Art Byrne

Przede wszystkim dlatego, że przyniesie to duże korzyści w prawie każdym obszarze. Większość tradycyjnych menedżerów zadających to pytanie ze zrozumiałych względów skupia się na zyskach finansowych – twoje zyski także wzrosną – ale istnieją o wiele ważniejsze korzyści. Z pewnością zauważysz dużą poprawę w zadowoleniu klientów, morale pracowników i kulturze firmy. W tradycyjnych firmach skupionych na osiąganiu miesięcznych wyników te rezultaty wydają się drugorzędne, jednak firmy Lean traktują je jako znacznie ważniejsze niż krótkoterminowy dochód lub przychody. Rozumieją, że to właśnie te zmiany ostatecznie napędzają długoterminowe wyniki finansowe, a przede wszystkim wartość przedsiębiorstwa.

Firma tradycyjna a firma Lean

Zacznijmy od zdefiniowania tradycyjnej firmy produkującej w partiach, aby lepiej zrozumieć, jak duże zyski można osiągnąć dzięki przejściu na Lean. Mówiąc o tradycyjnej firmie, mam na myśli zorganizowaną w działy funkcyjne. Dla firmy produkcyjnej oznacza to ustawienie razem podobnych maszyn, na przykład wszystkich tłoczarek, wiertarek, wtryskarek i tak dalej. W organizacji usługowej może chodzić o zorganizowanie operacje wokół specjalistycznych umiejętności lub funkcji. W szpitalu na przykład są kardiochirurdzy, asystenci kardiologiczni, pielęgniarki kardiologiczne i kardiolodzy – ale żadna osoba nie jest odpowiedzialna za nadzór strumienia wartości wszystkiego, co jest związane z chorobami serca.

Większość firm uważa to za normalne. W rzeczywistości jednak taka struktura powoduje ogromne marnotrawstwo, a jego usunięcie stwarza ogromną szansę na osiągnięcie zysków. Z mojego ponad 30-letniego doświadczenia we wdrażaniu Lean w wielu firmach wynika, że tradycyjnie zorganizowana firma produkująca w partiach ma następujące cechy:

– 25-40% zbyt duża załoga

– 5-6 razy zbyt duże zapasy

– 40-50% nadmiarowej powierzchni

– długi czas realizacji zamówień (6-8 tygodni)

– utrzymujące się problemy z jakością

Niewiele tradycyjnych firm by się z tym zgodziło. Sporo z nich może w rzeczywistości faktycznie rozwijać się i radzić sobie dobrze finansowo, więc przyznanie się do istnienia tego typu możliwości mogłoby być trochę krępujące. Niemniej należy dążyć do ich wykorzystania. Usunięcie marnotrawstwa ukrytego w produkcji w partiach pozwala osiągnąć ogromne zyski, którymi cieszą się firmy Lean.

Tradycyjne firmy mają tendencję do traktowania swoich działań tworzących wartość dodaną jako oczywistych. Ich struktura zmusza je do wytwarzania w partiach, a sytuację pogarsza fakt, że mają długie czasy przezbrajania. Uzasadnienie zazwyczaj jest takie samo: „Zawsze tak było. Nic nie możemy zrobić z czasami przezbrajania”. Prowadzi to do ogromnych strat w postaci zmarnowanego czasu. Jeśli przezbrojenie maszyny, która jest przezbrajana trzy razy w tygodniu, zajmuje trzy godziny, to w zasadzie w każdym tygodniu traci się cały dzień produkcji (przy pracy jednozmianowej). Dodatkowo, wiąże się to z długim czasem realizacji zamówień (6-8 tygodni), z którym muszą sobie radzić klienci.

Jak rozwiązać problem?

Tradycyjnie szefowie radzą sobie z tym problemem, stosując… większe partie. To zaś napędza nadmiar zapasów, co prowadzi do nadmiernej powierzchni niezbędnej do przechowywania wszystkich rzeczy, które nie są potrzebne w pierwszej kolejności, i pochłania dodatkowe koszty związane z przenoszeniem i nadzorowaniem zapasów.

A gdyby istniał inny sposób postrzegania i rozwiązywania tego problemu? W Wiremold konsekwentnie skracaliśmy czas przezbrojenia o około 90% podczas jednotygodniowych warsztatów kaizen. Nigdy nie kosztowało to wiele – nie można wydać dużo pieniędzy w ciągu jednego tygodnia. Skróciliśmy czas przezbrojenia walcarki z 14 godzin do 6 minut, 150-tonowej wykrawarki z 3 godzin i 10 minut do 1 minuty, a wtryskarki z 2,5 godziny do 2 minut.

Produkowanie w partiach prowadzi do długich czasów przejścia. Wynika to z koniecznego długiego czasu na przemieszczanie części z jednego działu funkcyjnego do drugiego, z przystankami na „odpoczynek” w jakimś magazynie zapasów produkcji w toku po drodze. Przy 6- czy 8-tygodniowym czasie przejścia łatwo nie wykryć problemu jakościowego jeszcze długo po jego pojawieniu się. To sprawia, że niezwykle trudno jest znaleźć przyczynę każdej wady, co oznacza, że problemy jakościowe będą się często powtarzać. Nie wspominając o tym, ile wadliwych wyrobów można wytworzyć w ciągu 6-8 tygodni.

Co więc może się stać, gdy przejdziesz na Lean? Weźmy pod uwagę oddział Jake Brake firmy Danaher Corporation, w którym pełniłem funkcję kierownika grupy, oraz The Wiremold Company, w której byłem dyrektorem generalnym. Jake Brake produkuje zwalniacze silników do ciężarówek z silnikiem Diesla, a Wiremold – bieżnie, złączki i inne produkty elektryczne.

Obie organizacje zaczęły od tych samych możliwości, które opisałem powyżej. W obu zastosowano to samo podejście do transformacji Lean, z dużym zaangażowaniem kierownictwa i działaniami kaizen. Obie utworzyły zespoły kaizen z równą liczbą pracowników zatrudnionych na godziny i pracowników etatowych. Obie kładły nacisk na działania 5S, a także sprzątały i pomalowały halę oraz maszyny w miarę postępu prac. Obie kładły duży nacisk na obsługę klienta, skrócenie czasu przezbrojeń i zwiększenie rotacji zapasów.

Obie były też właściwie twórcami lean accounting, co doprowadziło je do porzucenia tradycyjnego, standardowego podejścia do rachunkowości. Mark DeLuzio kierował tym procesem w Jake Brake, a Orry Fiume w Wiremold. Nowe podejście dostarczyło lepszych informacji umożliwiających podejmowanie dobrych decyzji i przestało zachęcać do tego wszystkiego, czego staraliśmy się pozbyć, stosując Lean. Dobry przykład pochodzi ze spółki z mojego portfela w branży private equity. Jedna z firm, z którą współpracowaliśmy, stosowała standardowy system kosztów, w którym koszty pracy stanowiły zaledwie 9%. Kiedy przestawiliśmy ją na lean accounting, okazało się, że rzeczywisty koszt pracy wynosił 35%. Trudno podejmować dobre decyzje, gdy system finansowy dostarcza złych informacji.

Te firmy ilustrują, jak ważne jest skupienie się na kliencie i szanowanie swoich pracowników. Radykalne obniżenie rotacji zapasów spowodowało znaczące skrócenie czasu realizacji zamówień i doskonałą obsługę klienta. Uwolniło również mnóstwo gotówki i powierzchni, którą można było ponownie zainwestować w nowe produkty i rozwój. Podejście kaizen w obu firmach pozwoliło zaangażować wszystkich i stworzyć zupełnie nową kulturę. Zrozumiano, że w transformacji Lean chodzi przede wszystkim o ludzi, zaangażowano więc wszystkich, ucząc ich, jak rozpoznawać i usuwać marnotrawstwo. Cała ta praca umożliwiła dostarczanie większej wartości klientom, co było głównym celem, a zarazem prawdziwym motorem sukcesu finansowego.

Aby uzyskać dodatkowe informacje na temat tego, jakich rezultatów można się spodziewać po przejściu na Lean, odsyłam do mojej nagrodzonej nagrodą Shingo książki Jak wdrożyć Lean. Opowiada ona historię tradycyjnej firmy, w której przeprowadzono transformację Lean. Historia zaczyna się od pięcioletniej prognozy finansowej z uwzględnieniem produkcji w partiach. Sprzedaż ma rosnąć o prawie 4% rocznie, marże mają się poprawiać, produktywność wzrastać, a wskaźnik obrotu zapasów zwiększać. Według większości standardów wydaje się, że jest to dobrze prosperująca, rozwijająca się firma.

I wtedy przejmujemy firmę i przeprowadzamy ją przez pięcioletnią transformację Lean. W rezultacie, tempo wzrostu sprzedaży podwaja się, marża EBIT wzrasta o 5,2 punktu, wskaźnik rotacji zapasów wzrasta z 3,5 do 11 razy, a sprzedaż na pracownika ze 105 000 do 131 000 dolarów. Co ważniejsze, po 5 latach wartość przedsiębiorstwa w przypadku modelu Lean wynosi 1 003 mln dolarów (czyli nieco ponad miliard) w porównaniu z 416,7 miliona w przypadku modelu produkcji w partiach. Oznacza to niemal dwuipółkrotny wzrost. Dzieje się tak pomimo tego, że firma w postaci Lean osiąga wyniki na niższym poziomie niż było to w przypadku firm Wiremold i Jake Brake.

Osiągnąć sukces

Struktura funkcyjna większości tradycyjnych firm kryje w sobie ogromną ilość marnotrawstwa, które można wyeliminować, stosując Lean Management. Zyski finansowe mogą okazać się oszałamiające, ale będą one możliwe tylko wtedy, gdy skupimy się na procesach, a nie na wynikach. Kluczowymi czynnikami są dostarczanie klientom większej wartości oraz szacunek dla pracowników. Lean jest w rzeczywistości strategią wzrostu opartą na czasie. Nie jest to ani program redukcji kosztów, ani konkretna metoda dotycząca tylko produkcji. Zaczynając od samej góry i angażując wszystkich, osiąga się wielki sukces.

Książka Jak wdrożyć Lean ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl. Niniejszy artykuł oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj.