fbpx

Za dużo, za szybko – czyli co się dzieje, kiedy demon prędkości zwycięża nad skutecznością

Żyjemy w świecie wskaźników i przymusu wysokiej efektywności. Obejmuje on niemal wszystkich, a już na pewno menadżerów, dyrektorów i właścicieli firm. Jeżeli twoje przedsiębiorstwo nie będzie lepsze i szybsze niż konkurencja, w niedługim czasie możesz pożegnać się z marzeniami o sukcesie i zwyczajnie zakończyć działalność.

Nic dziwnego więc, że kiedy firma wybiera wdrożenie lean jako swoją drogę optymalizacji i rozwoju, jej szefowie często nastawiają się na konieczność ultra szybkich efektów wdrożenia i jeszcze szybszych zmian kulturowych w zarządzanej organizacji. I to bez względu na to, jakiego typu transformację mają na celu: czy chcą skrócić czas dostawy zamówionych produktów do klienta, czy walczą z defektami jakościowymi, czy też dążą do obniżki kosztów.

Za każdym razem chcą, aby zmiany w ich firmie, skoro się już na nie zdecydowali, nastąpiły możliwie jak najszybciej. Cóż z tego, że niektórym przedsiębiorstwom zmiany kulturowe czy skuteczne wdrożenie narzędzi lean zabrały długie miesiące czy nawet lata… Widocznie nie zależało im wystarczająco mocno! Są przekonani, że w ich firmie wszyscy skoncentrują się i zrobią to lepiej i szybciej!

W samym dążeniu do szybkich zmian i efektów nie ma oczywiście nic złego. Niejednokrotnie zdecydowane, szybkie działanie jest wymogiem rynku. Ważne jest jednak to, jak w tym procesie będziemy zarządzali tempem zmian i posiadanymi zasobami. Jedna z współpracujących z nami firm upierała się przy specjalnym, przyśpieszonym tempie wdrożenia i rozszerzonym zakresie tak bardzo, że dopiero zimny prysznic w postaci serii małych klęsk wdrożeniowych spowodował racjonalizację podejścia i ponowne przemyślenie strategii dalszego działania.

Zaczęło się bardzo typowo – firma w kłopotach i prawie na każdym kroku można było znaleźć coś, co należało poprawić, skorygować, przyśpieszyć. Niestety, z różnych powodów, przedsiębiorstwo miało również wyjątkowo skromne zasoby osobowe, które mogło poświęcić na wprowadzanie zmian, co ograniczało możliwość skutecznego prowadzenia wielu działań w jednym czasie.

Przedyskutowaliśmy z kierownictwem firmy nasze propozycje programu wdrożeniowego, jednak nie wydały się one liderom organizacji wystarczająco ambitne i szybkie. „Nie, tak powoli to nie będziemy pracować” – usłyszeliśmy.

No i rozpoczęła się potężna kampania zmian, która objęła prawie wszystkie obszary przedsiębiorstwa, przy użyciu całej gamy dostępnych narzędzi lean. Pracownicy uczyli się nowych rzeczy prawie co tydzień, wszystkie prowadzone warsztaty usprawniające kończyły się planami dalszych działań (których liczba rzecz jasna systematycznie rosła), a wyznaczane w nich terminy napędzał entuzjazm i ambicja szefów firmy.

Na efekty tak prowadzonego wdrożenia nie trzeba było długo czekać. Niestety były one krańcowo różne od oczekiwanych. Po pierwsze, osoby wyznaczone do pracy w projekcie lean (nie wszyscy w firmie mieli się w niego od samego początku zaangażować…) bardzo szybko poczuły się przytłoczone ilością nowych obowiązków, próbując pogodzić je z dotychczasowymi.

„Rewolucja lean” oznaczała dla nich morze zadań, a brak czasu na ich wypełnienie powodował narastającą frustrację i zniechęcenie do dalszej aktywności. Na szczęście regularne przeglądy projektu i analiza, dlaczego wyznaczone cele projektu nie są osiągane, spowodowały otrzeźwienie, refleksję i powtórne przemyślenie priorytetów.

Jak więc nie popełnić takich błędów i określić zakres oraz tempo projektu dobrze już za pierwszym razem?

