Katie, wystąpisz na wrześniowej konferencji Lean i opowiesz o nawykach liderów – jak sądzisz, dlaczego liderom i menedżerom tak trudno przestać wskazywać gotowe rozwiązania i zacząć przewodzić w sposób świadomy? Czym właściwie charakteryzuje się świadomy lider?

Na etapie nauki w szkole i w początkach kariery zwykle nagradza się nas za właściwe odpowiedzi, szybkie gaszenie pożarów i natychmiastowe znajdowanie rozwiązań. Są to oczywiście ważne umiejętności, jednak kiedy zostajemy menedżerami lub liderami albo nasze stanowisko ma w sobie coś z coachingu, chodzi już o coś więcej niż znajomość odpowiedzi i podawanie gotowych rozwiązań. Wówczas chodzi o pomoc innym ludziom w rozwijaniu ich pewności siebie i umiejętności znajdowania rozwiązań. Trudność polega na tej zmianie. I jeszcze jedna kwestia. Nie jest tak, że jako liderzy i menedżerowie już nie rozwiązujemy problemów i nie pokazujemy naszej wiedzy czy doświadczenia. Czasem nazywam to balansowaniem – trzeba wiedzieć, kiedy należy podać odpowiedź, a kiedy o nią pytać. Kiedy wykazać się swoją wiedzą, a kiedy pozwolić zdobywać ją innym osobom. I jak dbać o wyniki biznesowe, jednocześnie dbając o rozwój ludzi.

Na tym polega prawdziwa sztuka przewodzenia. Uważam, że najważniejszym nawykiem, którego musimy się pozbyć, jest nawyk mówienia ludziom, co robić. Jesteśmy przyzwyczajeni dzielić się pomysłami i podawać gotowe rozwiązania, a często robimy to nieświadomie. Jedną z najważniejszych kwestii, które poruszę na konferencji, będzie więc to swoiste balansowanie w roli lidera. Zachowanie równowagi między wyznaczaniem kierunku i zapewnianiem wsparcia a podpowiadaniem i zlecaniem zadań. To wszystko wymaga zaś rozwijania nas samych.

Podróżujesz po świecie – czy widzisz różnice w odbiorze Lean między różnymi krajami lub branżami? Jak na tym tle wygląda Europa Środkowa i Polska?

Niekoniecznie widzę konkretne różnice. Sądzę, że nie chodzi tu o kraj czy branżę, ale bardziej o postrzeganie Lean jako zestawu narzędzi do rozwiązywania tylko pewnego rodzaju problemów z procesami lub do obniżania kosztów, o bardzo wąską definicję Lean. Tymczasem organizacje odnoszą większe sukcesy, gdy dostrzegają w Lean jego ludzki element, gdy kładą nacisk na naukę, na ludzi i rozwój ich umiejętności rozwiązywania problemów. Myślę, że dotyczy to wszystkich branż, a także wszystkich krajów.

Trudno więc stwierdzić, jak wypadają tu Polska i Europa Środkowo-Wschodnia. Właściwie sama chciałabym poznać odpowiedź na to pytanie. Jakie czynniki sprzyjają rozwojowi Lean, a jakie są przeszkody, być może wynikające z kultury czy mentalności? Jakie są cele? Co tak naprawdę dzieje się w polskich i środkowoeuropejskich firmach? I jakie muszą zajść zmiany, aby faktycznie odniosły one sukces. Jest to więc świetne zagadnienie do poruszenia podczas konferencji i cieszę się, że będziemy mieli ku temu sposobność.

Książka, którą napisałaś we współpracy z Isao Yoshino, opiera się na jego wnioskach wyciągniętych z wieloletnich doświadczeń. Który z tych wniosków wydaje ci się najważniejszy?

Jest ich kilka. Po pierwsze jedynym sekretem Toyoty jest jej podejście do uczenia się. Poruszam ten temat w książce i doceniam to w filozofii Lean. Chodzi o sposób, w jaki tworzymy warunki do nauki – dla innych i dla siebie samych. O pokorę, dzięki której mamy świadomość, że wciąż musimy się rozwijać i doskonalić. I doskonalić nasze zespoły oraz organizacje z myślą o poprawie sytuacji na świecie. Na tym polega istota kaizen.

Po drugie chodzi o robienie „małych rzeczy” każdego dnia odrobinę lepiej. Zacytuję słowa Yoshino z naszej książki: „Podejmij niewielki wysiłek, aby każdego dnia dać z siebie nieco więcej”. Na tym polega ciągłe doskonalenie. Także z czysto ludzkiego punktu widzenia – jeśli wszyscy pracujemy nad doskonaleniem siebie i dawaniem z siebie nieco więcej innym ludziom, stajemy się wielcy.

Po trzecie istotny jest nasz stosunek do błędów i porażek. Początek i koniec książki określają dwie porażki Yoshino: ta, której doświadczył na samym początku pracy w Toyocie, oraz ta, którą poniósł po wielu latach. Mimo upływu tak długiego czasu reakcja organizacji i jej liderów była podobna. Porażki nie są do końca złe, o ile wyciągamy z nich wnioski.

Podsumowując więc: podejście do uczenia się, gotowość, by każdego dnia dawać z siebie nieco więcej, oraz stosunek do porażek, bo dzięki nim możemy się wspierać i uczyć.

W jakim stopniu opowiadacie o własnych indywidualnych doświadczeniach, a w jakim o uniwersalnych ponadczasowych lekcjach?

Yoshino tłumaczy to w książce. Choć przedstawia swoje osobiste doświadczenia, tak naprawdę wyrażają one doświadczenia wielu pracowników Toyoty w tamtych czasach. Opowiada o swoich menedżerach, o ich podejściu „nie szukamy winnych, lecz okazji do uczenia się”, o ciągłym zadawaniu pytań i chodzeniu do gemba nie tylko po to, by obserwować proces, lecz także by okazać ludziom szacunek. Ale wszystko to odzwierciedla szerszy kontekst funkcjonowania Toyoty. To uniwersalne lekcje, co Yoshino wyjaśnia w książce w swoim Liście do czytelnika: „Chcę, aby czytelnicy wiedzieli, że nie myślę o tej książce jak o osobistej historii. Moje własne doświadczenie nie jest najważniejsze – to tylko doświadczenie jednej osoby. Wierzę, że rozmowy z Katie oraz moje wspomnienia wyrażają ogólne odczucia pracowników Toyoty w tamtych czasach. To tak, jakby Katie za moim pośrednictwem zapytała wszystkie siedemdziesiąt tysięcy osób w Toyocie o ich doświadczenia związane z uczeniem się przewodzenia i przewodzeniem w celu uczenia, a ja odpowiedziałem. Opowiadam o naszej kulturze i o naszym sposobie myślenia. Opowieści te stanowią historię mojego zaangażowania oraz są lekcjami, które wyciągnąłem ze swoich doświadczeń. Pod wieloma względami nie chodzi jednak o mnie – chodzi o nas wszystkich”.

Toyota odniosła wielki sukces. Yoshino wyjaśnia przyczyny w książce i wiele na ten temat napisano. Ale jak sądzisz – dlaczego tak niewielu firmom udaje się powtórzyć sukces Toyoty?

Ta kwestia wiąże się w dużym stopniu z moją odpowiedzią na jedno z poprzednich pytań. Jedynym sekretem Toyoty jest jej podejście do uczenia się. Nietrudno skopiować narzędzia. Jeśli przejąć od Toyoty to wszystko, co widać na pierwszy rzut oka, ale zapomnieć o uczeniu się, nie da się powtórzyć jej sukcesu. Stosowanie narzędzi bez refleksji nad ich wpływem na proces nie przyniesie spodziewanego efektu. Podobnie tkwienie przy modelu zarządzania opartym na nakazach i kontroli zamiast wspierania ludzi w uczeniu i myśleniu zaprowadzi donikąd.

Razem z Yoshino często nawiązujemy do tego, co widoczne, i tego, czego nie widać. Także w naszej książce staraliśmy się pokazać sekret sukcesu Toyoty, tak aby więcej osób mogło zrozumieć, na czym polega tworzenie skoncentrowanej na ludziach kultury ciągłego uczenia się. Tylko w ten sposób można budować organizację ludzi potrafiących rozwiązywać problemy i podążających w tym samym kierunku.

Czym wasza książka różni się od wielu książek dla liderów. Jaką nową wartość wnosi?

Czytam recenzje książki, opinie i komentarze na jej temat. Wynika z nich kilka rzeczy. Po pierwsze książka opisuje historie Yoshino na tle wydarzeń przełomowych dla Toyoty, takich jak założenie NUMMI czy program rozwoju menedżerów Kan-Pro. Jest więc tu mowa o tym, jak uczyć inne kultury podejścia właściwego Toyocie i jej sposobu myślenia. Przy czym wszystko to odkrywa przed czytelnikiem osoba wtajemniczona, człowiek, który spędził w Toyocie niemal całe życie zawodowe. Gdyby nie Yoshino, moglibyśmy nigdy nie usłyszeć tych opowieści, gdyż albo popadłyby w zapomnienie, albo nie byłyby dostępne osobom niemówiącym po japońsku.

Po drugie to, co chcieliśmy przekazać, opowiedzieliśmy przez prawdziwe wydarzenia. Zaczynając pracę nad książką, myślałam, że każdy rozdział będzie poświęcony konkretnemu zagadnieniu dotyczącemu przywództwa. Jednak wnioski Yoshino i jego doświadczenia mają większą wartość ze względu na mnogość lekcji, jakie może z nich wynieść czytelnik. Ułożyłam więc książkę na nowo, tak aby przedstawić w niej jego prawdziwą podróż po świecie niekończącej się nauki.

Po trzecie starałam się stworzyć dla czytelników pewne ramy, aby mogli zastanowić się nad własnymi doświadczeniami i swoim życiem. Aby przemyśleli, jak zastosować opisane zasady i praktyki w swoich organizacjach oraz jak wywierać na ludzi taki wpływ, jakiego pragną.

Po czwarte mamy tu punkt widzenia dwojga ludzi z dwóch różnych krajów, którzy mieszkali i pracowali zarówno w Japonii, jak i w USA. Ludzi, którzy starali się wzajemnie zrozumieć, mając jednocześnie podobne i odmienne doświadczenia oraz perspektywy. Mam nadzieję, że udało mi się to wszystko połączyć, aby czytelnicy też mogli czerpać z tego wiedzę.

Gdybyś mogła życzyć sobie jednej zmiany w firmach i zarządzaniu – co by to było?

Więcej czasu na refleksję i naukę. Często powtarzam, że refleksja jest początkiem, a nie końcem uczenia się. Z mojego doświadczenia wynika, że nazbyt często nie uwzględniamy refleksji w procesie uczenia się. Tak bardzo skupiamy się na wynikach, że nie jesteśmy w stanie poświęcić czasu na refleksję. Wydaje się nam, że go nie mamy. Ale to właśnie w ten sposób przyspieszamy proces doskonalenia i zaczynamy rozumieć problem, który staramy się rozwiązać. Rozumiemy proces i jesteśmy w stanie go usprawnić. Możemy wnieść więcej refleksji do cyklu PDCA (plan-do-check-adjust) czy PDSA, czyli plan-do-study-adjust. Chętnie zmieniam tu kolejność i mówię o cyklu SAPD – study-adjust-plan-do – aby podkreślić wagę fazy uczenia się. Z tego wynika sukces Toyoty. Jeśli będziemy powtarzać wciąż dwie fazy – planować oraz wdrażać i znów planować oraz wdrażać (plan-do) – albo w ogóle wciąż tylko wdrażać (do-do-do-do), niczego się nie nauczymy. Wówczas sami pozbawimy się możliwości powtórzenia sukcesu Toyoty i skażemy na niepowodzenie własną organizację i siebie samych.

Z niecierpliwością czekam na jesienną konferencję Lean. Chętnie poznam też wasze refleksje po przeczytaniu książki.

Książka Katie Anderson Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć ukazała się w Wydawnictwie Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

Katie Anderson wystąpi na konferencji Lean Management Trends & Practice, która odbędzie się 22–23 września 2022 roku we Wrocławiu oraz online.