Hoshin Kanri – silnik transformacji Lean

Rzut oka na historię wdrożenia Lean Management w firmie KRUK S.A. oraz na Hoshin Kanri – kamień milowy w procesie transformacji Lean. Doświadczenia lidera zespołu wdrożeniowego oraz szefa obszaru biznesowego, w którym zrealizowane zostało pilotażowe wdrożenie Hoshin Kanri.

KRUK S.A.

KRUK S.A. jest liderem rynku zarządzania wierzytelnościami. W ciągu kilkunastu lat swojej działalności, z małej kilkunastoosobowej firmy, staliśmy się międzynarodową grupą finansową, wyspecjalizowaną w szeroko pojętym obszarze zarządzania należnościami. Obecnie w skład Grupy wchodzi szereg spółek oferujących kompleksowy, nowoczesny i zintegrowany pakiet usług, które jesteśmy gotowi dopasować do potrzeb i oczekiwań naszych partnerów w celu odzyskania ich wierzytelności.

KRUK S.A. prowadzi działalność operacyjna na 7 rynkach – w Polsce, Rumunii, Czechach, Słowacji, Niemczech, Włoszech i Hiszpanii.

Naszymi Klientami są osoby zmagające się z problemem nadmiernego zadłużenia. Budujemy pozytywne relacje i pomagamy w odzyskaniu wiarygodności finansowej. Stoimy na straży norm społecznych i prawnych nakazujących regulowanie zaciągniętych zobowiązań.

Grupa KRUK chce być najbardziej innowacyjną i jedną z największych na świecie grup obsługujących osoby z problemem nadmiernego zadłużenia.

Historia wdrażania Lean Management w KRUK S.A.

Początki obecnego projektu wdrożenia Lean Management w KRUKu sięgają roku 2011. Pierwsze rozmowy o procesach i ich efektywności (wtedy jeszcze nie mówiliśmy o Lean Management) były wynikiem prac dotyczących:

  • Implementacji modelu zarządzania projektami, w którym wykorzystane zostały elementy Teorii Ograniczeń. Częstymi produktami tych projektów były procesy, rozumiane jako wypracowane przez zespół projektowy reguły postępowania, sekwencje czynności i przypisane do tych czynności odpowiedzialności.
  • Prób wdrożenia systemów IT opartych o workflow. W ramach tych działań konieczne okazało się zmapowanie funkcjonujących procesów. Sama praca nad mapowaniem i późniejsza analiza wyników tych prac była kolejnym przyczynkiem do rozpoczęcia rozmowy o procesach i znaczeniu podejścia procesowego.

Warto w tym miejscu wspomnień, iż rok 2011 to ważny moment dla firmy. KRUK zadebiutował właśnie na rynkach GPW i Catalyst a kilka wcześniejszych lat to okres bardzo szybkiego wzrostu firmy (Rys. 1). Biznes rozwija się dynamicznie w kontekście wyników, ale również liczby zatrudnionych pracowników, ilości prowadzonych inicjatyw, realizowanych procesów i stopnia złożoności wykonywanej pracy.

Rysunek 1 Dynamiczny rozwój KRUK S.A.

Jednym z projektów realizowanych w oparciu o Teorię Ograniczeń jest ogólnofirmowy projekt Herbi. Projekt kończy się w 2011 wnioskami dotyczącymi zidentyfikowanych ograniczeń (głównym ograniczeniem jest parametr określany dotarciem do Klienta), wprowadzanych jest kilka operacyjnych rozwiązań dotyczących dotarcia, uruchomionych zostaje także kilka kolejnych projektów związanych z jakością danych (która jest istotna w kwestii dotarcia).

Ważnym wnioskiem płynącym z projektu jest również potrzeba wdrożenia systemowego podejścia do doskonalenia.

Na przełomie 2011 i 2012 organizacja ma przekonanie, iż warto przyjrzeć się procesom, temu jak działają i jakie są związane z nimi główne ograniczenia. Nie ma jednak odpowiedzi na pytanie, jak właściwie wygląda struktura procesów, które są realizowane przez KRUKa. Jest to impulsem do rozpoczęcia prac nad Architekturą Procesów, które rozpoczynają się w 2012 roku.

