Lean management, czyli “szczupłe zarządzanie” od 20 lat sprawdza się w firmach komercyjnych. W 2004 r. zaczęły stosować go pierwsze brytyjskie szpitale. Lean może być odpowiedzią również na polskie problemy ze służbą zdrowia i sektorem publicznym – uważa prof. Daniel Jones.

“Kluczem do sukcesu jest przekonanie ludzi, żeby sami dochodzili do nowych, lepszych rozwiązań” mówi Prof. Daniel Jones podczas X Konferencji Lean zorganizowanej we Wrocławiu w dniach 22-24.06.2010 przez Lean Enterpise Institute Polska:

Lean management to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem polegająca na maksymalnym wykorzystaniu posiadanych zasobów. Jej istotą jest uproszczenie czynności wykonywanych przez pracowników i oszczędzenie im zbędnego wysiłku. Zakłada oszczędność, likwidację zbędnych przestojów i wąskich gardeł w przedsiębiorstwie. Zasady lean management wymyślili w latach 50. menedżerowie i inżynierowie japońskiego koncernu Toyota. Dzięki ich stosowaniu firma stała się w latach 80. światowym liderem rynku motoryzacyjnego. W USA i Europie koncepcja lean management stała się popularna dzięki książce pt. “Maszyna, która zmieniła świat” Daniela Jonesa i Jamesa Womacka.

Rozmowa z prof. Danielem Jonesem

Dawid Zielkowski: Dlaczego brytyjskie i australijskie szpitale zdecydowały się na zastosowanie Lean Management?

Prof. Daniel Jones: – Bo służba zdrowia w tych krajach była najbardziej nieefektywną częścią sektora publicznego. Na zastosowanie lean zdecydowały się najpierw szpitale, które były w najgorszej sytuacji. Pierwsze próby stosowania lean w służbie zdrowia zbiegły się w tych krajach z uzyskaniem przez szpitale większej samodzielności w zarządzaniu finansami i większej niezależności od państwa. Po drugie szpitale świadczyły usługi na coraz niższym poziomie. Nie było żadnego uzasadnienia rosnącej liczby zgonów pacjentów. Udało mi się wyszukać szpitale, które eksperymentowały z lean i połączyłem je w sieć. Teraz te placówki współpracują i uczą się na swoich doświadczeniach. W 2007 r. odbył się pierwszy światowy szczyt lean w służbie zdrowia.

Czym różni się lean management od innych metod restrukturyzacji szpitali?

– W Wielkiej Brytanii próbowano na wiele sposobów zreformować służbę zdrowia. Przede wszystkim zmieniano strukturę szpitali i całego systemu opieki zdrowotnej. Towarzyszył temu napływ nowych środków z budżetu, ale nie było spodziewanych wyników. Kluczowa jest zmiana w podejściu personelu szpitalnego. Wszystkim wydaje się, że jeżeli placówka źle działa, to winni są jej pracownicy. Ale po dokładnej analizie okazuje się, że tkwią w wadliwym systemie. W szpitalach pracują świetni fachowcy – lekarze i pielęgniarki. Ale każdy z nich ma kontakt z pacjentem tylko przez chwilę i nie zastanawia się, skąd on przyszedł i dokąd musi iść. Jeśli personel będzie patrzył na całość pobytu pacjenta w szpitalu, dopiero wówczas może zrozumieć, dlaczego szpital źle działa.

Na czym konkretnie polega zastosowanie lean management w szpitalach?

– Nikt tak naprawdę nie wiedział, jak lean zadziała w służbie zdrowia. Wcześniejsze doświadczenia pochodziły tylko ze sfery produkcji. A tu zamiast produktu mieliśmy chorego człowieka. Zaczęliśmy od małych kroczków. Na początku usprawniliśmy działanie sal operacyjnych, laboratoriów i gabinetów rentgenowskich. Chcieliśmy, żeby lekarze mieli wszystko pod ręką i w czasie zabiegów nie wykonywali zbędnej pracy. Przedłużenie recepty lub ocenę wyników badań lekarze załatwiają z pacjentami telefonicznie. Zlikwidowano też rejestracje w przychodniach. Wszyscy oszczędzają na tym mnóstwo czasu. Personel przestał biegać po szpitalu. To był pierwszy widoczny rezultat naszej pracy.

Uproszczono pracę lekarzy, by nie marnowali czasu. W jaki sposób przekłada się to na wyniki finansowe szpitali i co zyskują na tym pacjenci?

– Na początku chodziło o likwidację wąskich gardeł. Nauczyliśmy też ludzi lepiej korzystać z urządzeń. Dzięki temu zaoszczędzono pieniądze, które wydano by na nowy, kosztowny sprzęt. Druga faza to przekonanie personelu, żeby na pobyt pacjenta w szpitalu patrzył całościowo. Wszystkie czynności wokół pacjenta zgraliśmy tak, żeby następowały zaraz po sobie. Dzięki temu pacjenci nie musieli tkwić w kolejkach, czekając na lekarza. Skróciliśmy czas pobytu pacjenta w szpitalu o połowę, jednocześnie nie zmniejszając czasu, jaki poświęca mu personel. Jakość usług nie pogorszyła się, a szpitale mogą przy tych samych środkach obsługiwać dwa razy więcej ludzi.

Lean management wydaje się być cudownym lekarstwem na bolączki służby zdrowia.

– Kluczem do sukcesu w lean jest przekonanie ludzi, żeby sami dochodzili do nowych, lepszych rozwiązań. Na początku będą potrzebować szkoleń i pomocy, ale ostatecznie to cały zespół szpitala musi zgodzić się na nowy system. W kilku przypadkach po wyjeździe konsultantów szpitale wracały do starych praktyk. Wiele szpitali było w tak złej kondycji, że lean był ich ostatnią deską ratunku. Część placówek traktuje lean jak nową modę. Są też takie, które nie dostrzegają swoich problemów i uważają, że nie potrzebują zmian. Lean z sukcesami jest wdrażany w placówkach w USA, Szwecji, Danii, Włoszech, Niemczech, Hiszpanii, Australii i Francji.

W Polsce szpitale nie są w pełni odpowiedzialne za swoje długi, których czasami nie są w stanie spłacić. Głównym źródłem utrzymania placówek są pieniądze z Narodowego Funduszu Zdrowia. Czy w takich warunkach lean management może coś zmienić w polskiej służbie zdrowia?

– Taki sam system działa w Wielkiej Brytanii. Z powodu kryzysu nie rosną środki przekazywane na opiekę zdrowotną, mimo że zwiększa się popyt na usługi medyczne, bo brytyjskie społeczeństwo się starzeje. Dlatego lean staje się coraz bardziej popularny. Kryzys finansowy wymusił zmianę w sposobie zarządzania sektorem publicznym w Wielkiej Brytanii. Rząd wymaga teraz większej odpowiedzialności i konkurencyjności od szpitali. W Polsce stoicie przed takimi samymi problemami. Waszych szpitali i państwa nie stać jednak na popełnianie tych samych błędów, których dopuścili się Anglicy.

* Prof. Daniel Jones jest prekursorem stosowania lean management w zachodnich firmach i współtwórcą światowego ruchu naukowego LM. W 2008 r. wydał książkę o zastosowaniu lean w służbie zdrowia – “Making hospitals work”.

Źródło: Gazeta Wyborcza Wrocław