Zapamiętajcie lekcje z tego wdrożenia:

  • Ustal priorytety – skoncentruj się na ważnych dla twojej firmy celach. Wybierz kilka obszarów i procesów, w których zmiana wpłynie na wyraźną poprawę pracy całej organizacji i zapewni jak najszybsze uwolnienie zasobów do kolejnych działań. Nie mów: „Tutaj trzeba wdrożyć SMEDa! No i 5S też by się przydało! Wszystkich przełożonych przeszkolimy w posługiwaniu się raportami A3”. Nawet jeżeli twojej organizacji przydałyby się te narzędzia, zastanów się przede wszystkim, co chcesz dzięki nim osiągnąć. Jakie problemy mają zniknąć, jakie wskaźniki powinny ulec poprawie. Poświęć czas, aby dobrze zrozumieć, gdzie leżą największe możliwości i tam skoncentruj swoje siły.
  • Korzystaj mądrze z obszarów testowych lean – daj organizacji szansę przećwiczenia nowych rozwiązań i wyciągnięcia wniosków z wdrożonych usprawnień. Zrozum, że nie zawsze i nie każde rozwiązanie sprawdzi się w twoich warunkach. Te, które zadziałają, rozpowszechnij, ale skorzystaj również z tych, które skończą się niepowodzeniem – ucz się, co możesz następnym razem zrobić lepiej. To banał, który wielokrotnie już zapewne słyszeliście, ale porażka naprawdę jest źródłem olbrzymiej nauki. Pomyśl dwa razy, zanim powiesz swojemu Koordynatorowi Lean: „Jak się nie uda, to pożegnaj się ze swoją pracą!” Innymi słowy – naucz organizację eksperymentowania przez ciągłe, konsekwentne stosowanie PDCA. Eksperymenty są bardzo pomocne w procesie określania zasobów i ustalaniu priorytetów!

Decyzja o wejściu na drogę lean jest zawsze związana ze zmianą wieloletnich, uświęconych tradycją zwyczajów firmy. Jest jak decyzja, żeby podnieść swoją kondycję do tego stopnia, by móc pobiec w maratonie. Każdy, kto tego kiedykolwiek próbował, wie, że sukces musi być poparty dobrym planem, regularnymi treningami i stopniowym zwiększaniem tempa i dystansu. Chcemy być przygotowani do maratonu lean, nie do sprintu, chcemy osiągnąć stabilność wyników i zdrowe procesy, które będą miały wbudowany element ciągłego doskonalenia. Spośród wielu rzeczy, do których chcielibyśmy przekonać naszych klientów, jest jedna, którą powinni zrozumieć już na samym początku wdrażania zmian w firmie: nie zmienisz wieloletnich złych nawyków twojej organizacji z dnia na dzień! Przygotuj się na to, że uzyskanie i zachowanie formy maratończyka będzie wymagało zmian, które będą ci towarzyszyły już przez całe organizacyjne życie.

Pamiętaj – „dużo i szybko” to zwykle recepta na dużą i bardzo szybką klęskę!

Małgorzata Jakubik

Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.

Pobodne artykuły

Konsultanci Lean – zło konieczne? Jak wdrażając Lean mądrze zarządzać zasobami wewnętrznymi i zewnętrznymi

Wszyscy chcielibyśmy mieć poczucie, że w efekcie naszej pracy coś zmienia się na lepsze, ludzie i procesy pracują wydajniej i bardziej stabilnie, w lepszych warunkach, a zmiany te udaje się […]

więcej

Lean – wsparcie zarządzania strategicznego w Bella Sp. z o.o.

WSTĘP TZMO S.A., właściciel firmy Bella sp. z o.o., to firma o zintegrowanej działalności produkcyjnej, serwisowej a także handlowej. Główne obszary to produkty i usługi medyczne, produkty higieniczne oraz produkty […]

więcej

Polecane warsztaty

TWI Doskonalenie Metod Pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Doskonalenie metod pracy wg TWI

Jedna z najskuteczniejszych technik usprawniania dowolnego procesu...

więcej
System rozwiązywania problemów, Lean Enterprise Institute Polska

System rozwiązywania problemów (POZIOM 2)

Jak połączyć narzędzia rozwiązywania problemów w sprawnie działający...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej