Jak zmiany wywołane przez Lean zamienić w zysk firmy?

Wywiad z Orestem Fiume – dyrektorem finasowym Wiremold.

W firmie produkcyjnej, która dopiero zaczyna wdrażać Lean, wyniki finansowe przez pierwsze dwa lata niemal zawsze ulegają pogorszeniu. Jest to do przewidzenia i policzenia, ale ludzie od finansów zdają się tego nie dostrzegać i zawsze kiedy wyniki zaczynają iść w dół twierdzą, że to wdrożenie Lean zabija organizację.

 

Roberto Priolo: Powtarzasz, że czas jest walutą w świecie Lean. Czy mógłbyś nam wytłumaczyć o co chodzi?

orest-fiumeOrest Fiume: Kiedy po raz pierwszy usłyszałem o „eliminacji marnotrawstwa” – koncepcji leżącej u podstaw Lean Management – mój mózg księgowego zinterpretował ją automatycznie jako metodę redukcji kosztów. Kiedy zacząłem bliżej poznawać praktyki Toyoty oraz lepiej rozumieć 7 typów marnotrawstwa produkcyjnego zrozumiałem, że jego eliminacja miała tak naprawdę niewiele wspólnego z cięciem kosztów. Chodziło w gruncie rzeczy o uwalnianie czasu, który był zużywany na czynności nie dodające wartości, a tym samym o uwalnianie dodatkowej zdolności produkcyjnej (niezmiernie istotne jest w takim przypadku danie gwarancji pracownikom, że nikt z nich nie zostanie zwolniony w wyniku wzrostu produktywności uzyskanemu dzięki działaniom Lean).

Kiedy firma zdecyduje się na wdrożenie Lean, kierownictwo tej firmy stanie przed wyzwaniem przekształcenia uwolnionej zdolności produkcyjnej w działania mające na celu jej rozwój firmy. Przyjmijmy, że produkujemy telefony. Nagle pojawia się dodatkowa zdolność produkcyjna. Jaki jest koszt wyprodukowania każdej kolejnej sztuki? Mam ludzi, światła są włączone, fabryka jest ogrzana – jedyny dodatkowy koszt jaki poniesiemy, to koszt materiału potrzebny na wyprodukowanie kolejnego telefonu. Uwolniona zdolność produkcyjna powstała w wyniku uwolnionego czasu finansuje wzrost firmy. Dlatego twierdzę, że „czas jest walutą Lean”.

Często poruszasz kwestię roli odpowiednich wskaźników. Czy mógłbyś powiedzieć coś na ten temat organizacjom, które mają problem z wyborem właściwych miar?

Najważniejszym pytaniem, jakie musimy sobie zadać jest pytanie o to, czy dany wskaźnik wspiera naszą strategię. Chodzi wyłącznie o zdrowy rozsądek. Nie możemy tolerować mierników, które stoją nam na drodze do realizacji strategicznych celów organizacji. Czy wybrany miernik wspiera nas w realizacji strategii Lean? Jeżeli odpowiedź nie jest twierdząca, wtedy pojawia się pytanie, co należy z nim zrobić? Mamy do wyboru: albo należy go zmodyfikować w taki sposób, aby wspierał naszą strategię, albo przestać z niego korzystać i zastąpić go takim, który będzie to czynił.

A co zrobić żeby mieć pewność, że dany wskaźnik będzie zrozumiały dla tych ludzi, którzy wykonują pracę?

Musisz się upewnić, że jest on miernikiem twojego procesu i nie ma charakteru finansowego. W przeciwnym razie, ludzie nie będą w stanie postępować w sposób, jaki ma on wywołać. Miary procesu odnoszą się do fizycznych działań wykonywanych w procesie, a więc czynności, które pracownicy widzą i rozumieją.

Dwa popularne terminy: produktywność i skuteczność są często stosowane zamiennie. Kładziesz duży nacisk na ich rozróżnienie. Czy możesz nam wyjaśnić dlaczego?

Produktywność to stosunek wyniku albo efektu jaki uzyskuje dany proces, do zasobów, jakie zużył, aby ten efekt osiągnąć. Poprzez zasoby rozumiem tutaj materiały, pracę ludzką oraz poszczególne elementy kosztów ogólnych. Typowo będziesz chciał znać produktywność swoich wszystkich najważniejszych zasobów (parametrów wejściowych). Np. jeżeli produkujesz aluminium, będziesz mierzył produktywność zużycia energii. Oczywiście w wielu biznesach istotny zasób (parametr wejściowy) stanowi praca ludzka, dlatego będziemy chcieli mierzyć jej produktywność (czyli wydajność – red.)

Skuteczność to z kolei pomiar osiągniętego wyniku na tle oczekiwań, np. ustanowionego standardu. Skuteczność jest zatem porównaniem dwóch parametrów tego samego typu: rzeczywistego (osiąganego) i oczekiwanego, przy założeniu, że ten oczekiwany jest parametrem właściwym, co najczęściej nie jest zgodne z prawdą.

Jeżeli ludzie używają tych terminów zamiennie to znaczy, że ich nie rozumieją. Większość firm – przynajmniej na początku swojej transformacji Lean – mierzy własną skuteczność. W Wiremold zaprzestaliśmy używania miar skuteczności dość wcześnie, koncentrując swoją uwagę w pełni na wskaźnikach produktywności.

Wiremold jest jednym z najlepszych przykładów pełnej transformacji Lean Management. Powiedziałeś, że zysk nie był wskaźnikiem, który śledziliście w organizacji. Czy to w jakiś sposób wpłynęło na kulturę organizacji, która w efekcie doprowadziła do wręcz oszałamiających wyników?

Oczywiście, że przygotowywaliśmy sprawozdania finansowe które służyły obliczeniu zysku każdego miesiąca. Należy jednak pamiętać, że zysk nie znalazł się w gronie najważniejszych miar, za pomocą których zarządzaliśmy operacyjnie nasza organizacją. Były wśród nich:

  1. Obsługa klienta.
  2. Rotacja zapasami.
  3. Produktywność.
  4. Redukcja braków.
  5. Oraz sterowanie wizualne, włączywszy w to rygorystyczne przestrzeganie praktyk 5S.

Stanowiły one ucieleśnienie zasady stanowiącej, że robienie właściwych rzeczy, musi przynieść właściwe efekty. W naszym przypadku, nie były to puste słowa. Każde ze spotkań, na których omawiane były wyniki bazowało na tej liście mierników, wśród których nie było zysku. W każdy piątek rano, menadżerowie strumieni wartości omawiali wyniki w oparciu o te miary.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij