Źródło Lean bije w Toyocie

Uważam jednak, że jeśli decydujemy się na kopiowanie od Toyoty, to powinien być to przede wszystkim sposób myślenia. Natomiast odwzorowywanie konkretnych rozwiązań techniczno-organizacyjnych zaprowadzi nas donikąd. To, że Lean działa w wielu sektorach nieprodukcyjnych, jest przykładem na popularyzację sposobu myślenia, a nie tylko twardych narzędzi – mówi profesor Tomasz Koch, z którym rozmawia Przemysław Ozga.

Przemysław Ozga: Panie Profesorze, w przyszłym roku Lean kończy 30 lat. To dobry czas na podsumowanie. Jakie wnioski nasuwają się Panu z perspektywy trzech dekad?

Prof. Tomasz Koch: Jeśli spojrzymy na skalę popularności filozofii Lean na świecie, to te trzydzieści lat zasługuje na określenie „olbrzymi sukces”. Sukcesem jest z jednej strony to, że kolejne dziesiątki tysięcy przedsiębiorstw na świecie zwraca się co roku ku szczupłej filozofii zarządzania, a z drugiej strony to, że ta koncepcja masowo przenika do wielu gałęzi gospodarczych i dziedzin życia. Dziś Lean na świecie to nie tylko firmy produkcyjne, ale również sektor usług, handel detaliczny, banki, sieci serwisów samochodowych, szpitale czy urzędy administracji. Dojrzałe zastosowania Lean odnajdujemy także w projektowaniu produktów i procesów (ang. Lean Product and Process Development). Filozofia Lean przynosi społeczeństwom wymierne oszczędności, m.in. poprzez bardziej oszczędne gospodarowanie zasobami.

 

PO: Dzięki Pana prestiżowej pozycji w światowych strukturach Lean, ma Pan globalne spojrzenie na rozprzestrzenianie się Lean. Czy na przestrzeni lat zauważył Pan, że dynamika ekspansji była w jakikolwiek sposób powiązana z makroekonomicznymi wskaźnikami, np. z sytuacją jaka panowała na rynkach po 2008 roku?

TK: Od blisko 20 lat systematycznie zajmuję się Lean Management, a od 10 lat działam jako członek współzałożyciel Lean Global Network (LGN), współpracując z doktorem Jamesem Womackiem oraz profesorem Danielem Jonesem, ojcami ruchu Lean na świecie, którzy byli inicjatorami LGN. Wymieniając się doświadczeniami i obserwacjami, nie zauważyliśmy, aby makroekonomiczne środowisko miało zawsze wpływać na globalne trendy Lean. Kryzysy naturalnie zmuszają firmy do poszukiwania nowych metod i podejść, ale ten z lat 2008-2010 nie odcisnął swego piętna na popularności szczupłego zarządzania. Przypomina mi się jednak inny kryzys – pierwszy kryzys naftowy z roku 1973, który przyczynił się do zainteresowania Systemem Produkcyjnym Toyoty.

 

PO: Wspomniał Pan o Systemie Produkcyjnym Toyoty. Na ile dzisiaj, mówiąc o Lean Management oraz TPS, mamy na myśli tożsame kultury zarządzania?

TK: W naszym Lean Instytucie oraz szerzej w Lean Global Network staramy się bardzo mocno wzorować na filozofii działania Toyoty. Z tego powodu dużo „weteranów” Toyoty jest afiliowanych lub pracuje bezpośrednio w Instytutach należących do LGN. Wielu z nich pracowało dla Toyoty nawet 25 lat – stąd ta nazwa „weterani”. Wzorowanie się na TPS nie jest niestety powszechną praktyką. Wiele firm wdrażających Lean, łącznie z consultingowymi, nie czerpie z systemu i kultury japońskiego producenta w wystarczającym stopniu. Dla nas jest to zdecydowanie podstawowe źródło. Jesteśmy wdzięczni, że organizacja o tak głębokiej kulturze zarządzania, jaką jest Toyota, istnieje – stanowi ona niezbity dowód, że to, o czym mówimy, doskonale funkcjonuje i jest właściwą drogą do sukcesu. Toyota oczywiście popełnia też błędy, ale  ̶ co ważne ̶ uczy się na nich bardzo szybko. Miarą sukcesu Toyoty jest choćby średni zysk na każdym sprzedanym samochodzie. Według danych opublikowanych 2 lata temu ten zysk wyniósł ponad 2700 USD i był około 3 razy większy niż zyski innych masowych producentów samochodów. Przykładowo samochody marki Volkswagen przyniosły zeszłorocznemu liderowi w liczbie sprzedanych samochodów jedynie nieco ponad 800 USD. Warto też spojrzeć na wartość giełdową (ang. market capitalization – przyp. red.) Toyoty. W lutym tego roku była ona większa od sumy wartości giełdowej Daimlera (producenta Mercedesów – przyp. red.) i Volkswagena razem wziętych. Toyota znalazła lepszy sposób na produkowanie wyrobów, które są, po pierwsze, dobre jakościowo, a po drugie, oszczędnie wytwarzane. Uważam jednak, że jeśli decydujemy się na kopiowanie czegokolwiek od Toyoty, to powinien być to przede wszystkim sposób myślenia. Odwzorowywanie konkretnych rozwiązań techniczno-organizacyjnych zaprowadzi nas bowiem donikąd. To, że Lean działa w wielu sektorach nieprodukcyjnych, jest przykładem na popularyzację sposobu myślenia, a nie tylko twardych narzędzi.

 

PO: Czy globalni przywódcy LEI, pokroju dra Jamesa Womacka, Johna Shooka czy prof. Daniela Jonesa, wymieniają doświadczenia, pozostając w stałej relacji z osobami z Toyoty?

TK: Tak. W szczególności John Shook, szef amerykańskiego Lean Enterprise Institute oraz przewodniczący Lean Global Network, ma doskonałe kontakty z Toyotą, a szczególnie z panem Fujio Cho, który był przez wiele lat prezesem największego zakładu produkcyjnego Toyoty w USA, w Georgetown w stanie Kentucky, później w latach 1999–2005 prezesem całego koncernu, a obecnie jest honorowym przewodniczącym Toyota Motor Corporation. John Shook regularnie odwiedza w Japonii pana Fujio Cho, wymieniając doświadczenia nt. Lean i TPS. Warto w tym miejscu dopowiedzieć, że John Shook był pierwszym w historii Amerykaninem, który objął funkcję menadżerską (kacho) w centrali Toyoty w Japonii. W Stanach Zjednoczonych kierował pracami Działu Administracji i Planowania w Centrum Badań, Rozwoju i Inżynierii Toyoty w Ann Arbor w Michigan oraz piastował funkcję starszego doradcy w Toyota Supplier Support Center w Lexington w stanie Kentucky.

 

PO: Jak istotny, w ramach koncepcji Lean, jest Kaizen i czy fakt, że wywodzi się on z głębokich korzeni kultury shinto, nie stanowi jednej z przyczyn niepowodzeń związanych z wdrożeniami koncepcji Lean na Zachodzie?

TK: Sądzę, że mimo iż źródła koncepcji ciągłego doskonalenia są być może dla świata zachodniego inne niż w Japonii, to jednak ciągłe znajdowanie lepszych sposobów nie jest nam obce. Zachodnie firmy doskonaliły się i rozwijały na długo przed tym, zanim usłyszały o samej koncepcji Kaizen. Nie miało to może zwykle charakteru codziennych usprawnień, rozwój był bardziej skokowy, ale jednak był. Może to z mojej strony idealistyczne, ale sądzę, że my zawsze dążymy do tego, aby coś poprawić. Jeśli chodzi o samą KULTURĘ ciągłego doskonalenia w stylu japońskim, to faktycznie, jej rozwijanie wymaga od nas sporo systematycznego wysiłku i większości firm to nie wychodzi.  Warto też wiedzieć, że program sugestii pracowniczych został zapoczątkowany w Toyocie w 1951 roku po wizycie Eiji Toyody w zakładach Forda w lipcu 1950 roku. A więc inspiracja do ciągłego doskonalenia szła też w drugim kierunku.

 

PO: Proszę opowiedzieć, czym się cechuje modelowy proces transformacji Lean.

W ramach Lean Global Network, pracując wraz z Johnem Shookiem, opracowaliśmy złożony z pięciu elementów Ramowy Model Transformacji Lean, którego opis jest dostępny na naszych stronach internetowych. Według tego modelu każda transformacja czy zmiana powinna zacząć się od wyznaczenia celu. Ten cel będzie zależeć od sytuacji, bo może będziemy chcieli doskonalić jedynie jakiś wybrany obszar, konkretny proces albo cały zakład. Kluczowa jest odpowiedź na pytanie: jaki problem próbujemy rozwiązać? Aby ten cel osiągnąć, potrzebujemy jeszcze czterech elementów. Pierwszym z nich jest doskonalenie procesów przy użyciu konkretnych metod i narzędzi, na których w początkowej fazie popularyzacji Lean koncentrowały się wszystkie firmy, tzn.: 5S, SMED, Kanban, TPM, VSM, system ssący itd. Bardzo dobra praktyczna umiejętność stosowania tych metod jest nieodzowna. Stąd też potrzebny jest trzeci element modelu w postaci konsekwentnego rozwoju potencjału wszystkich pracowników, na wszystkich szczeblach organizacji. Należy wyznaczyć odpowiednie obszary rozwoju kompetencji pracowników, aby mogli swobodnie posługiwać się wspomnianymi metodami i rozwiązywać problemy oraz umieli się skutecznie organizować. Kolejny, czwarty element obejmuje system zarządzania i kształtowanie wzorców przywódczych na wszystkich szczeblach hierarchii przedsiębiorstwa. Nie mam tu na myśli jedynie najwyższego kierownictwa, ale wszystkich przełożonych, którzy kierują nawet małą grupą podwładnych. Piąty element ma charakter kulturowy ̶ to Lean w sposobie myślenia i w codziennym zachowaniu każdego pracownika. Aby skutecznie dokonać zmiany, musimy działać efektywnie we wszystkich pięciu obszarach jednocześnie. Jeśli któryś pominiemy, czeka nas porażka.

 

PO: Coraz głośniej mówi się o tzw. fabryce jutra, czyli zautomatyzowanym cyber-fizycznym zakładzie. Jak według Pana będzie ewoluowała rola człowieka w fabryce, powiedzmy pod naciskiem rewolucji przemysłowej?

TK: Będziemy potrzebowali bardziej wykwalifikowanych ludzi, ponieważ ktoś będzie musiał projektować zarówno procesy, jak i same maszyny. Nie wykluczam w dalekosiężnej perspektywie sytuacji, w której automaty będą projektowane przez inne automaty. Niemniej idea ciągłego doskonalenia oraz oszczędnego gospodarowania zasobami będzie cały czas aktualna, zmienią się jedynie metody. Z badań, jakie przeprowadzał jeden z moich współpracowników, wynikało, że główne przyczyny obniżenia efektywności maszyn zautomatyzowanych są związane ze stratami przypisywanymi do obszaru „człowiek”. Na pierwszy rzut oka wniosek ten jest niezgodny z intuicją. Wydaje się, że pracownik jednak będzie jeszcze bardzo długo niezbędny, np. do wykonywania czynności z zakresu utrzymania ruchu i rozwiązywania problemów nawet w środowisku bardzo wysoko zautomatyzowanym. Od ludzi nie uciekniemy.

 

PO: Jak, inwestując w zautomatyzowane linie technologiczne, roboty czy naszpikowane inteligentnymi technologiami obiekty, uniknąć pułapki zarządzania przez pryzmat efektywności zasobów?

TK: Faktycznie, ciągle jeszcze wiele firm zwraca uwagę przede wszystkim na efektywność procesów technologicznych, mimo że większy potencjał tkwi przeważnie w organizacji całego przepływu (materiału, produktu, półproduktu), czyli tego, co dzieje się pomiędzy tymi wspaniałymi, nowoczesnymi środkami produkcji. Niektórzy uważają niestety, że głównym miernikiem efektywności może być po prostu stopień wykorzystania maszyn i urządzeń. Aby się przed tym myśleniem uchronić, należy odpowiednio ustalić, w jaki sposób będą oceniani managerowie. Mierniki efektywności dla managerów powinny być zorientowane na czas, np. czas przejścia od przybycia surowca do fabryki do wysyłki wyrobu gotowego z tego surowca, czas od zamówienia od klienta do wysyłki, tempo zamówień klienta.

 

PO: W wydanej w 1996 książce pt. „Lean Thinking” James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad szczupłej organizacji. Jedna z nich brzmi: „Określenie wartości dla klienta”, czyli jakości, funkcjonalności, ceny, wyglądu, dostępności w danym miejscu i czasie, dodatkowych usług i terminowości dostarczenia. Dzisiaj konsument w sposób bezprecedensowy wkracza do fabryk.  Producent musi dostarczać coraz bardziej zindywidualizowane produkty. Czy z uwagi na rosnący wolumen wariantów, mających zaspokajać zwiększone potrzeby klientów, rośnie znaczenie wspomnianej zasady, kosztem czterech pozostałych?

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij