fbpx

Źródło Lean bije w Toyocie

Uważam jednak, że jeśli decydujemy się na kopiowanie od Toyoty, to powinien być to przede wszystkim sposób myślenia. Natomiast odwzorowywanie konkretnych rozwiązań techniczno-organizacyjnych zaprowadzi nas donikąd. To, że Lean działa w wielu sektorach nieprodukcyjnych, jest przykładem na popularyzację sposobu myślenia, a nie tylko twardych narzędzi – mówi profesor Tomasz Koch, z którym rozmawia Przemysław Ozga.

Przemysław Ozga: Panie Profesorze, w przyszłym roku Lean kończy 30 lat. To dobry czas na podsumowanie. Jakie wnioski nasuwają się Panu z perspektywy trzech dekad?

Prof. Tomasz Koch: Jeśli spojrzymy na skalę popularności filozofii Lean na świecie, to te trzydzieści lat zasługuje na określenie „olbrzymi sukces”. Sukcesem jest z jednej strony to, że kolejne dziesiątki tysięcy przedsiębiorstw na świecie zwraca się co roku ku szczupłej filozofii zarządzania, a z drugiej strony to, że ta koncepcja masowo przenika do wielu gałęzi gospodarczych i dziedzin życia. Dziś Lean na świecie to nie tylko firmy produkcyjne, ale również sektor usług, handel detaliczny, banki, sieci serwisów samochodowych, szpitale czy urzędy administracji. Dojrzałe zastosowania Lean odnajdujemy także w projektowaniu produktów i procesów (ang. Lean Product and Process Development). Filozofia Lean przynosi społeczeństwom wymierne oszczędności, m.in. poprzez bardziej oszczędne gospodarowanie zasobami.

 

PO: Dzięki Pana prestiżowej pozycji w światowych strukturach Lean, ma Pan globalne spojrzenie na rozprzestrzenianie się Lean. Czy na przestrzeni lat zauważył Pan, że dynamika ekspansji była w jakikolwiek sposób powiązana z makroekonomicznymi wskaźnikami, np. z sytuacją jaka panowała na rynkach po 2008 roku?

TK: Od blisko 20 lat systematycznie zajmuję się Lean Management, a od 10 lat działam jako członek współzałożyciel Lean Global Network (LGN), współpracując z doktorem Jamesem Womackiem oraz profesorem Danielem Jonesem, ojcami ruchu Lean na świecie, którzy byli inicjatorami LGN. Wymieniając się doświadczeniami i obserwacjami, nie zauważyliśmy, aby makroekonomiczne środowisko miało zawsze wpływać na globalne trendy Lean. Kryzysy naturalnie zmuszają firmy do poszukiwania nowych metod i podejść, ale ten z lat 2008-2010 nie odcisnął swego piętna na popularności szczupłego zarządzania. Przypomina mi się jednak inny kryzys – pierwszy kryzys naftowy z roku 1973, który przyczynił się do zainteresowania Systemem Produkcyjnym Toyoty.

 

PO: Wspomniał Pan o Systemie Produkcyjnym Toyoty. Na ile dzisiaj, mówiąc o Lean Management oraz TPS, mamy na myśli tożsame kultury zarządzania?

TK: W naszym Lean Instytucie oraz szerzej w Lean Global Network staramy się bardzo mocno wzorować na filozofii działania Toyoty. Z tego powodu dużo „weteranów” Toyoty jest afiliowanych lub pracuje bezpośrednio w Instytutach należących do LGN. Wielu z nich pracowało dla Toyoty nawet 25 lat – stąd ta nazwa „weterani”. Wzorowanie się na TPS nie jest niestety powszechną praktyką. Wiele firm wdrażających Lean, łącznie z consultingowymi, nie czerpie z systemu i kultury japońskiego producenta w wystarczającym stopniu. Dla nas jest to zdecydowanie podstawowe źródło. Jesteśmy wdzięczni, że organizacja o tak głębokiej kulturze zarządzania, jaką jest Toyota, istnieje – stanowi ona niezbity dowód, że to, o czym mówimy, doskonale funkcjonuje i jest właściwą drogą do sukcesu. Toyota oczywiście popełnia też błędy, ale  ̶ co ważne ̶ uczy się na nich bardzo szybko. Miarą sukcesu Toyoty jest choćby średni zysk na każdym sprzedanym samochodzie. Według danych opublikowanych 2 lata temu ten zysk wyniósł ponad 2700 USD i był około 3 razy większy niż zyski innych masowych producentów samochodów. Przykładowo samochody marki Volkswagen przyniosły zeszłorocznemu liderowi w liczbie sprzedanych samochodów jedynie nieco ponad 800 USD. Warto też spojrzeć na wartość giełdową (ang. market capitalization – przyp. red.) Toyoty. W lutym tego roku była ona większa od sumy wartości giełdowej Daimlera (producenta Mercedesów – przyp. red.) i Volkswagena razem wziętych. Toyota znalazła lepszy sposób na produkowanie wyrobów, które są, po pierwsze, dobre jakościowo, a po drugie, oszczędnie wytwarzane. Uważam jednak, że jeśli decydujemy się na kopiowanie czegokolwiek od Toyoty, to powinien być to przede wszystkim sposób myślenia. Odwzorowywanie konkretnych rozwiązań techniczno-organizacyjnych zaprowadzi nas bowiem donikąd. To, że Lean działa w wielu sektorach nieprodukcyjnych, jest przykładem na popularyzację sposobu myślenia, a nie tylko twardych narzędzi.

 

PO: Czy globalni przywódcy LEI, pokroju dra Jamesa Womacka, Johna Shooka czy prof. Daniela Jonesa, wymieniają doświadczenia, pozostając w stałej relacji z osobami z Toyoty?

TK: Tak. W szczególności John Shook, szef amerykańskiego Lean Enterprise Institute oraz przewodniczący Lean Global Network, ma doskonałe kontakty z Toyotą, a szczególnie z panem Fujio Cho, który był przez wiele lat prezesem największego zakładu produkcyjnego Toyoty w USA, w Georgetown w stanie Kentucky, później w latach 1999–2005 prezesem całego koncernu, a obecnie jest honorowym przewodniczącym Toyota Motor Corporation. John Shook regularnie odwiedza w Japonii pana Fujio Cho, wymieniając doświadczenia nt. Lean i TPS. Warto w tym miejscu dopowiedzieć, że John Shook był pierwszym w historii Amerykaninem, który objął funkcję menadżerską (kacho) w centrali Toyoty w Japonii. W Stanach Zjednoczonych kierował pracami Działu Administracji i Planowania w Centrum Badań, Rozwoju i Inżynierii Toyoty w Ann Arbor w Michigan oraz piastował funkcję starszego doradcy w Toyota Supplier Support Center w Lexington w stanie Kentucky.

 

PO: Jak istotny, w ramach koncepcji Lean, jest Kaizen i czy fakt, że wywodzi się on z głębokich korzeni kultury shinto, nie stanowi jednej z przyczyn niepowodzeń związanych z wdrożeniami koncepcji Lean na Zachodzie?

TK: Sądzę, że mimo iż źródła koncepcji ciągłego doskonalenia są być może dla świata zachodniego inne niż w Japonii, to jednak ciągłe znajdowanie lepszych sposobów nie jest nam obce. Zachodnie firmy doskonaliły się i rozwijały na długo przed tym, zanim usłyszały o samej koncepcji Kaizen. Nie miało to może zwykle charakteru codziennych usprawnień, rozwój był bardziej skokowy, ale jednak był. Może to z mojej strony idealistyczne, ale sądzę, że my zawsze dążymy do tego, aby coś poprawić. Jeśli chodzi o samą KULTURĘ ciągłego doskonalenia w stylu japońskim, to faktycznie, jej rozwijanie wymaga od nas sporo systematycznego wysiłku i większości firm to nie wychodzi.  Warto też wiedzieć, że program sugestii pracowniczych został zapoczątkowany w Toyocie w 1951 roku po wizycie Eiji Toyody w zakładach Forda w lipcu 1950 roku. A więc inspiracja do ciągłego doskonalenia szła też w drugim kierunku.

 

PO: Proszę opowiedzieć, czym się cechuje modelowy proces transformacji Lean.

W ramach Lean Global Network, pracując wraz z Johnem Shookiem, opracowaliśmy złożony z pięciu elementów Ramowy Model Transformacji Lean, którego opis jest dostępny na naszych stronach internetowych. Według tego modelu każda transformacja czy zmiana powinna zacząć się od wyznaczenia celu. Ten cel będzie zależeć od sytuacji, bo może będziemy chcieli doskonalić jedynie jakiś wybrany obszar, konkretny proces albo cały zakład. Kluczowa jest odpowiedź na pytanie: jaki problem próbujemy rozwiązać? Aby ten cel osiągnąć, potrzebujemy jeszcze czterech elementów. Pierwszym z nich jest doskonalenie procesów przy użyciu konkretnych metod i narzędzi, na których w początkowej fazie popularyzacji Lean koncentrowały się wszystkie firmy, tzn.: 5S, SMED, Kanban, TPM, VSM, system ssący itd. Bardzo dobra praktyczna umiejętność stosowania tych metod jest nieodzowna. Stąd też potrzebny jest trzeci element modelu w postaci konsekwentnego rozwoju potencjału wszystkich pracowników, na wszystkich szczeblach organizacji. Należy wyznaczyć odpowiednie obszary rozwoju kompetencji pracowników, aby mogli swobodnie posługiwać się wspomnianymi metodami i rozwiązywać problemy oraz umieli się skutecznie organizować. Kolejny, czwarty element obejmuje system zarządzania i kształtowanie wzorców przywódczych na wszystkich szczeblach hierarchii przedsiębiorstwa. Nie mam tu na myśli jedynie najwyższego kierownictwa, ale wszystkich przełożonych, którzy kierują nawet małą grupą podwładnych. Piąty element ma charakter kulturowy ̶ to Lean w sposobie myślenia i w codziennym zachowaniu każdego pracownika. Aby skutecznie dokonać zmiany, musimy działać efektywnie we wszystkich pięciu obszarach jednocześnie. Jeśli któryś pominiemy, czeka nas porażka.

 

PO: Coraz głośniej mówi się o tzw. fabryce jutra, czyli zautomatyzowanym cyber-fizycznym zakładzie. Jak według Pana będzie ewoluowała rola człowieka w fabryce, powiedzmy pod naciskiem rewolucji przemysłowej?

TK: Będziemy potrzebowali bardziej wykwalifikowanych ludzi, ponieważ ktoś będzie musiał projektować zarówno procesy, jak i same maszyny. Nie wykluczam w dalekosiężnej perspektywie sytuacji, w której automaty będą projektowane przez inne automaty. Niemniej idea ciągłego doskonalenia oraz oszczędnego gospodarowania zasobami będzie cały czas aktualna, zmienią się jedynie metody. Z badań, jakie przeprowadzał jeden z moich współpracowników, wynikało, że główne przyczyny obniżenia efektywności maszyn zautomatyzowanych są związane ze stratami przypisywanymi do obszaru „człowiek”. Na pierwszy rzut oka wniosek ten jest niezgodny z intuicją. Wydaje się, że pracownik jednak będzie jeszcze bardzo długo niezbędny, np. do wykonywania czynności z zakresu utrzymania ruchu i rozwiązywania problemów nawet w środowisku bardzo wysoko zautomatyzowanym. Od ludzi nie uciekniemy.

 

PO: Jak, inwestując w zautomatyzowane linie technologiczne, roboty czy naszpikowane inteligentnymi technologiami obiekty, uniknąć pułapki zarządzania przez pryzmat efektywności zasobów?

TK: Faktycznie, ciągle jeszcze wiele firm zwraca uwagę przede wszystkim na efektywność procesów technologicznych, mimo że większy potencjał tkwi przeważnie w organizacji całego przepływu (materiału, produktu, półproduktu), czyli tego, co dzieje się pomiędzy tymi wspaniałymi, nowoczesnymi środkami produkcji. Niektórzy uważają niestety, że głównym miernikiem efektywności może być po prostu stopień wykorzystania maszyn i urządzeń. Aby się przed tym myśleniem uchronić, należy odpowiednio ustalić, w jaki sposób będą oceniani managerowie. Mierniki efektywności dla managerów powinny być zorientowane na czas, np. czas przejścia od przybycia surowca do fabryki do wysyłki wyrobu gotowego z tego surowca, czas od zamówienia od klienta do wysyłki, tempo zamówień klienta.

 

PO: W wydanej w 1996 książce pt. „Lean Thinking” James Womack i Daniel Jones przedstawili pięć zasad szczupłej organizacji. Jedna z nich brzmi: „Określenie wartości dla klienta”, czyli jakości, funkcjonalności, ceny, wyglądu, dostępności w danym miejscu i czasie, dodatkowych usług i terminowości dostarczenia. Dzisiaj konsument w sposób bezprecedensowy wkracza do fabryk.  Producent musi dostarczać coraz bardziej zindywidualizowane produkty. Czy z uwagi na rosnący wolumen wariantów, mających zaspokajać zwiększone potrzeby klientów, rośnie znaczenie wspomnianej zasady, kosztem czterech pozostałych?

TK: Zaraz po II wojnie światowej, ale także w latach 60., mieliśmy do czynienia z rynkiem producenta. Od tamtego czasu stopniowo zamieniał się on w rynek klienta, dostawcy musieli się dostosować do oczekiwań i rosnących wymagań konsumentów. Ten zapoczątkowany ponad 50 lat temu kierunek jest nadal kontynuowany – klienci żądają różnorodności, funkcjonalności oraz jakości, która, naturalnie, ma charakter wielowymiarowy. Z tego punktu widzenia pojęcie wartości nabiera bardzo dużego znaczenia. Chciałbym wskazać tu na jedną bardzo ważna cechę produktu lub usługi, na którą zwraca uwagę wielu klientów – chodzi o innowacyjność. We wrześniu 2012 roku, gdy odwiedzałem zlokalizowany w Cambridge amerykański Lean Enterprise Institute, zobaczyłem przed bostońskimi sklepami długie kolejki. Trafiłem na dzień premiery nowego iPhone’a. To przykład, że kierunek innowacyjności jest obecnie dominujący w wyścigu konsumenckich trendów. Ponadto, dzisiaj z jednej strony mamy mechanizmy umożliwiające nam indywidualne śledzenie gustów klienckich, a z drugiej bezprecedensową możliwość oddziaływania na ich preferencje. Obraz jest coraz bardziej skomplikowany. Podsumowując, myślę, że znaczenie tej pierwszej zasady Lean istotnie rośnie, ale nie kosztem pozostałych czterech zasad.

 

PO: Rosnąca imigracja zarobkowa zajmuje coraz więcej miejsca w polskim przemyśle. Jak zapewnić trwanie Lean w szczupłej organizacji, przy rosnącej ilości pracowników nigdy wcześniej niepraktykujących koncepcji? Czy nie istnieje niebezpieczeństwo „rozwodnienia” Lean przy rotacji lub adaptacji dużej ilości pracowników?

TK: Każdorazowo przyjęcie wielu pracowników, niekoniecznie imigrantów ze wschodu, wiążę się z dużą zmianą w organizacji, a co za tym idzie, niebezpieczeństwem braku wystarczająco sprawnej i efektywnej metody przekazywania kultury organizacyjnej. Dodatkowym utrudnieniem w przypadku zatrudniania kadr z zagranicy jest bariera językowa, która może wydłużyć czas nasiąkania kulturą ciągłego doskonalenia.

Przykładem dodającym w tym względzie otuchy jest fabryka NUMMI (ang. New United Motor Manufacturing, Inc. – przyp. red.), kiedy to General Motors przeznaczył do joint venture z Toyotą swój najgorszy zakład (uruchomienie produkcji w joint venture miało miejsce w 1984 – przyp. red.). Po roku współdziałania z Japończykami, mimo że zdecydowana większość o złej reputacji załogi pochodziła z zamkniętego wcześniej zakładu GM, fabryka stała się najlepszym zakładem w General Motors.

 

PO: Większość transformacji Lean w USA kończy się porażką. Jak wskrzesić drogę Lean w zakładach, w których koncepcja upadła?

TK: Restartowanie programu, który się nie udał, jest dużo trudniejsze niż wdrożenie za pierwszym razem. Pracownicy kojarzą wówczas Lean ze złymi praktykami. Często dochodzi do niezbyt długo utrzymujących się wdrożeń lub zmian, ponieważ brakowało jednego z pięciu wskazanych przez mnie wcześniej elementów Modelu Transformacji Lean. Może kładziono zbyt duży nacisk na narzędzia, a zabrakło wsparcia filaru rozwoju potencjału pracowników. Być może istniał rozwój potencjału, ale management nie zdawał sobie sprawy, w jaki sposób postępować ̶ np. czy właściwie współpracuje z ludźmi, czy ma program audytów. Wielokrotnie stykałem się z sytuacją, że szef produkcji nie widział potrzeby odwiedzania hali produkcyjnej. Tego typu postawy eliminują wszelkie możliwości powodzenia zmiany w zakładzie. Tak więc ponowne wejście na drogę Lean przez przedsiębiorstwo jest możliwe pod warunkiem rygorystycznego i kreatywnego działania we wszystkich pięciu obszarach jednocześnie: wyznaczania klarownych celów zmian, doskonalenia procesów, rozwoju potencjału pracowników, rozwoju systemu zarządzania i zachowań przywódczych oraz kultywowania Lean w sposobie myślenia i codziennym zachowaniu.

 

PO: W Polsce sektor prywatny i publiczny rozwijały się po transformacji ustrojowej w skrajnie różnym tempie. Po przemyśle i usługach, to właśnie sektor publiczny stanowi naturalnie kolejne pole do wdrażania Lean. Czy jest on gotowy na przyjęcie szczupłej filozofii?

TK: Jako LEI nie mamy w Polsce doświadczeń z rynkiem publicznym. Mieliśmy dwa przypadki związane ze służbą zdrowia, ale oczekiwania w pierwszym przypadku związane były głównie z redukcją personelu (śmiech). Nasza filozofia Lean nie natrafiła na zrozumienie osoby zarządzającej. Druga próba dotyczyła dużego szpitala publicznego, gdzie mieliśmy doskonałe relacje z dyrektorem placówki. Przeprowadziliśmy ciekawe analizy, m.in. wykresy spaghetti, ukazujące skalę marnotrawstwa, ale okazało się, że inwestycja w projekt doskonalący nie jest kwestią pierwszej potrzeby.

 

PO: Jako profesor akademicki na Politechnice Wrocławskiej, szkoli Pan nowe pokolenie Lean przywódców…

TK: Moje działania w Politechnice Wrocławskiej ukierunkowują się bardziej na kształcenie dobrych inżynierów procesu czy inżynierów jakości niż przywódców Lean. Z uwagi na zapotrzebowanie przemysłu na tego typu specjalistów błyskawicznie znajdują oni pracę często jeszcze przed opuszczeniem bram Politechniki. Mam jednak nadzieję, że to wykształcenie jest dobrym fundamentem, na którym ci młodzi ludzie mogą budować swoją karierę przyszłych przywódców Lean. I tak się w niektórych przypadkach dzieje. Z wieloma moimi byłymi studentami czy doktorantami utrzymuję kontakty i z satysfakcją odnotowuję ich wspaniałą karierę w biznesie, gdzie kultywują najlepsze praktyki Lean.

 

PO: Czy w związku ze zbliżającym się 30-leciem Lean, przygotowują Państwo specjalny program?

TK: Dwa lata temu hucznie obchodziliśmy jubileusz 25-lecia wydania książki pt. „Maszyna, która zmieniła świat”. W tym roku świętujemy 20-lecie założenia przez dra Jamesa Womacka amerykańskiego Lean Enterprise Institute oraz 10-lecie powstania Lean Global Network. Podwójny powód do celebracji sprawił, że zdecydowaliśmy się na powrót do źródeł i zorganizowanie dorocznego spotkania we wrześniu w mieście Toyota, w Japonii, gdzie nie tylko znajduje się centrala Toyota Motor Corporation, lecz także wiele zakładów produkcyjnych tego koncernu.

Wybicia:

Filozofia Lean przynosi kolejnym społeczeństwom wymierne oszczędności, m.in. poprzez bardziej oszczędne gospodarowanie zasobami.

…ciągle jeszcze wiele firm zwraca uwagę przede wszystkim na efektywność procesów technologicznych, mimo że większy potencjał tkwi w organizacji całego przepływu…

 

Autor: Tomasz Koch

Profesor Tomasz Koch jest członkiem założycielem międzynarodowej sieci Lean Global Network zarejestrowanej w Cambridge, MA, USA jako organizacja non-profit, która zrzesza obecnie 23 organizacji rozlokowanych na 6 kontynentach. Od września 2014 roku jest członkiem pięcioosobowego Komitetu Zarządzającego (Executive Committee) Lean Global Network, któremu przewodniczy John Shook.

Profesor Tomasz Koch jest współzałożycielem i prezesem zarządu Lean Enterprise Institute Polska utworzonego w 2006 roku z misją rozpowszechniania zasad i praktyk filozofii Lean w Polsce. Przed założeniem Instytutu prof. Tomasz Koch uruchomił, począwszy od 1999 r., Program Lean Manufacturing na Politechnice Wrocławskiej. Program opierał się przede wszystkim na opracowaniu zestawu szkoleń z obszaru szczupłych metod i technik, które były oferowane przez Wrocławskie Centrum Transferu Technologii. Część tych szkoleń była opracowywana przez zespół przy współpracy z Center for Manufacturing, University of Kentucky.

Prof. Tomasz Koch prowadził setki warsztatów i szkoleń dla menedżerów z przemysłu z dziedziny Lean Management oraz zarządzania jakością. Ma bogate, wieloletnie międzynarodowe doświadczenie z Uniwersytetu Brunela w Londynie (9 miesięcy), Uniwersytetu w Stuttgarcie (2,5 roku) i będąc na pełnym etacie profesora na Central Connecticut State University w USA (1 semestr). Współopracowywał polskie wydania podręczników „Learning to See (Naucz się widzieć)”, „Creating Continuous Flow (Tworzenie ciągłego przepływu)”, „Making Materials Flow (Logistyka wewnętrzna fabryki wg zasad Lean Manufacturing)”, „Creating Level Pull (Poziomowany system ssący)” i „Seeing the Whole (Zobaczyć całość)”.

Prof. Tomasz Koch jest wykładowcą na kierunku studiów Zarządzanie i Inżynieria Produkcji na Wydziale Mechanicznym Politechniki Wrocławskiej i jest pracownikiem naukowym w Katedrze Technologii Laserowych, Automatyzacji i Organizacji Produkcji. Tytuł profesora otrzymał w 2007 roku.

 

Wywiad stanowi przedruk publikacji zamieszczonej na łamach magazynu Production Manager (2/2017) – pierwszego w Polsce czasopisma dedykowanego kadrom zarządzającym produkcją oraz procesami okołoprodukcyjnymi. Wywiad został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Media4Business Sp. z o.o.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

    Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
    Pełna klauzula

    Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej