrazić, jak bardzo potrzebny był nam system sprawnego wdrażania ich w tajniki pracy!

Mimo, że firma rozpoczęła swoją przygodę z Lean już jakiś czas temu, nie mieliśmy standardu dla wdrażania nowych pracowników w ich obowiązki, co oznaczało, że dołączali do zespołu bezpośrednio na liniach i nie znając dokładnie funkcjonowania systemu, wydłużali czas taktu wszystkich pozostałych pracowników, powodując opóźnienia w całym dziale produkcji. Brygadziści na linii byli odpowiedzialni za wdrożenie nowych ludzi, ale najwyraźniej to nie wystarczało.

Był to główny powód, dla którego w październiku zeszłego roku rozpoczęliśmy eksperyment związany z wprowadzeniem metody instruktażu stanowiskowego zgodnie z podejściem Training Within Industry (TWI) przy wsparciu Lean Enterprise Institute Polska.

Eksperyment z wykorzystaniem TWI

Na początek musieliśmy zorientować się, jakiej podstawowej wiedzy potrzebują nowi pracownicy, żeby rozpocząć pracę na liniach. Jako że produkujemy elektronikę do turbin wiatrowych (duże szafy z systemami elektrycznymi wewnątrz), najważniejsze operacje, które musi znać każdy operator KK Wind Solutions to łączenie przewodów oraz montaż komponentów.

Każdy produkt, który wytwarzamy ma swoją własną specyfikację, więc najistotniejsze było zidentyfikowanie podstawowych zadań, których możemy nauczyć (do wszystkich innych czynności mamy dokumentację, z którą można się zapoznać). W tym celu rozłożyliśmy na części pierwsze nasz proces montażu szaf, wskazując cztery-pięć czynności, które są wspólne dla prawie każdej linii produkcyjnej i wypracowaliśmy standard dla każdego z zadań.

Na gemba stworzyliśmy specjalny obszar przeznaczony do szkoleń TWI, w którym nowo przyjęci pracownicy spędzali pierwszy tydzień, ucząc się podstawowych zadań, które będą później wykonywać, zapoznając się z ważną dokumentacją i dowiadując o standardach związanych z ich codzienną pracą (np. 5S). Po pierwszym tygodniu mieli już wystarczającą wiedzę, żeby rozpocząć pracę na linii, gdzie ich proces uczenia się był kontynuowany już w trakcie pracy.

Mamy trzy różne poziomy operatorów na liniach produkcyjnych, każdemu odpowiada inny poziom kompetencji:

• operatorzy, którzy ukończyli pierwszy tydzień szkolenia mogą pójść na linię produkcyjną i podjąć się podstawowych zadań, które nie są kluczowe dla końcowej jakości szaf (takich jak montaż wstępny);
• operatorzy, którzy po kilku tygodniach pracy są gotowi podjąć się bardziej złożonych czynności (takich jak instalowanie okablowania w szafach);
• i kapitanowie, którzy są operatorami odpowiedzialnymi za wydajność linii produkcyjnej – to zazwyczaj operatorzy z dłuższym stażem pracy w naszym zakładzie.

Dzięki TWI bieżąca kontrola jakości również stała się częścią standardu, który pracownicy stosują na każdym kroku, co ogranicza liczbę poprawek, które należy wykonać pod koniec procesu (jak również ogranicza ryzyko wypadków).

W związku z rodzajem naszej produkcji kładziemy duży nacisk na stworzenie zespołów wielofunkcyjnych: to dla nas bardzo ważne, aby ludzie potrafili pracować nad różnymi szafami przy różnych liniach produkcyjnych. Dlatego nasze podejście do zastosowania TWI oparte jest o procesy, a nie linie produkcyjne, ponieważ te same procesy powtarzają się, w różnych ujęciach, na wielu liniach.

Zauważyliśmy również, że szkolenie TWI, które organizujemy na naszym specjalnie przygotowanym do tego obszarze na hali produkcyjnej (który nie jest szczególnie rozbudowany, ale spełnia swoje zadanie), jest świetnym sposobem na zapoznanie ludzi z narzędziami Lean, takimi jak 5S czy kanban, z których będą korzystać na co dzień.

Jak pracownicy reagowali na TWI?

KK Wind Solutions stosuje Lean od dawna. Eksperymentujemy z wykorzystaniem tej metodologii od prawie dziesięciu lat. Z czasem Lean dało nam 50% poprawę wydajności, znacząco poprawiło wykorzystanie przestrzeni i pozwoliło na podpisanie nowych kontraktów (kiedy poprawiła się nasza wydajność, zaczęliśmy zaopatrywać więcej niż jednego klienta w tym samym czasie). Zasady i narzędzia Lean – takie jak przepływ, 5S, kaizen i mapowanie strumienia wartości miały ogromny wpływ na naszą firmę i jesteśmy bardzo podekscytowani widząc, że to samo dzieje się z TWI. Być może wielki sukces TWI wynika z faktu, że to podejście ma bezpośredni wpływ na sposób pracy, dzięki czemu życie naszych pracowników w zakładzie staje się łatwiejsze i bardziej satysfakcjonujące. Od marca przeszkoliliśmy 200 nowo zatrudnionych osób (obecnie mamy czterech trenerów, każdy pracuje jednorazowo z maksymalnie czterema osobami).

Traktujemy TWI jako sposób przekazywania naszym pracownikom odpowiedzialności. I zareagowali na to dobrze, porozwianiu początkowych wątpliwości i pokonaniu początkowego oporu: dostrzegają, że mają teraz szansę na nauczenie się czynności, w które uprzednio nie byli zaangażowani (dzięki czemu łatwo i szybko mogą przechodzić z jednej linii na inną) i nawet najbardziej doświadczeni operatorzy powiedzieli nam, że TWI to świetny sposób na uzgodnienie jednej metody.

To fakt, że TWI koncentruje się na formowaniu osób, które właśnie dołączyły do KK Wind Solutions, ale korzystamy z TWI również w przypadku osób już pracujących w naszej firmie, aby zapewnić utrzymanie standardów na odpowiednim poziomie.

Zauważamy zmianę w naszym sposobie pracy i w wynikach, które możemy wspólnie osiągnąć. Przed wprowadzeniem TWI brakowało standardu dla wdrażania nowych pracowników, w związku z czym okres ich wprowadzania w obowiązki był znacznie dłuższy, niż to konieczne, a nowi pracownicy nie zawsze byli w stanie wykorzystać w pełni swój potencjał. Dzięki nowemu szkoleniu pracownicy zaczynają pracę na linii z bardziej wszechstronnym podejściem i z bardziej zróżnicowanymi, praktycznie zweryfikowanymi umiejętnościami, które mogą wykorzystać przy różnych liniach produkcyjnych, w zależności od bieżącego popytu.

Co ważne, zanotowaliśmy również znaczący spadek w liczbie błędów popełnianych przez naszych pracowników mimo wzrostu produktywności, którego doświadczyliśmy: DPMO (liczba defektów na milion możliwości ich powstania) spadła średnio o 30%.

Istnieje duże prawdopodobieństwo, że zarówno ten wynik, jak i inne zmiany są wynikiem różnych naszych inicjatyw w zakresie ciągłego doskonalenia, ale nie mamy wątpliwości, że największy wpływ wywarło TWI.

Dla KK Wind Solutions Polska to dopiero początek naszej przygody z TWI. Drugi krok będzie polegał na wprowadzeniu TWI w całym zakładzie, aby wpłynęło na sposób myślenia i zachowania każdego pracownika. W tym momencie prowadzimy projekt pilotażowy na dwóch liniach produkcyjnych, zanim wprowadzimy nowy system na całym obszarze produkcyjnym.

TWI poszerza świadomość związaną z wykonywaniem codziennych czynności, a jednocześnie pozwala na dodatkową poprawę wydajności, co w przyszłości pomoże nam w zdobyciu nowych klientów. Uważamy, że każda organizacja Lean powinna tego spróbować!

Jeśli zainteresował Cię artykuł zapraszamy na wystąpienie firmy KK Wind Solutions podczas XVII Konferencji Lean Management, gdzie dowiesz się więcej na temat TWI.

Autorzy:

Dagmara Chmielewska-Bień jest specjalistką ds. personalnych w KK Wind Solutions Poland

Radosław Maćkowiak jest kierownikiem linii w KK Wind Solutions Poland

Michał Ziemann jest konsultantem Lean w Lean Enterprise Institute Polska