Co to jest Lean Management? (fragmenty książki „Dyrektor firmy jako Lean Manager”)

Młody dyrektor przedsiębiorstwa produkcyjnego z północno-wschodniej Francji – Andrew Ward – staje przed wyzwaniem uzdrowienia zakładu, który z powodu słabej produktywności, niskiej jakości wyrobów i nadmiernie wysokich kosztów, ma zostać wkrótce zamknięty. Aby poprawić sytuację firmy, Andy musi radykalnie zmienić swój sposób działania. Dzięki wsparciu swojego amerykańskiego szefa, poznaje w praktyce zupełnie inny sposób zarządzania, a jego postawa jako szefa ewoluuje – z czasem staje się Lean Manadżerem.

Przedstawiamy fragmenty bestsellerowej powieści Michaela i Freddy’ego Balle „Dyrektor firmy jako Lean Menadżer. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa.”, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2012 roku.

Andy wraz z grupą menadżerów zarządzających całej korporacji są na spotkaniu, na które prezes (Jenkinson) zaprosił swojego danego mentora Roberta Woodsa, praktyka Lean, aby ten spróbował wyjaśnić zebranym, czym właściwie jest Lean Management i czym różni się od tradycyjnego podejścia do zarządzania.

Człowiek, który w końcu stanął na podium i  wziął do ręki mikrofon, nie wyglądał na włóczęgę, ale raczej na kapitana szkunera z filmu z lat pięćdziesiątych. Ward zauważył, że chyba robił zakupy w tym samym sklepie co Jenkinson, ponieważ miał na sobie takie same beżowe, luźne spodnie i marynarską koszulę z zapinanymi na guziki kieszeniami i patkami na ramionach. Woods stał prosto jak kij i spod białych brwi, jasnoniebieskimi oczyma, spoglądał na zgromadzenie najwyższych szych w Nexplas. Miał opaloną, surową twarz z orlim nosem i wąskimi ustami. Wyglądał sędziwie, ale nie staro i miał niemal chłopięcy nawyk odrzucania do tyłu kosmyków siwych włosów, chociaż ten odruchowy gest był już w zasadzie niepotrzebny. Kiedy zaczął przemawiać, w jego głosie wyczuwało się wciąż obecnego ducha walki.

– Zarządzanie zgodnie z zasadami lean jest czymś zupełnie innym od wszystkiego co znacie”. Bob Woods rozpoczął bez dzień dobry, dziękuję czy obowiązkowego żartu. Kontynuował nie robiąc przerwy i  nie zwracając uwagi na ludzi, którzy najwidoczniej oczekiwali barwnego wstępu i nawet jeszcze nie zdążyli usiąść. „Lean dotyczy lepszej obsługi klientów przy pomocy mniejszego personelu, mniejszych zapasów i mniejszych nakładów kapitałowych. Osiąga się to poprzez lepsze zarządzanie procesami, z pomocą ludzi, którzy wiedzą co robią i tworzą wartość, czyli inaczej mówiąc, bez nadmiaru pracowników i buforów oraz marnotrawienia czasu i pieniędzy.

Na chwilę zamilkł i rozejrzał się po sali, jakby rzucając wszystkim osobiste wyzwanie.

– Dlatego też lean nie jest dla ludzi bojaźliwych. Phil poprosił mnie, żebym opowiedział wam o zarządzaniu zgodnie z zasadami lean. Jestem przekonany, że wygłaszanie takich przemów jest stratą czasu, ponieważ albo przyswajacie sobie te zasady w działaniu, albo nie przyswajacie ich wcale. Ale spróbuję.

