Piotr Kowalewski[1], Aleksander Ciesielski[2]

Rzut oka na historię wdrożenia Lean Management w firmie KRUK SA oraz na Hoshin Kanri – kamień milowy w procesie transformacji Lean. Doświadczenia lidera zespołu wdrożeniowego oraz szefa obszaru biznesowego, w którym zrealizowane zostało pilotażowe wdrożenie Hoshin Kanri oraz wdrażana jest filozofia  i narzędzia Lean Management.

KRUK SA

KRUK SA jest liderem rynku zarządzania wierzytelnościami. W ciągu kilkunastu lat swojej działalności, z małej kilkuosobowej firmy, staliśmy się międzynarodową grupą finansową, wyspecjalizowaną w szeroko pojętym obszarze zarządzania należnościami. Obecnie w skład Grupy wchodzi szereg spółek oferujących kompleksowy, nowoczesny i zintegrowany pakiet usług. Jesteśmy gotowi dopasować je do potrzeb i oczekiwań naszych partnerów w celu odzyskania ich wierzytelności.

KRUK SA prowadzi działalność operacyjną na 7 rynkach – w Polsce, Rumunii, Czechach, Słowacji, Niemczech, Włoszech i Hiszpanii.

Naszymi Klientami są osoby zmagające się z problemem nadmiernego zadłużenia. Budujemy pozytywne relacje i pomagamy w odzyskaniu wiarygodności finansowej. Stoimy na straży norm społecznych i prawnych nakazujących regulowanie zaciągniętych zobowiązań.

Grupa KRUK chce być najbardziej innowacyjną i jedną z największych na świecie instytucji obsługujących osoby z problemem nadmiernego zadłużenia.

Początki

Początki obecnego projektu wdrożenia Lean Management w KRUKu sięgają roku 2011. Pierwsze rozmowy o procesach i ich efektywności (wtedy jeszcze nie mówiliśmy o Lean Management) były wynikiem prac dotyczących:

• Implementacji modelu zarządzania projektami, w którym wykorzystane zostały elementy Teorii Ograniczeń. Częstymi produktami tych projektów były procesy, rozumiane jako reguły postępowania, sekwencje czynności i przypisane do tych czynności odpowiedzialności.
• Prób wdrożenia systemów IT opartych o workflow. W ramach tych działań konieczne okazało się zmapowanie funkcjonujących procesów. Sama praca nad mapowaniem i późniejsza analiza wyników tych prac była kolejnym impulsem do rozpoczęcia rozmowy o procesach i znaczeniu podejścia procesowego.

Ważnym wnioskiem płynącym z realizacji wspomnianych projektów była potrzeba wdrożenia systemowego podejścia do doskonalenia. W związku z tym w roku 2012 rozpoczęły się prace nad modelem procesowym, aby znaleźć odpowiedź na pytanie, jakie procesy realizuje firma. Identyfikacja tworzących wartość procesów miała być pierwszym krokiem do zarządzania nimi end-to-end oraz ciągłego ich doskonalenia. Prace nad modelem procesowym trwały kilka miesięcy, a w ich wyniku powstała Architektura Procesów, role procesowe, zasady governance procesowego oraz wyznaczeni zostali Właściciele Procesów.

Formalne powołanie Właścicieli Procesów umożliwiło rozpoczęcie prac nad zdefiniowaniem miar procesów. W oparciu nie podejmowane miały być docelowo decyzje biznesowe dotyczące obszarów doskonalenia procesów. Równolegle rozpoczęły się szkolenia dedykowane dla Właścicieli i Ekspertów Procesów. Ich zakres to kompendium wiedzy o założeniach oraz narzędziach BPM, Lean i Six Sigma. Dla wyselekcjonowanej grupy specjalistów zorganizowane zostało także szkolenie dotyczące metod optymalizacji procesów, na poziomie Lean Six Sigma Green Belt. Wszystkie te działania realizowane były na przestrzeni 2013 i 2014 roku.

Oczekiwanym efektem całej serii działań miała być realna poprawa wyników biznesowych. Miała ona wynikać ze wzrostu świadomości procesowej, nabycia kompetencji optymalizacyjnych oraz zapewnienia dopływu bodźców inicjujących doskonalenie (mierniki). Realne wyniki okazały się być jednak niższe, niż wiązane z nimi oczekiwania. Na początku 2015 roku istniał więc nadal otwarty problem efektywnego podejścia do systemowego wdrożenia podejścia procesowego. Widoczną zmianą był natomiast fakt coraz częstszej dyskusji o Lean Management, w którym organizacja upatrywała szansy na zachowanie dynamiki wzrostu przy racjonalnym poziomie kosztów („rosnąć ale nie tyć”).

Szukamy dalej

Zespół odpowiedzialny za wdrożenie Lean Management (w tamtej chwili tak już o tym myślimy) miał na bazie wcześniejszych doświadczeń świadomość, że dla celów transformacji proefektywnościowej niezbędne jest powiązanie celów biznesowych z celami usprawnieniowymi. Pierwsze próby polegające na definiowaniu takich celów w sposób arbitralny szybko pokazują słabość takiego podejścia. W trakcie dalszych poszukiwań, rozpoczynają się konsultacje zagadnienia z Lean Enterprise Institute Polska. W trakcie rozmów po raz pierwszy pojawia się hasło Hoshin Kanri, które na poziomie założeń wygląda bardzo obiecująco. Zorganizowany zostaje więc „rozpoznawczy” dzień warsztatowy, po którym uczestnicy warsztatu utwierdzają się w przekonaniu, że „to jest to!”.

Mniej więcej w tym samym czasie pojawiała się idea zorganizowania wizyty benchmarkingowej w USA, dedykowanej dla grupy kluczowych managerów KRUKa. W planach jest wizyta m.in. w oddziale Wells Fargo, w którym od lat funkcjonuje zaawansowany system zarządzania Lean.

Na listopad 2015 zaplanowany zostaje benchmarking w Wells Fargo oraz rozpoczęcie pilota Hoshin Kanri w obszarze procesów konsumenckich KRUK SA.
Oba projekty dochodzą do skutku i stanowią przełomowy moment transformacji lean w KRUK SA.

Przełomowy moment transformacji

Wizyta w Wells Fargo dała szansę na wymianę doświadczeń z organizacją stawianą często za jeden z przykładów udanej transformacji. Uczestnicy mieli przy okazji możliwość zobaczyć działające w praktyce rozwiązania oparte o „papierowe” tablice, wizualizację wyników i problemów, rutyny ciągłego doskonalenia oraz po prostu świetnie zorganizowaną pracę. Dało to mocny impuls do rozpoczęcia pracy w pilotażowym projekcie Hoshin Kanri. Jego pierwszy etap realizowany był pomiędzy listopadem 2015 a marcem 2016. Efekty projektu podsumować można następująco:

• uczestniczący w projekcie managerowie KRUKa (wysokiego i średniego szczebla) naturalnie i błyskawicznie „kupili” Hoshin Kanri jako swoją metodę zarządzania i pracy
• uczestnicy warsztatu zaangażowali się w niego na 100% i traktowali ten czas jako inwestycję
• wszyscy bardzo dużo się nauczyli (o Lean jako o filozofii zarządzania)
• w krótkim czasie wypracowano wiele mierników powiązanych z celami biznesowymi (a jednak można i warto!)
• skaskadowano cele strategiczne na kilka poziomów struktury organizacyjnej
• wypracowane zostały narzędzia wspierające zarządzanie oparte o PDCA – tablice Hoshin Kanri
• ustalono rutyny pracy z tablicami (praca standaryzowana managerów)
• Hoshin Kanri otworzyło drzwi do kolejnych etapów transformacji Lean

Dodatkowym niejako efektem było to, iż obszar biznesowy objęty pilotażem został naturalnym ambasadorem Lean i Hoshin Kanri. Szef obszaru zaprosił do siebie wielu managerów z innych obszarów firmy, aby zaprezentować im efekty projektu i zarekomendować wdrożenie Hoshin Kanri. W efekcie do zespołu odpowiedzialnego za dalsze wdrażanie Hoshin Kanri ustawiła się kolejka chętnych managerów reprezentujących wszystkie linie biznesowe KRUKa oraz kluczowe obszary wsparcia…

Jedna z wielu funkcjonujących obecnie w KRUKu tablic Hoshin Kanri.

Warto pamiętać, że Hoshin Kanri odgrywa ważną rolę w każdym z pięciu elementów transformacji Lean: wyznaczaniu klarownych celów zmian, doskonaleniu procesów, rozwoju potencjału pracowników, rozwoju systemu zarządzania oraz kultywowaniu Lean w sposobie myślenia i codziennym zachowaniu.

Hoshin Kanri we wszystkich 5 elementach ramowego Modelu Transformacji Lean

Cele Hoshin Kanri (i związane z nimi problemy do rozwiązania) rozpoczęły proces poszukiwania rozwiązań, które mogłyby pomóc zarządzić pracą, dać kontrolę nad procesami i identyfikować problemy. Świetnie odnalazły się tutaj narzędzia wizualnego sterowania pracą.

Tablica zespołu prawnego pomagająca śledzić postęp procesu legislacyjnego dla wybranych aktów prawnych.

Tablica kontroli nad terminowością procesu na wejściu oraz na wyjściu z zespołu.

Poniżej przykład tablicy realizacji celów dziennych. Cele dzienne wynikają z celów Hoshin Kanri. Codzienny monitoring pomaga utrzymać odpowiednie tempo pracy i szybko reagować na problemy, zanim skumulują się na tyle, aby zagrozić realizacji celu miesięcznego.

Tablica dzienna zespołu obsługującego korespondencję przychodzącą.

Wnioski płynące z obserwacji mierników znajdujących się na tablicach Hoshin Kanri stały się bezpośrednim impulsem do zmapowania kluczowych strumieni wartości (procesów biznesowych). Wyniki sesji VSM przekute zostały na priorytetowe projekty doskonalące.

Mapa strumienia wartości dla jednego z kluczowych procesów biznesowych KRUKa.

W racjonalnym zarządzaniu obsługą nierównomiernego napływu spraw (np. popytu ze strony klienta) zespoły KRUKa stosują rozwiązania oparte o system ssący oraz cross-skilling między zespołami.

Formularz excela pozwalający porównać dzienny popyt i dostępne zasoby. Sygnałem ssącym jest ujemna różnica w czasie widoczna w ostatniej kolumnie.

Aktualny tryb działania zespołu (własne zasoby/wykorzystanie innych zespołów) oraz terminowość realizacji spraw wizualizowane są na tablicy zespołów współpracujących w ramach systemu ssącego.

Rozwój lean i związana z nim potrzeba systemowej poprawy efektywności, jakości i czasu realizacji zadań stały się bodźcami do standaryzacji działań. Standaryzowane są zarówno procesy jak i ich elementy, czyli praca stanowiskowa.

Przykład karty pracy standaryzowanej wykorzystywanej przez zespoły KRUKa.

W utrzymaniu sprawnego działania leanowego systemu zarządzania pomagają standardy pracy managerów. Dotyczą takich aktywności jak uczestnictwo w przeglądach Hoshin Kanri, gemba walk, audyty, cykliczne spotkania zespołów zaangażowanych w ten sam proces.

Tablica kamishibai pomagająca zaplanować i kontrolować realizację rutyn managerskich.

Aby wykorzystać potencjał pracowników, KRUK chętnie sięga po pomysły na usprawnienie procesów kreowane przez pracowników. Każdy może zapisać swój pomysł na tablicy zespołu lub zgłosić go przez System Sugestii Pracowniczych funkcjonujący w KRUKu od 2016 roku.

Miesięczne ilości pomysłów zgłaszanych za pośrednictwem systemu sugestii.

Zdroworozsądkowe i pragmatyczne praktyki oraz narzędzia biznesowe, które niesie ze sobą lean, padają w KRUKu na podatny grunt. Są bowiem spójne z kulturą organizacyjną firmy opartą na współpracy, partnerstwie i wzajemnym szacunku. Z każdym kolejnym rokiem obserwujemy znaczący rozwój lean jako systemu zarządzania oraz rozwój zawodowy osób funkcjonujących w ramach tego systemu. W tym, że warto utrzymywać ten kierunek rozwoju utwierdzają nas wyniki biznesowe.

Z perspektywy biznesu

Wdrożenie systemu pracy zgodnie z Hoshin Kanri oraz próby stosowania w praktyce zasad i narzędzi Lean Management mają w Kruku już ponad 3 letnią historie. Stale uczymy się pracy w tym systemie i podnosimy świadomość pracowników. Ta formuła pracy pozwala nam w sposób ciągły identyfikować problemy. Pozwala też zastanawiać się nad ich przyczynami i poprzez ich eliminację sprawiać, że prowadzone procesy ulegają poprawie.

Z perspektywy czasu warto zauważyć, że jest to zdecydowanie system pracy dla firm zorientowanych na długi horyzont i na pełne efekty trzeba poczekać. Jednocześnie należy być bardzo konsekwentnym w codziennej pracy.

Efekty biznesowe w dłuższym horyzoncie czasu przybliża poniższy wykres obejmujący 6 lat działania firmy, odpowiednio przed wdrożeniem systemu HK (lata 2013-2015) oraz po wdrożeniu (okres 2016-2018).

Rysunek 1: Zależność kwoty odzyskanej oraz liczby pracowników zaangażowanych w budowanie wyniku na procesach operacyjnych w Kruk SA.

Możemy zaobserwować dwa parametry, które zmieniały się w czasie: odzyskiwana gotówka oraz liczba osób zaangażowanych w proces, które swoją pracą przyczyniały się do zbudowania wyniku. Oczywiście w tak długim okresie tak wysoko poziomowe wskaźniki odzwierciedlają wiele zmian zachodzących w organizacji. Wpływ miało na nie wiele czynników –  od usprawniających się procesów, zmian w otoczeniu prawnym, okazji biznesowych i szeregu innych składowych, których nie sposób lekceważyć. Można zaobserwować, że firma w całym 6-letnim okresie generowała przyrost kwoty odzyskanej.  Jednocześnie odnotowywała stały poziom zapotrzebowania na pracowników potrzebnych do obsługi pracy wynikającej z rosnącej skali biznesu. Parametr biznesowy kwota odzyskana / fte w latach 2013-2016 oscylował na zbliżonym poziomie.

Na początku roku 2017, czyli w drugim roku działania systemu, liczba osób pracujących na procesie stabilizuje się, a generowane odzyski utrzymują trend wzrostowy. Wskaźniki efektywności kwota odzyskana na etat rosną odpowiednio o 9% i 21% w porównaniu z rokiem bazowym (2013) oraz o 7% i 11% w porównaniu rok do roku.

Na efekty widoczne powyżej istotny wpływ mają wprowadzane usprawnianie na poszczególnych etapach procesu odzyskiwania należności.

Etap polubowny – rozwiązanie win-win

Klientem KRUKa jest osoba zadłużona. To z myślą o naszych klientach staramy się podnosić jakość naszych procesów obsługi. Projektujemy także produkty, które pozwolą uporać się z problemem zadłużenia. Jeden z kluczowych etapów naszego procesu polega na zawieraniu porozumień z naszymi klientami na spłaty ich zadłużenia w ratach.

Na poziomie operacyjnym stawiamy sobie cele w postaci liczby podpisanych porozumień bazując na historycznych osiągnięciach procesu. W analizowanym okresie pracowaliśmy również nad czasami przejścia klienta przez poszczególne etapy.

Rysunek 2. Skumulowany procent zrealizowanych planów podpisanych porozumień z klientami w rozkładzie w czasie

W latach 2015 i 2016 skumulowana realizacja celu podpisanych porozumień oscyluje około 100% w każdym miesiącu. Oznacza to, że miesięczne wykonanie było zbieżne z założonymi planami. Dzięki zaangażowaniu pracowników w usprawnienie procesu i ich pomysły udało się skrócić czas potrzebny do zwarcia porozumienia w latach 2017 i 2018. Zdecydowana część porozumień z klientami została podpisana istotnie szybciej niż dla celów wyznaczonych w oparciu o dane historyczne. Kumulatywny rezultat po 12 miesiącach wypadł zgodnie z przewidywaniami, ale sprawniejszy proces to szybciej generowane spłaty na etapie polubownym.

Najwspanialsze we wdrażaniu LEAN i pracy w cyklu PDCA jest to, ze odkrywanie problemów i możliwości do poprawy praktycznie nigdy się nie kończy. Pracując z fantastycznym zespołem i coraz lepiej rozumiejąc „lean thinking” odkrywamy kolejne problemy, identyfikujemy przyczyny i w konsekwencji możemy przenosić proces na jeszcze wyższy poziom efektywności.  Na poniższym wykresie ilustracja skrócenia lead-time dla procesu zawarcia ugody. W dalszym ciągu widzimy jeszcze sporo „outlierów”, które są inspiracją do poszukiwania słabych punktów w procesie i dalszej jego poprawy.

Rysunek 3. Rozkład lead time do zawarcia ugody w kolejnych miesiącach.

Etap przymusowy – norma prawna

Jednocześnie rozumiemy, że cześć klientów unika spłacania swoich długów i próbuje uciec przed tym zobowiązaniem. Jako firma stoimy na straży normy społecznej i prawnej, która nakazuje spłacanie pożyczonych środków. Dlatego po nieskutecznym procesie polubownym prowadzimy etap sądowo-egzekucyjny.

Warsztaty Value Stream Maping pokazały nam, że mamy także przestrzeń do usprawnień w zakresie czasów przekazań spraw klientów niespłacających do kolejnego etapu procesu. Po kompleksowym wdrożeniu proces przyspieszył dwukrotnie w porównaniu do działań historycznych (rok 2017 vs lata 2013-2016) i utrzymujemy właściwy standard dla kolejnych obsługiwanych wierzytelności (rok 2018).

Rysunek 4. Odsetek spraw kierowanych do kolejnego etapu procesu w jednostce czasu

Szybciej podjęte działania przekładają się na przyspieszenie strumienia odzysków sądowych. Jednocześnie w połączeniu z przyspieszeniem etapu polubownego otrzymujemy podwójny pozytywny efekt. Dodatkowo warto zaznaczyć, że uzyskujemy zaplanowany odsetek klientów współpracujących polubownie. Oznacza to, że szybsze skierowanie do kolejnego etapu nie odbywa się kosztem klienta, który chce wybrać polubowne rozwiązanie swojego problemu.

Etap przymusowy – proces

Działania usprawniające prowadzimy na każdym odcinku procesu. Warsztaty Value Stream Maping w obrębie procesów sądowych pozwoliły nam określić problemy do rozwiązania, zdefiniować nowe wskaźniki i ustalić cele, które wzbogaciły nasze tablice Hoshin Kanri. Skupienie uwagi wokół tych mierników i już istniejące rutyny, zaangażowanie i pomysły pracowników pozwoliły pomiędzy 2016 a 2018 trzykrotnie poprawić odsetek spraw przechodzących do kolejnych etapów mierzonych w 30 dniu procesu.

Rysunek 5. Odsetek spraw kierowanych do kolejnego etapu zmierzonych w 30 dniu procesu

Nasz sposób pracy

Podróż Lean Management i Hoshin Kanri, pozwoliła nam odkryć i zaadresować wiele problemów. Lepiej zrozumieliśmy prowadzone procesy uczestnicząc wspólnie z wszystkimi zespołami w ich doskonaleniu, ale również podnosząc umiejętności naszych pracowników i menedżerów. Największą wartość w całym systemie zarządzania generuje się poprzez angażowanie pracowników w pierwszej linii. Po pierwsze HK pozwala zoperacjonalizować strategię i rozumieć wpływ zadań, operacji wykonywanych „na górze odwróconej piramidy”. Po drugie ogromnie istotne jest zaangażowanie pracowników w problem solving i powierzenie im odpowiedzialności za realizowane procesy. Wiele problemów jest rozwiązywanych na pierwszej linii w ramach codziennych rutyn i nie „dochodzą” do tygodniowej rutyny liderów czy menadżerów.

Praca w LEAN to również lepsze rozumienie jakich kompetencji potrzebujemy do realizacji poszczególnych procesów. Poniżej przykładowo rozpisane zidentyfikowane operacje wykonywane w jednym z zespołów wraz z określeniem obecnego stanu umiejętności poszczególnych członków zespołu. Pozwala to menadżerowi wspólnie z pracownikiem planować rozwój umiejętności, które są potrzebne do zabezpieczenia procesów.

Rysunek 6. Przykładowa macierz kompetencji w ramach rozwoju osobistego w wybranym zespole

Nie wszystkie operacje występują równomiernie przez cały miesiąc. Część z nich ze względu na swój charakter występuje nieregularnie. Dzięki dobremu zrozumieniu zależności pomiędzy umiejętnościami a operacjami lider zespołu może lepiej zaplanować i elastycznie przypisywać zadania pomiędzy właściwych członków zespołu w zależności od potrzeb. Wdrożenie pracy w oparciu o skill matrix było etapem przygotowawczym do uruchomienia systemu ssącego w jednym z obszarów. Pozwoliło to nam na utrzymania a nawet zmniejszanie SLA pomimo zmienności wielkości paczek korespondencji trafiających w nierównomiernych cyklach do naszej organizacji.

Niezwykle istotnym elementem systemu jest zaangażowanie pracowników na pierwszej linii. W jednym z obszarów zespół menedżerów postanowił przetestować system grywalizacji nakierowany na zgłaszanie i wdrażanie sugestii pracowniczych. Zespoły zbierają punkty za każdą zgłoszoną i zaakaceptowaną sugestię lub rozwiązany konkurs z wiedzy Lean’owej. Rezultaty są wizualizowane na tablicach Hoshin Kanri omawiane i doceniane na podsumowaniach miesiąca. Po wdrożeniu systemu w ostatnich 4 miesiącach obserwujemy skokowy wzrost zaimplementowanych zmian usprawniających.

Rysunek 7. Wzrost wdrożonych sugesti pracowniczych w jednym z obszarów po uruchomieniu programu grywalizacji

Jest to fantastyczna inicjatywa ponieważ jednocześnie uzyskujemy usprawnienie procesu, jeszcze większe zaangażowanie pracowników pierwszej linii i skupienie menadżerów na usuwaniu barier i rozwiązywaniu problemów.

Rysunek 8. Narzedzia visual managment z których korzystamy w Kruku (tablice kamishibai, mapa Value Stream , tablice Hoshin Kanri).

Po 3 latach wdrażania Lean i Hoshin Kanri to co jest widoczne w naszym sposobie pracy to wszechobecne narzędzia do zarządzania wizualnego, częste spotkania zespołów i rozmowy o problemach, gemba walk-i po procesach i pełna transparentność całego procesu zarządzania. W naszej podróży we wdrażaniu LEAN sięgamy po kolejne narzędzia, które pomagają nam lepiej rozumieć procesy, problemy i ich przyczyny. Jednocześnie standaryzują one dotychczas wypracowane usprawnienia i są bazą do kolejnych cykli PDCA.

[1] Członek Zarządu, KRUK SA

[2] Kierownik Działu Procesów, KRUK SA

Wdrożenie Lean opisane w artykule było realizowane we współpracy z Lean Enterprise Institute Polska. Wiodącym konsultantem wspierającym ten projekt od 2015 roku był Sławomir Kubiak, Partner LEI PL.