Problem nr 3: Wyniki audytów są świetne, uzyskujemy ponad 90% zgodności z wymogami, ale rzeczywista sytuacja mocno odbiega od naszych oczekiwań.

Jeżeli zaobserwowałeś ten problem w swojej firmie, to prawdopodobnie źle określiłeś oczekiwany stan w listach audytowych, a być może również w standardach. Jeżeli twoi audytorzy dostali zadanie sprawdzenia „czy na stanowisku znajduje się standard pracy?” lub „czy wszystkie standardy pracy zostały podpisane przez użytkowników?”, będą szukali dokumentów i formalnych potwierdzeń i jeżeli je znajdą, zaliczą audyt pozytywnie, bez skupienia się na rzeczywistej jakości aktualnego procesu. Jeżeli pytania w arkuszu audytowym zmienimy na: „czy pracownicy stosują się do wyznaczonych standardów i czy osiągają założone rezultaty?” lub „czy pracownicy bez trudu, w ciągu pół minuty potrafią znaleźć potrzebny standard?”, wtedy dowiedzą się dużo więcej o funkcjonowaniu procesu, jego skuteczności i problemach do usunięcia.

Czas na kolejną skuteczną zasadę:

Audytuj zachowania użytkowników procesu i wyniki, które uzyskują, a nie samą obecność standardu, procesu lub narzędzia.  

Problem nr 4: Te same odstępstwa od standardu wciąż powracają! Nic się nie poprawia.

Jeżeli ten problem dotyczy twojego procesu, zwróć uwagę, co się dzieje po audycie, jak wykorzystujesz jego wyniki. Sprawdź, jak wyznaczane są działania korygujące. Czy są w ogóle określane? Czy nakierowane są na usunięcie przyczyny źródłowej, czy tylko chwilowe zatrzymanie problemu? Czy daty realizacji są odpowiednio ambitne? Czy może są rozciągnięte w czasie lub nierealnie szybkie, od razu skazane na niedotrzymanie? Czy działania określone są wystarczająco konkretnie? A może wciąż pojawiają się działania korygujące typu “porozmawiać z pracownikami”, “sprzątnąć”, “zmotywować zespół”? I to bez refleksji, czy rzeczywiście zmienią one sytuację na lepsze.

Nasza rada w tej sytuacji:

Dodaj do swojego arkusza pytań audytowych pytanie „Czy wszystkie działania z poprzednich audytów zostały wdrożone lub eskalowane na wyższe poziomy firmy?” Dzięki temu twój proces audytowy uzyska więcej dyscypliny. A jeżeli potrzeba ci większego zdyscyplinowania i „potrząśnięcia” organizacją, umieść to pytanie jako pierwsze w arkuszu i uzależnij od jego spełnienia całość zaliczenia audytu. Efekty będą natychmiastowe!

Problem nr 5: Wyniki audytów są bardzo zależne od audytora. Jedni są bardzo surowi, inni podchodzą do oceny łagodnie.

Ten problem powoduje zwykle albo brak właściwych standardów, czyli brak obiektywnego punktu odniesienia dla audytorów, albo niewłaściwe, odwołujące się do opinii audytora sformułowanie pytań audytowych. Jak walczyć z tymi zjawiskami?:

1. Po pierwsze – nigdy nie rozpoczynaj audytowania obszaru przed określeniem standardów dla niego. Im lepszy standard, tym łatwiej będzie audytowanym zrozumieć oczekiwania, a audytorom utrzymać obiektywizm i konsekwencje.
2. Audytorzy mają swoje opinie, różne doświadczenie i wiedzę – im mniej arkusze audytowe będą się odwoływały do ich opinii a bazowały na obserwacji faktów w stanie obecnym, tym bardziej obiektywny będzie proces audytu. Zamiast pytać „czy obszar jest czysty?”, lub „czy zgromadzona ilość materiału jest odpowiednia?”, pytaj „czy na stanowisku znajdują się narzędzia, których nie stosuje się w procesie?” lub „czy ilość zgromadzonego materiału mieści się w granicach określonych w standardzie?”

Problem nr 6: Podczas audytów dyrektorzy patrzą często na szczegóły procesów, na przykład sprawdzają w czasie audytu TPM poziom oleju. Nie jest jasne, kto i co powinien audytować oraz jaki jest cel tych audytów.

Zrozum, że cel audytów na różnych poziomach organizacji, nawet przeprowadzanych przy użyciu dokładnie tych samych arkuszy audytowych, jest różny. I dlatego będzie się przedstawiał następująco:

1. Na niższych poziomach organizacji audytorzy powinni sprawdzać rzeczywiste warunki i poziom kontroli procesu. Nadzór średniego szczebla powinien w czasie audytów zrozumieć, czy ich podwładni radzą sobie z  prowadzeniem procesów i zapewnić wsparcie, jeżeli jest potrzebne. Dyrektorzy i prezesi biorą udział w audytach, aby pokazać, że audytowane procesy i narzędzia są ważne i zapewnić coaching lean w ich stosowaniu dla swoich podwładnych.
2. Na niższych poziomach audyty powinny odbywać się częściej niż na wyższych.
3. W PDCA fazy „sprawdzaj” i „zastosuj” z natury przynależą do obowiązków kierowników i nadzoru wszelkich szczebli. Audyty nie powinny więc być oddawane wyspecjalizowanym zespołom audytowym, ale powinny stanowić normalny, regularny obowiązek wszystkich przełożonych.
4. Wiele jest struktur audytowych i sposobów zorganizowania tego procesu, możesz wybierać tak, aby jak najlepiej spełniały one twoje potrzeby. Audyty kaskadowe (warstwowe, realizowane na wszystkich poziomach firmy) są najlepszym sposobem na zaangażowanie szerokich grup przełożonych, audyty krzyżowe (sprawdzanie obszarów zarządzanych przez kolegów na tym samym szczeblu organizacyjnym) pozwalają na spojrzenie na obszar świeżym spojrzeniem, a audyty regularne, ale wykonywane w obszarach wylosowanych z puli, będą sprzyjały stałemu utrzymaniu wszystkich obszarów w gotowości. Ważne, aby dobrze określić swoje potrzeby i dokonać świadomego wyboru, jaki system audytowania najlepiej je spełni.

Podsumowując, warto mieć wciąż w pamięci myśl przewodnią z początku naszego artykułu, że ostatecznym, wizyjnym celem audytowania jest takie ustabilizowanie systemu i procesów, aby można było zupełnie zaprzestać formalnego audytowania i przejść na nawyk ciągłego PDCA. Jeżeli na drodze do tego stanu znajdujesz przeszkody w postaci wymienionych wyżej problemów, to potraktuj je tak, jak potraktowałbyś jakiekolwiek rozbieżności, czyli jak najszybciej staraj się wdrożyć środki korygujące. „Plan” i „wykonanie” pomogą ci we wdrażaniu lean i uzyskaniu oczekiwanych wyników, ale tylko ich uzupełnienie zdyscyplinowanym „sprawdź” i „zastosuj” przekształci chwilowy sukces w trwałą i stabilną zmianę.

Małgorzata Jakubik

Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.