W biznesie są zasadniczo trzy sposoby prowadzenia działalności. Pierwsza polega na tym, że kierownicy zarządzają wydziałami, polecając swoim ludziom wykonać jakieś działania. Realizujcie ten czy inny projekt, niezależnie od tego czy firma rzeczywiście osiąga korzyści, bo to jest wasza praca. Przeprowadzajmy audyty. Wydajmy gazetkę firmową. Wdróżmy nowe oprogramowanie. W niektórych przypadkach funkcjonuje to całkiem dobrze. Jeżeli mielibyście zbudować linię kolejową na zachodzie, musielibyście codziennie położyć wiele kilometrów torów, zachowując równą odległość między szynami. To wszystko. Reszta polega na rzuceniu ludzi do pracy. Ale w większości nowoczesnych firm działania nie są takie proste i ograniczanie się do wdrażania jakiegoś systemu czy wymagania zgodności z jakąś procedurą w nadziei, że to pomoże, jest bardzo rozrzutnym sposobem działania. Nikt nie chce zadawać pytań, ponieważ jest tylko trybem w maszynie.

Wiele osób zdało sobie sprawę z ograniczeń tego podejścia, polegającego na „rzucaniu ludzi do pracy”, więc wymyśliliśmy drugi sposób prowadzenia działalności, który polega na nagradzaniu za dobre wyniki finansowe. Rozumowanie jest proste: nieważne jak to robicie, ale jeżeli potraficie osiągnąć zyski, dostaniecie swoją dolę. Jeśli nie, no cóż … znajdziemy kogoś, kto potrafi. Jest to, ogólnie rzecz biorąc, bardziej efektywne niż pierwsza metoda, ponieważ przynajmniej motywuje ludzi do wysiłku, ale niewiele bardziej skuteczne. Poza tym, jest to marnotrawienie ludzkich talentów. Każdy robi to, za co mu płacą, ani więcej, ani mniej, a jeśli osiągacie zamierzony cel i wasz szef dostaje premię, wszyscy są zadowoleni. Myślenie nie jest uwzględnione w systemie nagród i premii, więc zdarza się tylko wtedy, gdy jest pożar i wtedy wszyscy stajemy się geniuszami. Tak właśnie wyglądają kariery większości z nas. Osiągaj zyski, albo pożałujesz. Niestety, indywidualny postęp osiągany jest kosztem kogoś innego, co również jest bardzo rozrzutnym podejściem.

Toyota opracowała zupełnie odmienny sposób zarządzania. Ich podejście polega na połączeniu działania z wynikami za pomocą cyklu PDCA. Jego istotą jest zaangażowanie zespołów w wspólne rozwiązywanie problemów. Toyota zidentyfikowała kilka typowych problemów i skłania ludzi do rozwiązywania ich tam, gdzie one występują, mniej lub bardziej szczegółowo. Zrozumienie tego jest ważne, jeżeli chcecie działać zgodnie z lean. Nie ma gotowych rozwiązań. Nie można kupić systemów lean. Musicie motywować wasze zespoły do wymyślania nowych rzeczy poprzez nieustanne testowanie nowych pomysłów i hipotez. Ten sposób polega na poddawaniu w wątpliwość założeń, na zadawaniu pytań. W końcu dochodzicie do stabilnych procesów, które w większości dobrze funkcjonują, a wyjątki stanowią podstawę rozwiązywania problemów i ciągłego doskonalenia. Poza tym, zmuszacie ludzi do uruchomienia szarych komórek, towaru rzadko używanego w naszych organizacjach w dzisiejszych czasach.

Żeby osiągnąć szczuplejsze procesy, musicie skłonić wszystkich do myślenia, w jaki sposób codziennie eliminować marnotrawstwo – wygłosił  Woods, rzucając wszystkim wyzywające, lodowate spojrzenie.

To czego nauczyliśmy się od Toyoty, to zapewnianie większego zadowolenia klientom przez zastosowanie Systemu Produkcyjnego Toyoty, wspomaganego przez Sposób Zarządzania Toyoty. Spróbuję pokrótce przedstawić wam te trzy tematy. Ale pamiętajcie, że wszystko sprowadza się do zdrowego rozsądku, który niestety w dzisiejszych czasach nie jest zbyt powszechny.

Na pewno wszyscy słyszeliście o zadowoleniu klienta. Zdefiniujmy to: dostawy na czas, dobre wyroby i możliwie najniższy koszt. Bezpieczeństwo i higiena pracy oraz zachowanie morale. Jakość. Koszty. Dostawy. Bezpieczeństwo. Morale. Może was to zdziwić, ale podejście Toyoty polega na tym, że oni naprawdę wierzą, że wartość dla klienta jest tworzona na hali produkcyjnej, przez wszystkich pracowników, a nie tylko przez inżynierów w wieżach z kości słoniowej i sprzedawców w salonach sprzedaży.

Z reguły zadajecie sobie dwa pytania:

  1. „Czy nasze produkty lub usługi zawsze rozwiązują problemy klientów?
  2. „Czy nasi ludzie cały czas rozwiązują swoje własne problemy, żeby to zapewnić?”

(…)

Otóż – powiedział Woods po kolejnej dłuższej pauzie – Toyota od ponad dwudziestu lat rozwija działalność poza Japonią i przy wprowadzaniu  swojego systemu produkcyjnego  natrafiła na te same problemy co my na zachodzie przy jego kopiowaniu. Tak jak w przypadku innych problemów, rzucili się do pracy, żeby je rozwiązać, próbując różnych środków zaradczych. Te środki zaradcze  koncentrowały się na kulturze, na zachowaniu ludzi – co jest największym wyzwaniem, nawet dla Toyoty. Bez odpowiednich zasad zachowania i wartości, System Produkcyjny Toyoty może być wykorzystany całkowicie źle i nie przynieść żadnych rezultatów. Zobaczcie, jak często konkurenci Toyoty ponosili porażki, nieraz bardzo spektakularne. Jak powiedział jeden z sensei, można stworzyć wizerunek Buddy i zapomnieć o umieszczeniu w nim duszy. Tak samo jak w Systemie Produkcyjnym Toyoty, wartości były początkowo przekazywane coraz niżej, uczniowi przez mistrza, podwładnemu przez szefa, bez żadnych pisanych komunikatów. I tak samo jak w przypadku Systemu Produkcyjnego Toyoty, pojawiły się wewnętrzne spory, że formalizowanie wartości zdławi je i doprowadzi do dalszych nieporozumień. Ale tak jak w końcu spisano podstawowe zasady Systemu Produkcyjnego Toyoty, tak samo ostatecznie Toyota opisała Drogę Toyoty, w celu edukowania ludzi w nowych zakładach.

Ostatecznie wymyślono, że Droga Toyoty opiera się na dwóch podstawach: ciągłym doskonaleniu i szacunku dla ludzi. Ciągłe doskonalenie dzieli się na trzy podstawowe zasady:

  1. Wyzwanie: posiadanie długoterminowej wizji wyzwań, z jakimi trzeba się zmierzyć w celu realizacji swoich ambicji – czego musimy się nauczyć, a nie co chcemy robić – a następnie, posiadanie hartu ducha potrzebnego do stawienia czoła wyzwaniu. Żeby to osiągnąć, musimy codziennie stawiać sobie wyzwania, żeby zobaczyć, czy realizujemy swoje cele.
  2. Kaizen: nic nie jest nigdy wystarczająco dobre, żaden proces nie może być uważany za dokonały, a więc działania muszą być ciągle doskonalone w dążeniu do innowacji i ewolucji.
  3. Genchi genbutsu: chodzenie do źródła, żeby na własne oczy zobaczyć fakty i podejmować właściwe decyzje, osiągać konsensus i zapewniać jak najszybszą realizację celów.

Szacunek dla ludzijest mniej znany poza Toyotą i zasadniczo obejmuje dwie zasady:

  1. Szacunek: poważne traktowanie problemów wszystkich partnerów i dokładanie wszelkich starań w celu zbudowania wzajemnego zaufania. Przyjmowanie odpowiedzialności za osiąganie celów przez innych ludzi. Również skłanianie do myślenia.  Jako menadżer muszę przyjąć odpowiedzialność za realizację przez moich podwładnych celów, jakie im stawiam.
  2. Praca zespołowa: rozwój indywidualny przez zespołowe rozwiązywanie problemów. Idea polega na rozwijaniu ludzi  i wzbudzaniu ich zaangażowania przez przyczynianie się do osiągania wyników przez zespół. Zespoły w hali produkcyjnej, cały zakład jako zespół, a na koniec zespół Toyoty.

Phil poprosił mnie o przedstawienie Drogi Toyoty tak, jak ja ją pojmuję i możliwie jak najwierniej oddał to, co przekazali mi moi różni sensei. Jestem pewien, że siedzicie tu wszyscy myśląc: „O co u licha w tym wszystkim chodzi?”

Bardzo szanuję Phila, ale szczerze mówiąc, nie sądzę, aby było to wykonalne. Nauczyłem się wszystkiego przez lata działania i zbierania informacji zwrotnych, aż w końcu coś dotarło do mojej zakutej głowy. W każdym razie, spróbuję, ale mogę wam przedstawić tylko moje osobiste poglądy na temat wartości Toyoty. Nie muszą one być wartościami Nexplas. W istocie nie wierzę, że wartości można traktować na zasadzie „kopiuj – wklej” – wynikają one z wspólnej historii, wspólnej nauki. Wydaje mi się, że prosząc mnie o przedstawienie Drogi Toyoty, Phil chciał abyście zrozumieli, że podstawą systemu produkcyjnego jest system zarządzania. Toyota tłumaczy swój sukces tym, że produkują dobrej jakości samochody, stosując System Produkcyjny Toyoty, który jest wspierany przez wartości zawarte w Drodze Toyoty. Obaj z Philem wierzymy, że punktem wyjścia do stosowania lean jest zrozumienie, że nie jest to tylko taktyka produkcyjna, ale cała strategia biznesowa. Jestem tu dzisiaj, aby zmobilizować was do sukcesu we wdrażaniu lean i zakwestionować wasze założenia dotyczące zarządzania.

Ward wyczuł ogólne poruszenie na sali. To co mówił Woods było zbyt bezpośrednie, żeby poprawić samopoczucie zebranych. O co mu chodzi? Że przyczyną, dla której nie osiągamy wyników nie jest to, że wprowadzanie lean jest trudne, ale to że my po prostu tego nie rozumiemy? Tak, to właśnie mówił Woods i było to bolesne.

– Ludzie przychodzą do mnie i mówią – uśmiechnął się znacząco – „oczywiście, że chcielibyśmy wprowadzić  to całe lean. Ale pan nie rozumie. Moi klienci mają wygórowane żądania. Moi dostawcy nie potrafią dostarczyć dobrej części. Moje kierownictwo nic nie rozumie. Moi pracownicy nigdy nie robią tego, co im się każe. Niech pan uda się  do moich klientów i powie im, żeby wdrażali lean, następnie niech pan porozmawia z moimi dostawcami i powie im, żeby wdrażali lean. Skoro już się pan tym zajmuje, może przekonałby pan również mój zarząd, że powinni przejść na lean? I moich pracowników też.”

Wood zrobił pauzę dla dodania dramaturgii i podjął na nowo.

– Życie byłoby wspaniałe, gdybyśmy mogli po prostu zrzucić winę na innych, ale niestety podróż w krainę lean zaczyna się od was obecnych na tej sali. Od każdego z was. Wielu próbuje, niewielu się udaje. Ci, którym się udaje, robią to w sposób spektakularny. Są to menadżerowie, którzy codziennie na hali produkcyjnej uczą się kwestionować swoje własne założenia na temat zarządzania i którzy uczą się jak zarządzać zgodnie z lean. Uczą się angażować swoich ludzi w nieustanne rozwiązywanie problemów, tak by procesy mogły dostarczać więcej wartości dla klientów przy wykorzystaniu mniejszych zasobów.

Podsumowując, osobiście nie lubię słowa „kultura”, ponieważ dla każdego oznacza ono coś innego. Wspólne wierzenia. Powszechne zachowania. Narodowe dziwactwa. Wszystko co wymieniłem i jednocześnie nic. A jednak kultura jest ostateczną barierą  w tworzeniu stałego wzrostu. Oprócz systemów lean, oprócz wspierających te systemy zachowań kierownictwa, musicie razem stworzyć kulturę lean. Nie jest możliwe, aby jakiekolwiek dwie kultury były takie same, ale przestudiowałem działania Toyoty i przez długi czas pobierałem nauki u ich sensei, przez co nauczyłem się kilku rzeczy, którymi warto się podzielić.

Po pierwsze, jest to kultura, w której zarząd nieustannie odwiedza zakłady pracy i bezpośrednio słucha swoich pracowników.

Po drugie, jest to kultura, w której narzędzia lean są codziennie wykorzystywane do wizualizacji potencjalnych problemów, po to, aby każdy mógł pytać „dlaczego?” tak długo, aż nie zostanie zidentyfikowana zasadnicza przyczyna i nie zostaną wdrożone środki zaradcze. Następnie wszystko sprawdza się tak długo, aż nie uzyska się pewności, że jest to właściwy sposób rozwiązania  konkretnego problemu.

Po trzecie, jest to kultura, w której „problemy mają pierwszeństwo”. Do dyrektorów docierają złe wieści od pracowników, ponieważ traktują je poważnie i z szacunkiem. Pracownikom dziękuje się za ujawnienie problemu, zamiast mówić, że mają siedzieć cicho i robić swoje. Wypróbujcie to kiedyś: podziękujcie komuś za ujawnienie problemu.

Idź i zobacz. Spytaj „dlaczego?”. Okaż szacunek.

Woods znowu przerwał, wpatrując się we wszystkich tak uporczywie, że zaczęli wiercić się na swoich siedzeniach, nie do końca pewni czy już skończył, czy nie. Obracał swoją jastrzębią twarz na wszystkie strony, jakby chciał spojrzeć każdemu w oczy.

– Phil uważa, że muszę wam to  powiedzieć – rzekł chrapliwym głosem. – Myślę, że niektórzy z was zrozumieją, inni nie, niezależnie od tego,  ile razy będzie im się tłumaczyć. Cokolwiek jednak będziecie robić, nie próbujcie przenosić kultury Toyoty na zasadzie „kopiuj wklej”. Już tego próbowano i zawsze bezskutecznie. W każdym razie, nie mylcie Toyoty z Systemem Produkcyjnym Toyoty. System Produkcyjny Toyoty jest ideałem, do którego dąży Toyota i do którego, w okresach świetności, się zbliża – dlatego właśnie chcemy zrozumieć, dlaczego robią to co robią.

Moim zdaniem musicie próbować i znowu próbować, nieustannie powtarzając sobie podstawowe zasady. Za każdym razem, gdy wasz pracownik rozwiązuje problem, wie więcej. Za każdym razem, kiedy pracownicy wspólnie rozwiązują problem, nie tylko doskonalą proces, ale również uczą się razem jako zespół. Za każdym razem, kiedy ulepszają proces albo dodają coś do produktu, budują sukces waszej firmy. Wy jesteście kierownictwem. Wy wszyscy zgromadzeni w tej sali. Nie ma nic więcej. Jeżeli będziecie pracować razem nad zmianą swoich zachowań w celu stworzenia środowiska pracy, w którym każdy pracownik może dodawać wartość do produktów, wierzę, że dużo zyskacie, tak jak zyskała Toyota. Ale sami musicie dojść do tego, jak to zrobić. Razem.

Dziękuję bardzo. Powodzenia.

Tekst jest przedrukiem fragmentów bestsellerowej powieści Michaela i Freddy’ego Balle „Menadżer Lean”, która ukaże się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w roku 2012.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej