Analiza rozszerzonego strumienia wartości od zakładu produkcyjnego do klienta — przypadek wycieraczki samochodowej

Analiza stanu obecnego

Menedżerowie Alpha Motors i Beta Wipers, którzy wspólnie pracowali nad poprawą przepływu wycieraczek samochodowych do zakładu montażowego, zwrócili uwagę na strumień dostaw wycieraczek zamiennych do dealerów samochodów i warsztatów serwisowych. Kierownictwo Beta Wipers od lat wiedziało, że nierówne i nieprzewidywalne zamówienia na wycieraczki zamienne, jakie przychodziły z Alpha Motors, miały niewiele wspólnego ze znacznie bardziej regularnym schematem zamówień od kierowców samochodów. Trudno je było włączyć do świeżo wypoziomowanych harmonogramów produkcji.

Kierownictwo Alpha Motors było przekonane, że mogłoby poprawić własną dystrybucję części zamiennych, by ograniczyć ich koszty i zwiększyć dostępność części dla dealerów i klientów, czerpiąc z przykładu systemu dystrybucji części Toyoty, z którym świat zapoznał się w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku[1]. Z uwagi na owocną współpracę z Beta Wipers w przepływie części do zakładu montażowego wydawało się naturalne, że należy ją kontynuować w dziedzinie wycieraczek zamiennych. Aby osiągnąć korzyści wzdłuż całego strumienia aż do stanowisk usługowych u sprzedawców samochodów, Alpha Motors i Beta Wipers postanowiły włączyć do projektu postępowego dealera samochodowego, firmę B&K Motors[2].

Na początek powołano zespół, w którego skład weszli: ze strony B&K Motors — dyrektor generalny oraz menedżerowie ds. obsługi posprzedażowej i ds. części zamiennych, ze strony Alpha Motors — menedżerowie jednego z regionalnych ośrodków dystrybucji części (RPDC, ang. Regional Parts Distribution Center) oraz menedżerowie z krajowego ośrodka dystrybucji części (NPDC, ang. National Parts Distribution Center), a ze strony Beta Wipers — menedżer ds. linii produktu oraz dyrektor zakładu produkcyjnego. Członkowie zespołu przeszli razem wzdłuż całego strumienia wartości, zaczynając od dealera poprzez zaopatrujący go RPDC i NPDC Alpha Motors aż po magazyn i wreszcie zakład produkcyjny Beta Wipers. Analizowano każdy krok, zastanawiając się, czy wytwarza on wartość, czy nie wytwarza, lecz jest obecnie niezbędny (praca incydentalna), czy wreszcie nie wytwarza wartości i jest zbędny (marnotrawstwo). W ten sposób zidentyfikowano i przeanalizowano wszystkie kroki konieczne do montażu i dystrybucji wycieraczki, począwszy od zakładu produkcyjnego Beta Wipers aż po dealera samochodów Alpha Motors.

W Beta Wipers zauważono, że komponenty transportuje się do gniazda montażu i magazynuje w supermarkecie części. Wycieraczka po zmontowaniu była magazynowana w supermarkecie wyrobów gotowych, skąd wysyłano ją do magazynu Beta Wipers. Całe postępowanie obejmowało łącznie 27 kroków, z czego tylko trzy dodawały wartości i zajmowały 30 sekund. Prześledzono drogę wycieraczki wytwarzanej w największych ilościach, przeznaczonej do obecnie produkowanych samochodów. Wycieraczki do modeli starszych, wycofanych już z produkcji, wytwarzano na odrębnej linii produkcyjnej.

Gdy zespół zajął się magazynem Beta Wipers, trudno mu było znaleźć jakieś czynności dodające wartości. Wciąż zadawano sobie pytanie, czy klient uznałby wycieraczkę za mniej wartościową, gdyby poszczególne kroki — rozładowanie ciężarówki, odkładanie wycieraczki, jej przechowywanie, komisjonowanie i wysyłanie — można było pominąć bez konsekwencji dla samego produktu. Stwierdzono ostatecznie, że w magazynie nie ma czynności dodających wartości. Niemniej wycieraczki musiały jakoś dotrzeć do klientów, toteż w stanie obecnym odnotowano czas przetwarzania — rzeczywisty czas wykonywania takich czynności fizycznych, jak rozładowywanie, komisjonowanie i pakowanie. W podobny sposób przeanalizowano NPDC i RPDC Alpha Motors oraz B&K Motors.

Zespół odnotowywał również przepływy informacji na każdym etapie. Firma B&K raz na tydzień — co środę o godzinie 15.00 — zamawiała części, które przybywały w następnym tygodniu, przywożone specjalnym kursem samochodu ciężarowego. Jeśli poza tym regularnym cyklem zabrakło jej jakiejś części, mogła je zamówić dowolnego dnia (za dodatkową opłatą) poprzez funkcjonujący w Alpha Motors system nadzwyczajnych zamówień. Części takie były dostarczane następnego dnia przesyłką kurierską.

Wszystkie zamówienia były przesyłane za pośrednictwem zespołu obsługi klienta Alpha Motors Parts, który wprowadzał je do systemu zamówień Alpha. Co wieczór system komputerowy przeprowadzał aktualizację stanu zapasów w RPDC i NPDC. Sporządzał też listy części do wysyłki dla krajowego ośrodka dystrybucji części i wszystkich ośrodków regionalnych. Listy produktów do wysyłki z NPDC do poszczególnych RPDC sporządzano dwa razy na tydzień.

Zamówienia Alpha Motors trafiały do Beta Wipers na dwa sposoby. Po pierwsze, co miesiąc przesyłano prognozę przyszłego zapotrzebowania. Po drugie, z Alpha Motors wysyłano do Beta Wipers cotygodniowe zamówienie na wycieraczki zamienne, które miały być instalowane u dealerów. Każde zamówienie trafiało do działu obsługi klienta Beta Wipers i było wprowadzane do systemu komputerowego. W centrali Beta Wipers dział sterowania produkcją wykorzystywał te informacje do ustalania wolumenów produkcji, a dział planowania magazynu organizował cotygodniowe wysyłki z magazynu Beta do NPDC Alpha Motors.

Gdy zespół prześledził całą drogę od dealera w górę strumienia aż do zakładu montażowego Beta Wipers, doszedł do wniosku, że istnieje mnóstwo możliwości poprawy przepływu wartości do klienta. Wycieraczki w całej jej drodze dotykano 42 razy, lecz tylko w czterech przypadkach oznaczało to dodawanie wartości. Czas przetwarzania dla wycieraczki wynosił 121 minut, lecz z tego tylko 90 sekund dodawało wartości dla klienta! Czas przejścia — całkowity czas potrzebny na przejście wycieraczki przez cały strumień wartości — wynosił w najlepszym razie 197 dni. Na dodatek zaś szansa, że wycieraczki przejdą przez strumień wartości w doskonałej jakości, w ilości zgodnej z zamówieniem i we właściwym czasie, wynosiła 83%. Te długie czasy przejścia i wielość punktów planowania powodowały, że klientowi nie zapewniano optymalnej obsługi (z powodu niedoborów części), podczas gdy zapasy w każdym punkcie systemu były zbyt duże (co podnosiło koszty), a sam system słabo reagował na zmiany popytu ze strony klienta.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij