Jak zmienić styl myślenia pracownika o każdym przezbrojeniu – kultura SMED w SFS Poland

Przy konieczności reagowania na codzienne zmiany w zapotrzebowaniu na nasze produkty największym wyzwaniem dla Stanley Fastening Systems Poland (SFS Poland) stała się kilka lat temu poprawa asortymentowej elastyczności produkcji. Liczba ponad trzydziestu tysięcy przezbrojeń na wszystkich maszynach rocznie nie byłaby możliwa bez zmiany nastawienia pracowników, którzy w krótszym, sprawniejszym przezbrojeniu zobaczyli szansę nie tylko dla polepszenia wskaźników zakładu, ale także dla siebie samych. Obawy pracowników przed transformacją przezbrojeń okazały się nieuzasadnione i w konsekwencji zamieniły się w pasję do ciągłych usprawnień.

 

Prezentacja przedsiębiorstwa

The Stanley Works – opis i rys historyczny

Firma Stanley Works jest światowym producentem i dystrybutorem ponad pół miliona produktów różnego typu dla konsumentów indywidualnych oraz do użytku w przemyśle. Tworzy także specjalne elektroniczne i mechaniczne rozwiązania bezpieczeństwa i ochrony o charakterze wysoce wyspecjalizowanych systemów, a także rozwiązań na użytek indywidualny oraz dla firm.

Firma powstała w New Britain, Connecticut, gdzie w roku 1843 Fryderyk T. Stanley założył „The Stanley Works” – małą fabrykę, która produkowała zawiasy, zasuwy, drzwi i podobne akcesoria z branży. Od początku wizją było stworzenie firmy, która przede wszystkim myśli o kliencie. Stanley zatrudnił kilku wykwalifikowanych pracowników i nawet sam pracował w fabryce. Starsi pracownicy przypominali potem, że ręcznie modelował produkowane zawiasy, a następnie wyjeżdżał swoim powozem by sprzedawać je farmerom. Woził ze sobą śrubokręt i własnoręcznie montował swoje wyroby w stajniach i domach. Historia ta nadal jest opowiadana wśród pracowników firmy, wskazując na dobrą obsługę klienta jako jedną z cech charakterystycznych firmy.

Na początku następnego stulecia założone zostały pierwsze zakłady produkcyjne poza granicami USA. Krótko potem The Stanley Works rozwinął swoje międzynarodowe działania poprzez pochłonięcie Stanley Rule and Level, największych amerykańskich producentów narzędzi ręcznych, założonych w 1857 przez krewnego z rodziny Stanley. Przed rokiem 1920 markowe narzędzia były uznawane i dostępne na wszystkich kontynentach.

Dzisiaj, ponad 173 lata po tym jak Fryderyk Stanley po raz pierwszy otworzył swoje drzwi na biznes, po bardzo bogatej historii i dywersyfikacji oferowanych produktów Stanley jest jedną z najbardziej znanych i poważanych firm produkujących specjalistyczne narzędzia, elementy metalowe, i systemy zabezpieczeń, itp.

W tej chwili firma posiada ponad 140 jednostek produkcyjnych i dystrybucyjnych pokrywających każdy główny region świata (lokalizacja w 50 krajach). Nasze produkty są sprzedawane w ponad 150 tysiącach lokalizacji w 200 krajach.

Stanley jest rozpoznawany jako producent i lider markowych narzędzi, ręcznych narzędzi hydraulicznych, automatycznych drzwi, okuć, elektronicznych zabezpieczeń, produktów wyposażenia wnętrz i wielu innych. W wyniku rozszerzenia i zróżnicowania swojej oferty Stanley posiada obecnie ponad pół miliona nowoczesnych produktów stworzonych z myślą zarówno o profesjonalistach, jak i amatorach-majsterkowiczach. Ułatwiają one ludziom wykorzystywać ich umiejętności, wyrażać twórczy zapał oraz realizować wizje poprzez pracę.

 

Stanley-Bostitch

Znajdujący się w East Greenwich, Rhode Island „Stanley Bostitch” zaczął produkować narzędzia w Bostonie ponad wiek temu. Nazwa ta wzięła się ze słów „Boston” i „Stitcher”, które połączone stworzyły nazwę firmy.

W 1903 roku firma skonstruowała nożnie obsługiwany zszywacz. Pierwszy zszywacz był dużą mocującą maszyną o napędzie elektrycznym do zszywania papieru, tektury, a później nawet stali. W tych czasach zszywacz był najszybszą i najpewniejszą metodą połączenia materiału. W roku 1914 Bostitch: zaprezentował pierwszy zszywacz biurowy. Bostitch był także jednym z pierwszych, który zaczął produkcję na dużą skalę pneumatycznych gwoździarek dla budownictwa.

W 1957 roku firma Bostitch przenosi się do obecnej lokalizacji firmy: East Greenwich, Rhode Island. Chociaż firma wprowadziła pierwszy zszywacz młotkowy w roku 1925, swoją prawdziwą wizję usprawnienia pracy w budownictwie odkryto dopiero w roku 1961, kiedy to została przejęta firma Calwire – firma produkującą pneumatyczne narzędzia mocujące. Bostitch bazował na jej technologii konstruując swoją pierwszą gwoździarkę na gwoździe otaśmowane.

W 1965 roku Bostitch wprowadził na rynek nową gwoździarkę, w której zastosowano nowy system składania gwoździ. Nowy projekt miał okrągły magazynek dla pełnych gwoździ z okrągłymi łbami, zgrzanych na drucie. Mógł pomieścić 300 gwoździ, co znacznie ułatwiało i przyspieszało pracę. Z tym typem technologii i wyjątkową wydajnością, stał się wiodącym narzędziem na rynku dekarskim.

W 1980, produkty firmy Bostitch były oferowane kontrahentom poprzez dystrybucję dla budowy domów jako kompletny program. Firma jako pierwsza zaopatrywała drobnych odbiorców detalicznych w wysokojakościowe, pneumatyczne narzędzia.

Po tym jak Bostitch odniósł sukces w dystrybucji, Stanley Works widząc firmę produkującą narzędzia pneumatyczne, które idealnie pasują do wizji wytwarzania najlepszych narzędzi dla zaawansowanego budownictwa, postanowił zakupić Bostitch-a w 1986 roku. Obie firmy stworzyły partnerstwo pod nazwą Stanley Bostitch, które istnieje do dnia dzisiejszego.

 

Stanley Black & Decker

W roku 2009 firma Stanley Works połączyła się z amerykańską firmą Black&Decker, znanym producentem elektronarzędzi. W wyniku fuzji powstała korporacja Stanley Black&Decker, posiadająca w swojej ofercie takie uznane marki, jak Stanley, Dewalt, Facom, Black&Decker, Kwikset, czy Bostitch i pod tymi markami wytwarzane są produkty w zakładzie w Polsce.

 

Firma Stanley w Polsce

W Polsce firma Stanley istnieje pod nazwą Sp. z o.o. – zakład produkcyjny umiejscowiony w Wrocławiu, na ul. Jerzmanowskiej 4 (Rys. 1).

1

Rysunek 1 Widok na zakład Stanley Fastening Systems Poland we Wrocławiu

W 1992 roku powstała we Wrocławiu fabryka Stanley Fastening Systems Poland, produkująca gwoździe w taśmach do pistoletów pneumatycznych Stanley Bostitch/Atro.

Początkowo, produkcja prowadzona była w wynajętej hali wrocławskiego „PILMETU” – Fabryki Maszyn Rolniczych. W 1997 roku zakłady zostały przeniesione do znacznie większego, zajmującego ponad 13 tys. metrów kwadratowych powierzchni, obiektu.

Najwyższym motywem naszej działalności gospodarczej są cele i zasady przedsiębiorstwa. W pierwszym rzędzie są one związane z pracownikami, klientami zewnętrznymi i (pod)dostawcami. Nasz system zarządzania musi być systematycznie i stale ulepszany.

Budowa zaufania wymaga szczerości i otwartości, dlatego kierujemy się następującymi zasadami:

  1. Wartość
  2. Rzetelność
  3. Respekt
  4. Jakość

Nasza misja to:

„DAĆ KLIENTOWI OKREŚLONY PRZEZ NIEGO PRODUKT ALE Z ELEMENTAMI INNOWACYJNOŚCI W OKREŚLONYM PRZEZ NIEGO CZASIE TAK, ABY NASZE PRODUKTY BYŁY ZAWSZE JEGO PIERWSZYM WYBOREM, A JEDNOCZEŚNIE WYELIMINOWAĆ WSZYSTO, CO NIE DODAJE WARTOŚCI DO PRODUKTU, ALBO MA NEGATYWNY WPŁYW NA ŚRODOWISKO I JEST DODATKOWYM KOSZTEM LUB MARNOTRAWSTWEM”

 

Dlaczego SMED

Zarówno zmiany gospodarcze jak i konkurencyjność przedsiębiorstw w celu utrzymania pozycji na rynku, wymuszają na producentach poszukiwania rozwiązań mających za zadanie usprawnienie procesów produkcyjnych. Dążenie do doskonałości produkcji jest niezbędne do przetrwania i rozwoju firmy, a środkiem do osiągnięcia okazują się rozwiązania z zakresu metodyki Lean Manufacturing. Metodyka Lean Manufacturing zwana koncepcją szczupłego wytwarzania prowadzi do redukcji kosztów poprzez eliminowanie marnotrawstwa oraz usprawnianie procesów produkcyjnych, a tym samym umożliwiając uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Jednym z narzędzi służącym do ograniczenia marnotrawstwa jest metoda SMED (Single Minute Exchange of Die).

Jednym z czynników mających wpływ na efektywność wykorzystania parku maszynowego są przezbrojenia maszyn oraz całych linii produkcyjnych. Większość wdrożonych przez nas rozwiązań umożliwiło skrócenie czasu przezbrajania, nie poprzez konieczność nowych, kosztownych inwestycji, ale poprzez wewnętrzną reorganizację procesu. W ramach doskonalenia, wykonano analizę wszystkich wewnętrznych procesów produkcyjnych.

 

Skracać czy nie skracać? –  Zdefiniowanie celu

To co pozwala każdemu z pracowników być częścią zespołu to jasno wyznaczone i określone cele. Świadomość pracowników, że to dzięki wyznaczonym celom, dzięki ich realizacji zmienimy także siebie i swoje stanowisko jest istotna i wpływa na nasz sukces. Jednakże to motywacja stanowi punkt startowy i dzięki niej, dzięki wdrażaniu dobrych nawyków jesteśmy w stanie pójść dalej.

A jak to zrobić? – Poprzez szkolenia, poprzez budowanie świadomości pracownika, poprzez zachęcanie pracowników do brania udziału w różnych inicjatywach czy projektach. Budujemy zespoły, którego członkami są operatorzy – pracownicy, którzy na co dzień pracują na maszynach.

CEL: Skrócenie czasu przezbrojenia

Po pierwsze: powołaj zespół. Powołując go pamiętajmy, że to operator maszyny odgrywa tutaj najważniejszą rolę.

Po drugie: przeszkol powołany zespół, aby każdy członek znał cel i realizował te same założenia.

Po trzecie: wdrożenie schematu 4 etapów SMED (Rys. 2).

2

Rysunek 2 Cztery etapy wdrożenia metodyki SMED

 

Analiza procesu przezbrojenia, czyli opis operacji

Celem jest dokładne poznanie i zarejestrowanie zarówno organizacji jak i przebiegu przezbrojenia na stanowisku poprzez jego udokumentowanie w postaci filmu. Zanim zaczniemy skracać czas przezbrojeń musimy wiedzieć, jak dane przezbrojenie wygląda tu i teraz, aby mieć punkt odniesienia do dalszych usprawnień. Oprócz odczuć i opinii konieczne użycie jest rzeczywistych wyników pomiarów.

 

Mam film i co dalej?

Analiza operacji realizowanych podczas przezbrojenia opierała się na stworzeniu karty przebiegu przezbrojenia (Rys. 2) na podstawie obserwacji, opisie ruchów operatora oraz instrukcji operacyjnych.

3

Rysunek 2 Karta przebiegu przezbrojenia oraz „diagram spaghetti” przemieszczenia się operatora podczas przezbrojenia

Przezbrojenie zewnętrzne i wewnętrzne

Celem było rozgraniczenie czynności wewnętrznych i zewnętrznych, ustalenie nowego układu wykonywania czynności oraz stworzenie kart kontrolnych, tablicy cieni oraz racjonalizacja transportu części i narzędzi.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij