Na to pytanie odpowiada Art Byrne, który w ciągu ostatnich 30 lat, piastując najwyższe stanowiska zarządcze, przeprowadził transformacje Lean w ponad 30 przedsiębiorstwach w 14 krajach, a swoje doświadczenia opisał w dwóch bestsellerowych książkach: wydanej kilka lat temu Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management oraz właśnie ukazującej się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Polska Jak wdrożyć Lean.

Przez wiele lat byłem świadkiem kilkudziesięciu transformacji Lean. Cechą łączącą te naprawdę udane było prawdziwe zaangażowanie dyrektora generalnego w filozofię i praktykę Lean. Zdaję sobie sprawę, że większość dyrektorów będzie tym zaskoczona, ponieważ uczyli się tradycyjnego zarządzania i do niego się przyzwyczaili. W zasadzie za to się ich nagradza. Szacuję, że ponad 90 procent dyrektorów postrzega Lean jako program redukcji kosztów lub coś odnoszącego się tylko do produkcji. W rezultacie, zgodnie z tą logiką, delegują oni wdrożenie Lean na dyrektorów ds. operacyjnych. W końcu dyrektorzy generalni mają wystarczająco dużo pracy i zbyt mało czasu, by angażować się w taką inicjatywę. Może wystarczy więc zatrudnić konsultanta z dużą wiedzą na temat Lean, a ten wyszkoli szefa operacji. A dyrektor generalny? Wystarczy, że będzie na bieżąco informowany. Jego stanowisko można więc sprowadzić do słów: „Macie moje pełne wsparcie”.

Ma to sens w tradycyjnym sposobie zarządzania. Natomiast prawdziwi liderzy (w przeciwieństwie do tradycyjnych menedżerów) muszą zacząć myśleć w zupełnie inny sposób. Żaden dyrektor generalny zaangażowany w Lean nie był od początku ekspertem. Wszyscy oni zrozumieli jednak siłę Lean jako potężnej broni strategicznej i pojęli, że sami muszą się dużo nauczyć, aby osiągnąć jak najwięcej dla swojej firmy. Od początku przekonali się także, że Lean jest niemal zupełnym przeciwieństwem tradycyjnego zarządzania. Jego wdrożenie wymaga zatem wielkich zmian – często trudnych i niewygodnych dla wszystkich pracowników, także ich samych. Od nich wymaga prawdziwego przywództwa, a nie typowych rozkazów i kontroli, do których się przyzwyczaili.

Przywództwa zaś nie da się delegować. Zrozumieli zatem, że osobiście muszą przewodzić transformacji. Ale jak można przewodzić czemuś, na czym się tak naprawdę nie zna? Musieli więc się tego uczyć. Ale w jaki sposób? Istnieją książki i seminaria dające wyobrażenie i podstawy wiedzy – chłonęli je tak szybko, jak mogli. Prędko jednak przekonali się, że tak naprawdę nie da się nauczyć Lean w ten sposób. Jedyną drogą jest uczenie się przez działanie. To oznacza udział w wielu warsztatach kaizen i obecność w hali produkcyjnej. To ciężka praca, by dostrzec marnotrawstwo, które istniało w ich firmach, a nigdy wcześniej go nie dostrzegali.

W ten sposób ja sam zrozumiałem Lean. Miałem szczęście: kiedy zostałem wiceprezesem w Danaher, już na samym początku zatrudniliśmy konsultantów Shingijutsu. Wszyscy pracowali wcześniej na kierowniczych stanowiskach w Toyocie, a przez 10 lat przed utworzeniem własnej firmy konsultingowej pracowali bezpośrednio dla Taiichi Ohno, wdrażając System Produkcyjny Toyoty (TPS – Toyota Production System) w firmach z Toyota Group i u ich bezpośrednich dostawców. Konsultacje u nas zaczęliśmy od dwóch firm z mojej grupy – Jacobs Chuck i Jacobs (Jake) Brake. Moje biuro znajdowało się w fabryce Jake Brake, dlatego mnóstwo czasu spędziłem z konsultantami podczas warsztatów kaizen. Podobnie uczynili szefowie zakładów Chuck i Brake. Uczyliśmy się w niezwykle szybkim tempie. Każdego wieczoru zabieraliśmy naszych mentorów na kolację i wyciskaliśmy z nich kolejne porcje wiedzy. Usłyszeliśmy wiele historii o tym, jak Ohno ciągle popychał ich ku doskonaleniu. Przez cztery lata byliśmy ich jedynym klientem w Stanach. W tym czasie osiągnęliśmy poziom ekspertów Lean. Już na samym początku zdecydowaliśmy się robić wszystko, co każą, nawet jeśli wydawałoby się to najgłupszym pomysłem, jaki w życiu słyszeliśmy. Połowa ich instrukcji tak właśnie brzmiała, ale i tak je wykonywaliśmy. Dużo się dzięki temu nauczyliśmy. Zmiany nie zawsze przynosiły oczekiwany efekt za pierwszym razem, ale nigdy nie zgadzaliśmy się na powrót do starych zwyczajów. Dzięki konsekwencji w końcu wszystko działało jak trzeba. My zaś otrzymywaliśmy ważną lekcję, a firma osiągała duże zyski.

Byłem wiceprezesem, więc tak naprawdę nie musiałem spędzać dużo czasu w hali fabrycznej albo na kolacjach z konsultantami. Szybko jednak pojąłem strategiczny sens podejścia TPS, dlatego pragnąłem się uczyć i w końcu zostać ekspertem Lean. Gdy odszedłem z Danaher i zostałem szefem Wiremold, okazało się to bezcenne. W nowym miejscu nikt inny nie dysponował wiedzą na temat TPS, dlatego jako jedyny potrafiłem dostrzec istniejące tam marnotrawstwo. Co więcej, wiedziałem, jak zorganizować strukturę (oprzeć ją na strumieniach wartości) i warsztaty kaizen, które pomogły nam zlikwidować marnotrawstwo i osiągnąć wzrost. Zdałem sobie sprawę, jak trudno jest dostrzec możliwości i jak trudno przekonać ludzi do zmian, jeśli nie jest się prawdziwym liderem zaangażowanym w Lean. Opór wobec zmian bywa bardzo duży.

Przykład z wczesnego okresu w Wiremold – byłem w hali i zatrzymałem się przed jedną z walcarek. „Jak długo trwa przezbrojenie tej maszyny” – zapytałem pracowników. W odpowiedzi usłyszałem, że 14 godzin. „To nie do przyjęcia. Musimy zejść poniżej 10 minut” – odpowiedziałem. Nigdy w życiu nie widziałem walcarki, ale dzięki mojej wiedzy na temat Lean byłem pewien, że jest to możliwe. Wiem, że wszyscy pomyśleli, że jestem stuknięty. Gdybym wtedy kazał zejść poniżej 10 minut i zostawił ludzi samych sobie, nic by się nie zmieniło. Ale zorganizowałem serię warsztatów kaizen i wspólnie wzięliśmy byka za rogi. Zajęło to rok, ale w końcu udało nam się osiągnąć czas przezbrojenia na poziomie 6 minut. Coś takiego zmienia postać rzeczy. Wieść o takim sukcesie się niesie, a ludzie słuchają. Są w stanie zaakceptować nowe wyzwania, jeśli lider wie, co są w stanie osiągnąć, i potrafi podpowiedzieć drogę do celu. Nie da się też przecenić znaczenia widoku lidera zaangażowanego w pracę w hali fabrycznej, gdy ramię w ramię z szeregowymi pracownikami stara się wprowadzić usprawnienia. A tak przy okazji – w ciągu dziewięciu lat czterokrotnie zwiększyliśmy sprzedaż w Wiremold i podnieśliśmy wartość przedsiębiorstwa o prawie 2500%.

Z tych wszystkich względów ważne jest, by dyrektor generalny stał się prawdziwym ekspertem Lean. Niezbędnymi warunkami udanej transformacji Lean są: wiedza, co jest możliwe, chęć rzucania ludziom wyzwań i wskazywanie im drogi do osiągnięcia celu. Nie musisz od razu być ekspertem Lean. Ważne, byś rozumiał, dlaczego powinieneś nim zostać.

Autor: Art Byrne

Artykuł w oryginalnej, anglojęzycznej wersji ukazał się 15 lutego 2018 roku w The Lean Post i można go znaleźć tutaj.

Nowa książka Arta Byrne’a Jak wdrożyć Lean jest dostępna na leanbooks.pl.