Założenia, które zostały przyjęte, są następujące:

  • Architektura Procesów będzie modelem identyfikującym procesy, ich strukturę i wzajemne relacje.
  • Procesom przypisane zostanie właścicielstwo.
  • Właściciele Procesów otrzymają odpowiedzialność za efektywność procesów, pierwszym krokiem, który będą mieli do wykonania, będzie zdefiniowanie mierników procesów.
  • Utworzone zostaną w organizacji role wsparcia Właścicieli Procesów – Eksperci Procesowi. Ich zadaniem będzie bieżąca praca nad doskonaleniem procesów w oparciu o cele określone przez Właścicieli Procesów. Cele mają wynikać z informacji generowanych przez mierniki procesów.

Praca nad stworzeniem Architektury Procesów trwały kilka miesięcy. W pierwszym kroku przygotowany został wstępny model architektury, wypracowany w formie warsztatowej, w oparciu o subiektywne rozumienie struktury procesów przez osoby uczestniczące w warsztacie (grupa wybranych managerów). W oparciu o ten wstępny model przypisani zostali przyszli potencjalni Właściciele Procesów, z którymi przeprowadzane były następnie kilkugodzinne spotkania mające na celu sprecyzowanie:

  • celów procesów
  • przebiegu procesów
  • zakresu procesów
  • relacji z innymi procesami.

Wynik prowadzonych prac w zasadzie potwierdził założenia modelu wstępnego. Po niewielkich zmianach, w oparciu o finalną postać modelu, powołani zostali formalnie Właściciele Procesów. Podczas spotkań – zarówno grupowych jak i indywidualnych – przedstawiony został im zakres odpowiedzialności związanej z pełnieniem roli Właściciela Procesu. Właściciele Procesów objęli właścicielstwo w ramach 4 grup procesów:

  • Procesy zarządcze (głównie strategia, finanse, relacje z klientami oraz rozwój)
  • Procesy biznesowe (linie biznesowe)
  • Procesy biznesowe – centra usług wspólnych (scentralizowane wsparcie dla linii biznesowych)
  • Procesy umożliwiające (dostarczanie zasobów).

W ramach procesowego ładu organizacyjnego (ang.: governance) określone zostały role procesowe, ich odpowiedzialności, zadania i wzajemne relacje:

  • Centralny Właściciel Procesu – odpowiedzialność za standard procesów w skali Grupy
  • Lokalny Właściciel Procesu – odpowiedzialność za wyniki procesów na danym rynku
  • Dyrektor Generalny – odpowiedzialność za wynik spółki na danym rynku
  • Ekspert procesu – optymalizacja, udział w projektach, zarządzanie dokumentacją procesową
  • Center of Excellence – budowa i utrzymanie systemu zarządzania procesami (Biuro Procesów).

Procesowy ład organizacyjny opracowany został przez Biuro Procesów, pełniące rolę procesowego Center of Excellence KRUKa i miał postać zbioru spisanych reguł.

Formalne powołanie Właścicieli Procesów umożliwiło rozpoczęcie prac nad zdefiniowaniem miar procesów, w oparciu o które podejmowane miały być docelowo decyzje biznesowe dotyczące obszarów doskonalenia procesów. Równolegle rozpoczęły się szkolenia dedykowane dla Właścicieli i Ekspertów Procesów, ich zakres to kompendium wiedzy o założeniach oraz narzędziach Lean i Six Sigma (Rys. 2). Dla wyselekcjonowanej grupy specjalistów zorganizowane zostało także szkolenie dotyczące metod optymalizacji procesów, na poziomie Lean Six Sigma Green Belt (10 dni szkoleniowych). Wszystkie te działania realizowane były na przestrzeni 2013 i 2014 roku.

Rysunek 2 Program szkoleń Lean i Six Sigma realizowany w KRUK S.A. w latach 2013-2014

Oczekiwanym efektem całej serii działań miała być realna poprawa wyników biznesowych, wynikająca ze wzrostu świadomości procesowej, nabycia kompetencji optymalizacyjnych oraz zapewnienia dopływu bodźców inicjujących doskonalenie (mierniki). Realne wyniki okazały się być jednak dalekie od oczekiwań:

– mierniki w zasadzie nie powstały (niski priorytet u managerów pełniących role Właścicieli Procesów)

– nie pojawiły się widoczne efekty biznesowe wynikające z zastosowania podejścia procesowego i narzędzi Lean i Six Sigma

– pojawiły się problemy dotyczące zakresu odpowiedzialności na styku ról procesowych

+ nastąpił natomiast wzrost świadomości procesowej, rozumianej jako świadomość korzyści wynikających z podejścia procesowego

+ upowszechniły się w firmie pojęcia takie jak Lean i Six Sigma, (−) rozumiane jednak głównie jako zestawy narzędzi.

Na początku 2015 roku mamy więc nadal otwarty problem efektywnego podejścia do systemowego wdrożenia podejścia procesowego. Widoczną zmianą jest natomiast fakt coraz częstszej dyskusji o Lean Management, w którym organizacja upatruje szansy na zachowanie dynamiki wzrostu (Rys. 3) przy racjonalnym poziomie kosztów („rosnąć ale nie tyć”).

Rysunek 3 Dynamika wzrostu wyników finansowych Grupy KRUK S.A.

W istotnej części dyskusja ta jest efektem wcześniejszych działań dotyczących wdrożenia podejścia procesowego, podczas których dość często była mowa o Lean Management.

Stan transformacji BPM (Business Process Management)/Lean na początku 2015 opisany przy pomocy analizy SWOT przedstawiono na Rys. 4.

Rysunek 4 Stan transformacji BPM/Lean na początku 2015

Zespół Biura Procesów odpowiedzialnego za wdrożenie Lean Management (w tej chwili już w ten sposób jest to definiowane) ma na bazie wcześniejszych doświadczeń świadomość, iż dla celów transformacji proefektywnościowej niezbędne jest powiązanie celów biznesowych z celami usprawnieniowymi. Pierwsze próby polegające na definiowaniu takich celów w sposób arbitralny szybko pokazują słabość takiego podejścia. Poszukując więc nadal, rozpoczęto konsultacje zagadnienia z Lean Enterprise Institute Polska (LEI Polska), z którym KRUK regularnie współpracował przy okazji współorganizacji szkoleń otwartych dla usług oraz okazjonalnie dni warsztatowych w ramach Konferencji Lean Management. W trakcie rozmów po raz pierwszy pojawia się hasło Hoshin Kanri (HK), które na poziomie definicji wygląda bardzo obiecująco. Zorganizowany zostaje więc „rozpoznawczy” dzień warsztatowy, po którym uczestnicy warsztatu utwierdzają się w przekonaniu, że „to jest to!”.

Mniej więcej w tym samym czasie, dzięki kontaktom nawiązanym podczas Konferencji Lean organizowanej przez LEI Polska, pojawia się idea zorganizowania wizyty benchmarkingowej w USA, dedykowanej dla grupy kluczowych managerów KRUKa. W planach jest wizyta m.in. w oddziale Wells Fargo, w którym od lat funkcjonuje zaawansowany system zarządzania Lean.

Na listopad 2015 zaplanowany zostaje benchmarking w Wells Fargo oraz rozpoczęcie pilota Hoshin Kanri w obszarze procesów konsumenckich KRUK S.A.

Oba projekty dochodzą do skutku i wyznaczają moment przełomowy w procesie transformacji Lean w KRUK S.A.

Wdrażanie Hoshin Kanri w KRUK S.A.

Wizyta w Wells Fargo dała szansę na wymianę doświadczeń z organizacją stawianą często za jeden z przykładów udanej transformacji. Uczestnicy mieli przy okazji możliwość zobaczyć działające w praktyce rozwiązania oparte o „papierowe” tablice, wizualizację wyników i problemów, rutyny ciągłego doskonalenia oraz po prostu świetnie zorganizowaną pracę. Dało to mocny impuls do rozpoczęcia pracy w pilotażowym projekcie Hoshin Kanri, którego pierwszy etap realizowany był pomiędzy listopadem 2015 a marcem 2016 (szczegóły w dalszej części materiału). Projekt realizowany był we współpracy z LEI Polska, jego liderem był Sławomir Kubiak. Efekty projektu podsumować można następująco:

  • uczestniczący w projekcie managerowie KRUKa (wysokiego i średniego szczebla) naturalnie i błyskawicznie „kupili” Hoshin Kanri jako swoją metodę zarządzania i pracy
  • uczestnicy warsztatu zaangażowali się w niego na 100% i traktowali ten czas jako inwestycję
  • wszyscy bardzo dużo się nauczyli (o Lean jako o zarządzaniu)
  • w krótkim czasie wypracowano wiele mierników powiązanych z celami biznesowymi (a jednak można i warto!)
  • skaskadowano cele strategiczne na kilka poziomów struktury organizacyjnej
  • wypracowane zostały narzędzia wspierające zarządzanie oparte o PDCA – tablice Hoshin Kanri
  • ustalono rutyny pracy z tablicami (praca standaryzowana managerów)
  • Hoshin Kanri otworzyło drzwi do kolejnych etapów transformacji Lean (globalna zmiana rutyn pracy, praca na strumieniu wartości, rozwiązywanie problemów poprzez identyfikację i eliminację przyczyn, przepływ jednej sztuki i system ssący).

Dodatkowym niejako efektem było to, iż obszar biznesowy objęty pilotażem został naturalnym ambasadorem Lean i Hoshin Kanri. Szef obszaru zaprosił do siebie wielu managerów z innych obszarów firmy, aby zaprezentować im efekty projektu i zarekomendować wdrożenie Hoshin Kanri. W efekcie do odpowiedzialnego za dalsze wdrażanie Hoshin Kanri Biura Procesów ustawiła się kolejka chętnych managerów reprezentujących wszystkie linie biznesowe KRUKa oraz kluczowe obszary wsparcia.

Stan transformacji Lean na czerwiec 2017 (około 1,5 roku od rozpoczęcia pilotażu):

    • HK wdrożone lub wdrażane jest we wszystkich liniach biznesowych Grupy KRUK
    • HK wdrażane jest na wszystkich rynkach, na których działa KRUK
    • HK wdrożone jest na poziomie zarządu KRUKa
    • HK wdrażane jest na poziomie kluczowych procesów wsparcia (np. HR, finanse)
    • HK przyjęte zostało kierunkowo jako system zarządzania w Grupie KRUK
    • obszary, które wystartowały najszybciej pracują już nad poprawą strumieni wartości w oparciu o Mapowanie Strumienia Wartości (VSM)
    • KRUK zaczyna korzystać z raportów A3
    • … i przede wszystkim możemy pochwalić się realnymi efektami biznesowymi wynikającymi z wdrożenia Hoshin Kanri!!

Hoshin Kanri odgrywa ważną rolę w każdym z pięciu elementów transformacji Lean: wyznaczaniu klarownych celów zmian, doskonaleniu procesów, rozwoju potencjału pracowników, rozwoju systemu zarządzania oraz kultywowaniu Lean w sposobie myślenia i codziennym zachowaniu (Rys. 5).

Rysunek 5 Hoshin Kanri we wszystkich 5 elementach ramowego Modelu Transformacji Lean

Studium przypadku – pilotaż Hoshin Kanri w obszarze procesów konsumenckich

Przygoda z Hoshin Kanri rozpoczęła się w listopadzie 2015. Pilotażowe wdrożenie zostało uruchomione w dwóch obszarach w Polsce – linii zakupów wierzytelności konsumenckich oraz pożyczek Novum (Rys. 6). Dzieląc się doświadczeniem chcielibyśmy skupić się na linii konsumenckiej, która jest podstawową działalnością (core business) KRUKa i dostarcza wielu przykładów w masowych procesach operacyjnych.

Rysunek 6 Wybrane dwa obszary pilotażowe do wdrożenia Hoshin Kanri na tle wszystkich 7 rynków i 6 linii biznesowych KRUK S.A.

Linia konsumencka wyróżnia dwa kluczowe procesy – polubowny i sądowo-egzekucyjny. W 2015 roku zdecydowaliśmy się rozpocząć pilotażowe wdrożenie w części dotyczącej Kancelarii prawnej Raven, czyli procesów sądowo-egzekucyjnych (Rys. 7). Dla zarysowania skali działalności przytoczę kilka liczb – w Kancelarii zatrudnionych było ponad 120 osób, zorganizowanych w ramach trzech szczebli zarządzania obsługujących około 0,5 mln aktywnych spraw.

Rysunek 7 Umiejscowienie procesów sądowo-egzekucyjnych w strukturze KRUK S.A.

Jednym z wyzwań na początku projektu było dobre zdefiniowanie „punktu startowego” tzw. pierwszego poziomu tablic HK. Zdecydowaliśmy na umiejscowienie tego punktu na poziomie linii biznesowej procesów konsumenckich w Polsce, z pełną świadomością, że w ramach pilotażu projektu nie będziemy angażować istotnego i rozległego procesu polubownego. Dla zapewnienia spójności z celami Zarządu skorzystaliśmy i oparliśmy materiał warsztatowy o zdefiniowaną wcześniej strategię firmy na lata 2015-2019. Udało nam się w ten sposób zbudować właściwy szkielet całego systemu, który, jak pokazało doświadczenie kolejnych miesięcy, po przepracowaniu HK od poziomu Zarządu pozostał w przeważającej mierze w niezmienionej formie.

W ramach prac warsztatowych zdefiniowaliśmy kluczowych interesariuszy, ich oczekiwania, które z kolei pozwoliły nam określić kluczowe cele i pogrupować je w kategorie.

Rysunek 8 Zespół podczas warsztatów definiowania kluczowych interesariuszy i ich oczekiwań

Jednym z wyzwań na tym etapie jest wybranie kluczowych wskaźników z ogromnego zbioru pomysłów i wstępnych propozycji. Naturalną barierą jest także fakt, który wskazał nam warsztat, że cześć wskaźników wymaga dopiero uruchomienia procesu zbierania i pomiaru.

W przeciągu około dwóch miesięcy przy ogromnym zaangażowaniu zespołu roboczego i dużym wsparciu zewnętrznego konsultanta wspólnymi siłami osiągnęliśmy pierwszy projekt tablicy I poziomu (Rys. 9).

Rysunek 9 Praca zespołu nad projektem tablicy Hoshin Kanri pierwszego poziomu

W kolejnych krokach zajęliśmy się kaskadowaniem celów i budowaniem tablic na kolejnych poziomach, budując sieć powiązanych wzajemnie na siebie wpływających KPI wraz z wizualizacją realizacji celów dziennych dla poszczególnych pracowników.

Rysunek 10 Przykładowa tablica Hoshin Kanri niższego poziomu (na zdjęciu po lewej) ze skaskadowanymi celami z wyższego poziomu oraz wizualizacja realizacji celów dziennych dla poszczególnych pracowników (na zdjęciu po prawej)

Wypracowane tablice zostały wdrożone na początku roku 2016. Praca z tablicami oparta jest o cykl PDCA (Rys. 11).

Rysunek 11 Tablica Hoshin Kanri z zaznaczonymi czteroma obszarami odpowiadającymi cyklowi PDCA

P – Plan → główne cele roczne wraz ze wskaźnikami.

D – Do → tutaj obserwujemy wykonania na poszczególnych wskaźnikach oznaczając je jednym z trzech kolorów zgodnie z ustalonymi regułami. W KRUKu przyjęliśmy że wskaźnik zielony to 100% wykonania celu, wskaźnik żółty to pomiędzy 95-100% oraz czerwony poniżej 95%.

C – Check/Control → kolor w każdym wierszu oznacza „najniższy poziom” dla pojedynczych wskaźników z danej kategorii. Pozwala się to szybko zorientować w ogólnej sytuacji. Jeżeli w tym miejscu widzimy zielony to znaczy, że wszystkie wskaźniki z danej kategorii są zielone. Czerwony natomiast oznacza, że występuje problem dla co najmniej jednego ze wskaźników.

A – Adjust → tutaj umieszcza się działania korygujące w przypadku wystąpienia reguły reagowania (w naszym przypadku: kolor czerwony lub dwa żółte z rzędu). Każdorazowo należy sobie odpowiedzieć na kilka pytań:

Jakiego wskaźnika dotyczy problem? Jaki jest problem? Jaka jest przyczyna problemu? Jakie będzie działanie? Kto się tym zajmie? Do kiedy? oraz status realizacji.

Produktem warsztatu były wypracowane tablice dla poszczególnych poziomów organizacji, cele, karty mierników, rutyny i agendy przeglądów. Na Rys. 12 pokazano przykładowe tablice uruchomione w organizacji.

Rysunek 12 Przykładowe tablice Hoshin Kanri uruchomione w KRUK S.A.

Rysunek 12 Przykładowe tablice Hoshin Kanri uruchomione w KRUK S.A.

Przykładowe efekty uzyskane po całym roku pracy w projekcie przedstawiono poniżej na dwóch przykładach. Pierwszy z nich dotyczy kluczowego parametru biznesowego z kategorii finanse a mianowicie uzyskiwanej kwoty spłat od obsługiwanych klientów.

Można tutaj zaobserwować, że wskaźnik na początku roku wystartował na czerwonym osiągając 92% realizacji – następnie przeszedł przez kolor żółty, żeby przez ostatnie 5 miesięcy roku realizować mocny zielony powyżej 100%. Różnica pomiędzy pierwszym a ostatnim miesiącem roku to aż 17 punktów procentowych (109% vs 92%).

Jeżeli połączymy to z faktem, że w pierwszej części roku do systemu HK dołączały sukcesywnie kolejne jednostki organizacyjne budując siłę naczyń połączonych, otrzymujemy liczbowe potwierdzenie działania systemu.

Rysunek 13 Realizacja planu uzyskiwanych spłat od obsługiwanych klientów w kolejnych miesiącach roku 2016 w procentach ( (kwota uzyskanych spłat)/(kwota planowanych spłat) 100% )

Drugi przykład mierzony na poziomie jednego z zespołów dotyczy operacyjnego wskaźnika pokazującego terminowość odpowiedzi udzielonej do klienta (faktycznie realizowana vs założona w umowie SLA – Service Level Agreement). Pierwszy odczyt tego wskaźnika zmierzony w lutym 2016 pokazał 60% i oczywiście skupił naszą uwagę. Sama obserwacja i omawiania wyników z zespołem spowodowały podniesienie się wskaźnika na 80%, ale po trzecim miesiącu odczyt się powtórzył. Zgłębiając temat udało się zidentyfikować przyczynę brakujących 20% i wskaźnik poprawił się na poziom zielony stabilnie w kolejnych miesiącach (Rys. 14).

Dobrym świadectwem funkcjonowania systemu jest fakt, że jeśli w październiku 2016 wskaźnik zanotował odchylenie na poziom „żółty” zostało to błyskawicznie zauważone i wyeliminowane tak żeby w kolejnym miesiącu znów wrócić do oczekiwanego rezultatu.

Rysunek 14 Zmiana wskaźnika terminowości odpowiedzi udzielonej do klienta (faktycznie realizowana vs założona w SLA)

Poprosiliśmy zespół o podzielenie się refleksją, czy i w jakim zakresie system Hoshin Kanri pomógł im w zarządzaniu zespołem i osiąganiu celów biznesowych. Najczęściej padające odpowiedzi to:

– system jest transparentny

– skupienie się na najistotniejszych elementach procesu, powiązanych ze strategią firmy

– zwiększenie świadomości biznesowej u pracowników

– większe zaangażowanie pracowników i poczucie odpowiedzialności za wynik

– większa koncentracja na szukaniu przyczyn problemu.

Jakie były kolejne kroki? Hoshin Kanri wraz z podejściem PDCA na dobre zagościł w KRUKu i stał się naszym standardem pracy zarówno w Polsce jak i w spółkach zagranicznych.

 

Autorzy:

Piotr Kowalewski, Dyrektor ds. Procesów Konsumenckich, KRUK S.A.

Aleksander Ciesielski, Kierownik Biura Procesów, KRUK S.A.

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XVII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 6-8 czerwca 2017 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia obszernego serwisu internetowego poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy KRUK S.A.

Pobodne artykuły

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał firmy

Praktyczny przewodnik po metodzie Hoshin Kanri dla usług, sprzedaży i firm z branży nieprodukcyjnych Wstęp Współczesne organizacje muszą zmagać się z wieloma wyzwaniami pochodzącymi zarówno z otoczenia zewnętrznego, jak i […]

więcej

Hoshin Kanri, czyli sztuka angażowania pracowników w realizację strategii firmy – studium przypadku GASPOL ENERGY

Wstęp W książce „Naucz się widzieć” Mike Rother i John Shook sugerują, aby pierwszą czynnością, od której rozpoczynamy mapowanie strumienia wartości było określenie wymagań klienta. Nierozerwalnie kojarzy mi się to […]

więcej

Polecane warsztaty

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel, Lean Enterprise Institute Polska

Hoshin Kanri, czyli jak skutecznie ukierunkować działania całej firmy na wspólny cel

Dowiedz się, jak skutecznie zrealizować strategię i wykorzystać w pełni potencjał...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej