100% zmian ocenionych jako wprowadzone „z sukcesem” miało właściwie rozwiązanie techniczne. Ponad 98% zmian ocenionych jako wprowadzone „bez sukcesu” też miały właściwe rozwiązania techniczne. Co w takim razie wyróżnia sukces od porażki przy wprowadzaniu zmian? Na to pytanie postaramy się Państwu odpowiedzieć podczas naszej prezentacji.

Bank BPH powstał na skutek wydzielenia w 1989 roku ze struktur NBP. Od stycznia 1995 roku akcje Banku BPH są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Od 2001 roku do końca 2010 roku walory Banku w postaci Globalnych Kwitów Depozytowych były również przedmiotem obrotu na Londyńskiej Giełdzie Papierów Wartościowych (London Stock Exchange).

W swojej ponad 20-letniej historii rozwoju, Bank poddany był wielu strategicznym zmianom.

Największe znaczenie miała przeprowadzona z końcem 2001 roku fuzja dwóch banków giełdowych BPH i PBK, która doprowadziła do powstania trzeciego, co do wielkości pod względem sumy bilansowej, ogólnopolskiego banku uniwersalnego. W listopadzie 2007 roku Bank BPH został podzielony, a jego większa część (ponad 80% aktywów) została włączona do Banku Pekao S.A.

Przełomową datą w rozwoju Banku BPH był 17 czerwca 2008 roku, kiedy to większościowy pakiet akcji mocno okrojonego po podziale Banku został zakupiony przez General Electric Company – jedną z największych na świecie korporacji. Rok 2009 upłynął pod znakiem przygotować do fuzji prawnej Banku BPH z wcześniej nabytą przez GE spółką zależną w Polsce – GE Money Bankiem. Od chwili rejestracji przez sąd w dniu 31 grudnia 2009 roku fuzji Banku BPH i GE Money Banku, połączony Bank BPH działa jako jeden podmiot. Bank ma 282 oddziałów, 135 placówek Partnerskich oraz 31 Agencji Uniwersalnych.

General Electric (GE) jest zdywersyfikowaną korporacją prowadzącą działalność w dziedzinie technologii, mediów i usług finansowych. Ma ponad 130-letnią historię działania. Jego początki sięgają 1878 roku, kiedy to firma Edison Electric Light Co. została założona przez Thomasa Edisona, słynnego amerykańskiego wynalazcę, m.in. konstruktora żarówki. Z czasem firma przekształciła się w wielką korporację międzynarodową, jedyną firmę amerykańską nieprzerwanie notowaną na giełdzie od 1896 roku i wchodzącą w skład indeksu Dow Jones Industrial Average. Obecnie GE jest przedsiębiorstwem globalnym działającym w ponad 100 krajach, zatrudniającym łącznie ok. 300 tys.

osób na całym świecie. Należy do największych na świecie producentów turbin energetycznych i silników odrzutowych, odgrywa wiodącą rolę w branży sprzętu medycznego, a finansowe ramię korporacji – GE Capital – konkuruje z największymi bankami w finansowaniu średnich przedsiębiorstw i emisji kart kredytowych. Korporacją GE zarządza Jeff Immelt, który w 2001 roku zastąpił Jacka Welcha – najbardziej podziwianego amerykańskiego menedżera końca XX wieku.

Jako bank uniwersalny BPH oferuje pełną gamę produktów, zarówno dla klientów indywidualnych (w tym usługi typu Private Banking), małych przedsiębiorstw oraz klientów korporacyjnych. Jedną z jednostek organizacyjnych banku jest Biuro Maklerskie Banku BPH, które powstało w dniu 27 marca 1991 roku przy Departamencie Inwestycji Kapitałowych w Centrali Banku Przemysłowo-Handlowego S.A. Od początku swojej działalności aktywnie uczestniczy w tworzeniu rynku papierów wartościowych w Polsce.

Operacje w Banku BPH są specyficzną komórką – w większości scentralizowane i ustrukturyzowane procesowo, zlokalizowane są w Gdańsku. Powstały w celu obsługi posprzedażowej produktów kredytowych GE Money Banku oraz kart kredytowych dystrybuowanych głównie przez sieć pośrednią. Po fuzji z bankiem BPH, w wyniku zrealizowania wielu projektów centralizacyjnych, gdańskie Operacje obsługują niemalże wszystkie procesy operacyjne dla wszystkich segmentów klientów Banku (Rys. 1). Ze względu na to, że obsługiwane są w nich na dużą skalę procesy wysokowolumenowe – zarówno bardziej usługowe, jak takie, które przypominają bardziej procesy produkcyjne – nazywane są fabryką (“Factory”).

Jak każda fabryka, tak i nasze Operacje mają działy produkcyjne, czyli obsługujące procesy operacyjne i inżynierów, którymi są u nas tak zwane funkcje wspierające miedzy innymi zarządzający zmianą Zespół Black Beltów.

Rys. 1 Organizacja Operacji Banku BPH

Zadaniami Zespołu Zarządzania Procesami jest wdrażanie i utrzymywanie systemu miar dla procesów (Business Process Management System) oraz optymalizowanie procesów poprzez metodologię Lean. Działania polegają głównie na upraszczaniu procesów, co przekłada się zarówno na wzrost satysfakcji klientów, jak również na obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji. Ważnym elementem działalności zespołu jest również szerzenie kultury ciągłego doskonalenia i „szczupłego” myślenia wśród pracowników Operacji. Mamy świadomość, że metodologia lean bardziej się sprawdza w przedsiębiorstwach produkcyjnych, mieliśmy okazję zobaczyć zaawansowane narzędzia w praktyce odwiedzając jedną z fabryk GE w Polsce i z powodzeniem stosujemy ją również przy masowych procesach w naszej „fabryce”.

Zadaniami zespołu Black Beltów jest również budowanie i wzmacnianie kultury ciągłych zmian. Black Belci dzielą się swoją wiedzą organizując szkolenia nie tylko dla pracowników Operacji, ale również dla pracowników innych Pionów. Regułą już jest, że przed warsztatami leanowymi wszyscy uczestnicy przechodzą podstawowe krótkie szkolenie. Dzięki niemu pracownicy podchodzą w czasie warsztatów świadomie do stosowanych narzędzi i praca jest bardziej efektywna. Po warsztatach, kiedy wracają do swoich zespołów, zostają swoistymi ambasadorami Lean w swoich procesach. Jest to dla nas szczególnie ważne, gdyż – jak w większości organizacji – również u nas wdrażanie zmian nie jest proste. W wielu momentach naszego działania spotykamy się z sytuacjami, kiedy pracownicy są przekonani o słuszności tego, co robią, gdyż tak wykonywali swoją pracę od dawna. Często słyszymy również, że czegoś się nie da zrobić. Najczęściej właśnie w czasie warsztatów okazuje się, że zespół składający się zarówno z ekspertów procesowych, jak i ekspertów od Leanu jest jednak w stanie wygenerować nowe rozwiązania.

Przez wiele lat model funkcjonowania Zespołu Zarządzania Procesami wyglądał następująco: każdy proces lub grupa procesów miały swojego Black Belta, który odpowiadał za tworzenie dokumentacji procesowej, m.in. aktualne mapy procesu, za projektowanie tzw. Dashboardów, czyli narzędzi zawierających dokładne wskaźniki opisujące miary wejściowe (Rys. 2), procesowe i wyjściowe. Następnie wspomniane dane były analizowane przez Black Belta, a wnioski, wraz z kluczowymi wskaźnikami, były prezentowane i omawiane podczas cyklicznych przeglądów poszczególnych procesów. Na tych spotkaniach, w celu podniesienia wartości określonych wskaźników, podejmowane były decyzje procesowe i ustalane były także dalsze plany działania. Takie podejście powodowało, że każdy proces miał wsparcie w postaci Black Belta, będącego jednocześnie ekspertem procesowym znającym doskonale swoje procesy i odpowiadającego za dokumentację, dostarczanie i analizę danych procesowych, a także podejmowanie działań optymalizacyjnych.

Rys. 2 Przykładowy fragment dashboardu.

Taki model dobrze sprawdzał się zwłaszcza w Banku typu „Consumer Finance”, gdzie liczba procesów jest znacznie mniejsza niż w banku uniwersalnym, a same procesy są bardziej wystandaryzowane. Fuzja GE Money Banku i Banku BPH SA zwielokrotniła ilość procesów i spowodowała, że ilość procesów przypadających na 1 Black Belta również się zwielokrotniła. Spowodowało to, że nie był on w stanie być dalej ekspertem procesowym, znającym doskonale procesy wykonywane w swoim

obszarze. Dodatkowo taki model działania skutkował tym, że procesy o różnym potencjale do optymalizacji, automatyzacji i wolumenach miały prawie jednakowe wsparcie eksperta procesowego. W celu zwiększenia efektywności i uzyskania większej stopy zwrotu z posiadania takiego Zespołu, podjęto decyzję o zmianie modelu funkcjonowania Zespołu, a co za tym idzie – zmianie uległ system zarządzania procesami. Zamiast modelu, w którym każdy proces ma swojego Black Belta dostarczającego dokumentację, analizującego proces i wdrażającego zmiany procesowe, ustalono podejście, w którym BB w dalszym ciągu projektuje i dostarcza informacje zarządcze, natomiast nie prowadzi już cyklicznych przeglądów wszystkich swoich procesów i nie prowadzi działao optymalizacyjnych tylko w tych procesach. Realizuje natomiast działania optymalizacyjne ze wszystkich obszarów Banku.

Rys. 3 Nowy model funkcjonowania Zespołu Zarządzania Procesami.

W nowym modelu działania:

• Wdrażanie zmian w Pionie Operacji odbywa się dwukierunkowo, tzn. z jednej strony realizowane są zmiany będące odzwierciedleniem realizacji strategii Banku, a także wynikające z tego cele i kierunki strategiczne Pionu Operacji. Z drugiej strony w Banku funkcjonuje także tzw. program sugestii pracowniczych „Supernova” służący do zgłaszania pomysłów usprawniających procesy funkcjonujące w Banku. Są także organizowane inne wydarzenia skutkujące pojawianiem się propozycji zmian do procesów. Wszystkie pomysły są zbierane i podlegają procesowi oceny i priorytetyzacji.
• Raz na kwartał kadra zarządzająca wyższego szczebla wybiera spośród zidentyfikowanych pomysłów te, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji celów strategicznych Banku. To właśnie te projekty optymalizacyjne są realizowane w ciągu następnych 3-6 miesięcy. Do wybranych projektów przydzielany jest Lean Six Sigma Black Belt, który wspólnie ze sponsorami określa cel projektu wg zasad SMART, tworzy zespół projektowy i przystępuje do dalszych prac.
• Bardzo ważnym elementem wielu projektów optymalizacyjnych są warsztaty kaizen, które zawsze obejmują cały proces (tzw. podejście Wing to Wing). Biorą w nich udział wszystkie jednostki uczestniczące w procesie, bez względu na umiejscowienie w Pionie czy Departamencie. Tam, gdzie tylko jest to możliwe, odeszliśmy od modelu, w którym Black Belt samodzielnie analizuje proces i przychodzi do właściciela procesu przedstawiając rekomendacje do wdrożenia. Podejście warsztatowe ma tę przewagę nad samodzielnie wydaną przez Black Belta rekomendacją, że biorą w nich udział przedstawiciele wielu działów. Powstałe rekomendacje są więc wynikiem prac całego zespołu, osób z różnych funkcji. Tak wypracowane rozwiązania jest dużo trudniej zakwestionować czy podważyć. Dodatkowo, dzięki temu, w każdym procesie mamy ambasadora zmiany, który brał udział w warsztatach, jest jej promotorem i jest w stanie przekonać do zmiany swoich kolegów i koleżanki. Bardzo ważnym elementem jest także często osiągany efekt synergii, powodujący, że pomysły wygenerowane przez cały zespół są lepsze, niż gdyby każda z tych osób myślała nad zmianami osobno. Wszystkie warsztaty mają podobną strukturę, tzn. rozpoczynają się od słów sponsora projektu, który przedstawia całemu zespołowi oczekiwania i cel, jaki zespół powinien osiągnąć. Następnie cały zespół przechodzi krótkie szkolenie przybliżającego podstawowe pojęcia Lean, ze szczególnym naciskiem na przedstawienie 8 strat, popartych rzeczywistymi przykładami z Banku, ale także przybliżające wybrane narzędzia Lean Six Sigma oraz samą filozofię zarządzania procesami. Po takim wstępie zespół przystępuje już do właściwych prac korzystając z mapowania strumienia wartości i budowania mapy stanu obecnego bądź korzysta z innych narzędzi, jak np. diagram Ishikawy. Prace z wykorzystaniem narzędzi przeplatane są wizytami w „gembie”, aby upewnić się czy mapa stanu obecnego nie odbiega od rzeczywistego kształtu procesu lub czy jakieś kroki procesowe nie zostały pominięte na mapie. Wypracowane zmiany są następnie prezentowane sponsorom w formie mapy procesu stanu przyszłego, bądź jako zbiór rekomendacji do wdrożenia. Podkreśleniem ważności i roli, jaką działania usprawniające odgrywają w kulturze Pionu Operacji jest to, że bardzo często zdarza się, że podczas tzw. report-out, czyli spotkań podsumowujących wypracowane na warsztatach rekomendacje, oprócz kierowników poszczególnych jednostek biorących udział w procesie i ich dyrektorów, obecny jest także Szef Pionu Operacji bądź inny członek Zarządu Banku. Report-out jest bardzo ważnym elementem budującym kulturę otwartą na zmiany, ponieważ to pracownicy przedstawiają wypracowane na warsztatach rekomendacje, a obecność kadry średniego i wyższego szczebla podkreśla i potwierdza, jak ważne dla Banku są działania optymalizacyjne i budowa kultury ciągłego usprawniania.


Rys. 4 Zdjęcie zrobione na spotkaniu podsumowującym warsztaty, podczas którego sponsorom zostały przedstawione wypracowane rekomendacje

• Wypracowane rekomendacje do zmiany procesu wdrażane są przez właścicieli procesów i pracowników danego zespołu przy wsparciu Black Belta, zwłaszcza przy opracowywaniu planu pilotów czy tworzeniu systemu pomiarowego dla nowego procesu. Za wdrożenie rekomendacji odpowiada zarówno właściciel procesu jak i Black Belt.
• Black Belt monitoruje także postęp wdrażania rekomendacji, zapewnia cykliczną komunikację do pracowników i sponsorów na temat postępu wdrażania rekomendacji. Organizuje również cykliczne przeglądy postępu wdrażania rekomendacji z członkami zespołu, kierownikami oraz dyrektorami departamentów, których dotyka zmiana. Raz na 2 tygodnie Szefowi Pionu i wszystkim dyrektorom departamentów przedstawiany jest też kompleksowy raport na temat postępów prac (Rys. 5). Każdy projekt optymalizujący kończy się przyznaniem przez Black Belta kilku drobnych nagród finansowych dla wybranych, najbardziej kreatywnych, zaangażowanych i skutecznych we wdrażaniu zmian uczestnikom.

Rys. 5 Ogólny raport pokazujący poziom wdrażania zmian w poszczególnych projektach (rysunek po lewej stronie) oraz szczegółowy plik ze wszystkimi rekomendacjami dotyczącymi danego projektu (rysunek po prawej stronie).

Zmiana modelu działania przyniosła wiele korzyści dla Banku, począwszy od skupienia się tylko na najważniejszych, strategicznych inicjatywach, poprzez zwielokrotnienie korzyści finansowych dostarczanych przez zespół Black Beltów, lepsze dopasowanie podejmowanych działań

optymalizacyjnych do strategii Banku, a także zwiększenie satysfakcji z pracy Black Beltów. Zmiana modelu działania spowodowała też zmianę działania samego zespołu, który dzięki tym zmianom przeszedł transformację od analityków procesowych, skupionych głównie na analizie danych i procesów na liderów zmiany, którzy: inicjują, prowadzą i monitorują plan działań optymalizacyjnych w całym Pionie oraz budują kulturę ciągłego doskonalenia procesów.

W celu budowania kultury otwartej na zmiany, kultury wspierającej proces ciągłego usprawniania procesów biznesowych, a zwłaszcza w celu zwiększania zaangażowania pracowników i utrzymania wprowadzonych zmian, wprowadzono wiele mniejszych i większych, jednorazowych i cyklicznych wydarzeń, które wpisały się już w DNA organizacji. Do wyżej wymienionych narzędzi można zaliczyć m.in.:

• Supernova. Z naszego doświadczenia wiemy, że pracownicy każdego szczebla chcą mieć wpływ na zmiany, więc oferujemy również możliwość zgłoszenia pomysłów usprawniających w programie Supernova skierowanym do wszystkich pracowników Banku. Supernova to inicjatywa mająca na celu pozyskiwanie, ocenę i wdrażanie innowacyjnych projektów i rozwiązań zgłaszanych przez naszych pracowników. Każdy pracownik może za pomocą prostego e-formularza zgłosić swój pomysł na usprawnienie w takich kategoriach jak: jakość obsługi klienta, obniżenie kosztów, skrócenie czasu realizacji, zwiększenie sprzedanych produktów, ekologia, etc. Następnie komisja złożona z przedstawicieli każdego Pionu ocenia pomysły, przydzielając odpowiednio punkty za efekt finansowy, wpływ na klienta, koszt realizacji i czas wdrożenia. Autorzy najlepszych pomysłów są nagradzani, a pomysły oceniane wysoko są wdrażane. Jeżeli jest to możliwe, osoba zgłaszająca pomysł może brać udział we wdrażaniu zgłoszonego pomysłu i być dodatkowo nagrodzona za wdrożenie swojego pomysłu. Dodatkowo, raz w roku pracownicy głosują na najlepszy wdrożony pomysł i osoba, która go zgłosiła zostaje wybrana Innowatorem roku.
• Tydzień Walki z Absurdami. Inną inicjatywą, którą wykorzystujemy do pozyskiwania ciekawych pomysłów oraz budowania kultury lean, jest „Tydzień Walki z Absurdami”. Jest to coroczne wydarzenie, w czasie którego pracownicy zgłaszają absurdalne i nieefektywne procesy, czy też skomplikowane zasady utrudniające im pracę lub będące nieprzyjazne dla naszych klientów. Ze wszystkich zgłoszeń komisja wybiera autorów tych najciekawszych, którzy otrzymują atrakcyjne nagrody. W trakcie każdego dnia tygodnia wysyłany jest komunikat do pracowników, przypominający im 8 strat Lean, poparty rzeczywistymi bankowymi przykładami oraz przykładami absurdów, które zostały wyeliminowane (Rys. 7). Dodatkowo organizowane są szkolenia zarówno w formie warsztatów, jak i sesji opartych o tele- czy wideo-konferencje, pomagające pracownikom niepracującym w centrali spojrzeć krytycznie na funkcjonujące procesy i zaobserwować potencjał do usprawnienia. Dla wzmocnienia świadomości co roku aktualizowane są plakaty opisujące 8 strat Lean, które przez cały rok wiszą w budynkach Banku (Rys. 6).

Rys. 6 Dwa plakaty z dwóch edycji Tygodnia Walki z Absurdami

Rys. 7 Przykłady kierowanych do wszystkich pracowników Banku komunikatów zachęcających do wzięcia udziału w akcji Tygodnia Walki z Absurdami i zgłaszania pomysłów.

• Bardzo ważną rzeczą jest także możliwość wdrażania zauważonych i zgłoszonych pomysłów, zarówno poprzez program „Supernova” jak i poprzez uczestnictwo w projektach usprawniających.
• Raz na kwartał, po każdym wdrożonym projekcie Lean, zespół Black Beltów przyznaje drobną nagrodę finansową oraz dyplom, osobie najbardziej skutecznej i zaangażowanej we wdrażaniu rekomendacji. Wręczenie nagrody następuje przy biurku danej osoby, w obecności jego kierownika i dyrektora.
• Na początku każdego roku przyznawana jest także nagroda Szefa Pionu Operacji za najlepszy projekt Lean w poprzednim roku.
• Cyklicznie w Newsletterze Szefa Pionu publikowane są także informacje o prowadzonych działaniach Lean, obejmujące zarówno zakres prac, osiągnięte efekty, jak i podziękowania dla najbardziej zaangażowanych osób.
• Został także opracowany i wdrożony pakiet szkoleń oparty na przykładach z życia Banku, ćwiczeniach i grach symulacyjnych, składający się z: podstaw metodologii Lean, mapowania strumienia wartości, wybranych narzędzi Lean i Six Sigma, a także z pobudzania kreatywności, zarządzania zmianą i oporem przed nią,

Wszystkie wymienione działania, m.in. program sugestii pracowniczych, zaangażowanie kierownictwa średniego i wyższego szczebla, drobne nagrody, organizowanie specjalnych wydarzeń (np. tydzień Walki z Absurdami), a także ciągła komunikacja o warsztatach kaizen na poziomie Banku, Pionu, departamentów, powodują, że pracownicy bardzo chętnie zgłaszają się zarówno do uczestnictwa w warsztatach jak i szkoleniach Lean. Widzą, że jest to ważne dla całej organizacji, że mają wpływ na to jak wyglądają procesy, w których pracują i że ich pomysły mogą być wdrożone. Wyniki badania NPS wśród uczestników warsztatów Lean, których pytamy na koniec każdego warsztatu, m.in. czy poleciliby udział w warsztatach Lean swoim kolegom i koleżankom, kształtują się na bardzo wysokim poziomie, tj. powyżej 70%. Pracownicy szczególnie chwalą:

• bardzo dobrą, kreatywną i nastawioną na zmiany atmosferę podczas warsztatów,
• możliwość zmiany procesu, w którym pracują, jak i sposobu w jaki pracują,
• możliwość wdrożenia nowych pomysłów i rozwiązań, które przyczyniają się do wzrostu satysfakcji klientów,
• możliwość poznania jak wygląda proces w innych jednostkach czy Pionach.

W zarządzaniu zmianą mówi się, że dla sukcesu prowadzenia działań doskonalących potrzebne są trzy najważniejsze rzeczy: zaangażowanie najwyższego kierownictwa, zaangażowanie najwyższego kierownictwa i … zaangażowanie najwyższego kierownictwa. My dodalibyśmy jeszcze, że równie ważne jest zbudowanie świadomości i zaangażowania wśród pracowników, by zdobyć ich serca i umysły, gdyż to oni bezpośrednio biorą udział w procesach, obsługują klientów i to oni są prawdziwą wizytówką i ambasadorami organizacji, w której pracują.
Daria SAMBORSKA

Dyrektor Departamentu Planowania i Rozwoju Operacji, Bank BPH S.A. (Grupa GE Capital)

Adrian KORBOLEWSKI

Kierownik Zespołu Zarządzania Procesami, Bank BPH S.A. (Grupa GE Capital)

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XIII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 11-13 czerwca 2013 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Tekst został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą Banku BPH S.A. (Grupa GE Capital).