Sytuacyjne podejście do małych i dużych transformacji Lean w każdej branży

Autor: Sławomir Kubiak, Partner w Lean Enterprise Institute Polska

Wstęp

Czy spotkałeś się z następującą sytuacją: wszyscy pracownicy zostali przeszkoleni z podstaw Lean, niektórzy mogą się pochwalić certyfikatami ekspertów, prezesi przekonani są do słuszności koncepcji, a wyników biznesowych nie ma? Zastanawiasz się, jak to jest możliwe, że po latach wdrażania Lean koszty są nadal za wysokie, a przychody wciąż za niskie. Taki scenariusz zdarza się często i są ku temu powody. Lean to niezwykle skuteczny sposób doskonalenia i rozwoju firmy, ale pod warunkiem, że energia z tym związana jest przyłożona we właściwym miejscu i we właściwy sposób. Tak jak firmy różnią się od siebie, tak i wdrażanie Lean musi być sytuacyjne, dostosowane do specyfiki organizacji i jej wyzwań biznesowych. Zastanów się, czy wdrożenie Lean w butikowym aparthotelu ma być takie samo jak w 500-pokojowym hotelu? Czy firma konkurująca innowacyjnością produktów będzie wymagała identycznego podejścia jak konkurująca ceną? Czy procesy na styku z klientami należy usprawniać tak samo jak procesy produkcyjne? Czy w końcu można te różnice zidentyfikować i wziąć pod uwagę przy wdrożeniu Lean? MOŻNA… Przeczytaj ten artykuł, a dowiesz się:

1. Jak ukierunkować wdrożenie Lean.
2. Co wziąć pod uwagę przy wdrażaniu.
3. Jak podchodzić sytuacyjnie do transformacji dużych i małych w każdej branży.

W artykule poddamy analizie 5 obszarów tematycznych, które powinieneś przeanalizować, zanim zaczniesz wdrażać Lean. Zaczniemy od strategii i różnic z niej wynikających, przyjrzymy się aspektom związanym z doskonaleniem procesów i rozwojem potencjału ludzi, odniesiemy się do zarządzania oraz roli lidera, aby zakończyć na sposobie myślenia, który ma wpływ na każdą transformację.  Dzięki temu lepiej zrozumiesz, jakie czynniki różnicujące firmy mają znaczenie, i jak podejść do wdrażania Lean w całej firmie lub jej poszczególnych obszarach. Poznasz również model transformacji Lean (ang. Lean Transformation Framework), który pomoże Ci w zaplanowaniu i przeprowadzeniu skutecznej zmiany.

Na początku należy podkreślić, że nie jest to artykuł o wdrażaniu narzędzi Lean ani też o prowadzeniu projektu wdrożeniowego. Jest to spojrzenie na czynniki mające wpływ na sukces wdrożenia, z wielu perspektyw, które często nie są brane pod uwagę i pomijane. Ten artykuł otworzy Ci oczy i pomoże wybrać właściwą drogę do Lean Management.

Lean Management, czyli jak robić właściwe rzeczy we właściwy sposób

Celem Lean Management jest dostarczenie jak najwięcej wartości z perspektywy klienta, konsumując przy tym jak najmniej zasobów poprzez nacisk na wykorzystywanie talentów i pomysłów ludzi na wszystkich poziomach. Realizacja tej idei w praktyce prowadzi do ciągłej poprawy wyników biznesowych, w wielu przypadkach spektakularnej.

Wdrożenie Lean to jednak wieloletnie przedsięwzięcie, angażujące czas i środki finansowe. Patrząc z finansowego punktu widzenia, to inwestycja, która powinna przynieść oczekiwany zwrot. Trzeba jednak pamiętać, że wdrożenie Lean to „operacja na ludziach”, skutkująca zmianą sposobu ich myślenia i działania. W odróżnieniu od zmian technicznych, systemowych czy też organizacyjnych, w których nie ma powrotu do poprzedniej wersji, w przypadku Lean, można łatwo porzucić nowe metody i wrócić do starych praktyk. Zmiany związane z Lean następują stopniowo, a efekty pojawiają się wraz z praktykowaniem nowego sposobu działania przez coraz większą liczbę pracowników. Szybki przyrost potencjału wiedzy i umiejętności wymaga jednak nakładów i wysiłku organizacyjnego, które kumuluje się głównie w początkowej fazie wdrożenia. Szkolenia, przygotowanie ekspertów wewnętrznych oraz pierwsze projekty przypominają raczej eksperymentowanie niż regularne i efektywne działania. Rzeczywiste rezultaty biznesowe, zauważalne w raportach finansowych, pojawiają się dopiero po przekroczeniu pewnej masy krytycznej wiedzy i aktywności lub nie pojawiają się w ogóle. Niestety, taki scenariusz też jest możliwy i często spotykany. Ma on wiele przyczyn, z czego jedną z kluczowych jest niewłaściwe ukierunkowanie wdrożenia. Lean narodził się z potrzeb biznesowych i był odpowiedzią na realne wyzwania rynkowe. Nie jest ani programem szkoleniowym, ani też jednorazowym projektem, lecz sposobem myślenia i działania ukierunkowanym na osiąganie celów biznesowych poprzez ciągłe doskonalenie. Może stać się skutecznym sposobem na zarządzanie firmą i poprawę jej wyników, o ile od samego początku będzie traktowany jako część jej DNA.

Ale co to oznacza w praktyce?

To oznacza, że rozpoczynając wdrożenie Lean, wiemy, jaką dokładnie wartość chcemy dostarczyć klientowi, wiemy, jakie procesy musimy usprawnić oraz jaki potencjał ludzi musimy rozwinąć. Właściwe ukierunkowanie wdrożenia od samego początku oraz trzymanie się określonego kierunku znacznie zwiększa szasnę sukcesu oraz skraca czas oczekiwania na konkretne rezultaty biznesowe. Ścisłe i nierozerwalne powiązanie Lean ze strategią firmy i celami biznesowymi daje gwarancję dobrze zainwestowanego czasu i pieniędzy.

Dokąd zmierza twoja firma?

Nie można być na dwóch weselach jednocześnie. Nie można sprzedawać tanio i jednocześnie oferować najwyższą jakość. Musieliśmy zdecydować, dla kogo i co produkujemy, jak chcemy budować relacje z klientami i pracownikami. Tak Bogusław Bochenek, wiceprezes zarządu Filplast sp. z o.o. i lider projektu Hoshin Kanri, wyjaśnia, czym jest strategia.

Strategia to decyzja o wyborze jednego, a nie wielu kierunków, w którym ma podążać firma. To również decyzja o tym, co ważne oraz co nieistotne. Z punktu widzenia wdrożenia Lean to pierwsze i najważniejsze zagadnienie, którym trzeba się zająć. Zrozumienie strategii firmy ma bowiem fundamentalny wpływ na sukces Lean.

Zagadnienie strategii przybliżymy bardziej szczegółowo, wykorzystując do tego koncepcję dyscyplin wartości opisanych przez M. Treacy i F. Wiersemę w książce The Discipline of Market Leaders[1]. Autorzy twierdzą, że żadna firma w dzisiejszym świecie nie zdoła odnieść sukcesu, jeśli będzie próbowała być wszystkim dla wszystkich. Zamiast tego musi odnaleźć unikalną wartość, którą, jako jedyna, może dostarczyć na wybrany rynek. Autorzy opisują trzy konkurencyjne strategie, stosowane przez wiodące firmy na świecie. Twierdzą, że jeśli firma próbuje stosować wszystkie te strategie jednocześnie, prawdopodobnie w którymś momencie utknie w miejscu, oferując przeciętne produkty w przeciętnej cenie. Poniżej krótka charakterystyka strategii, o których mowa.

Rys. 1. Koncepcja dyscyplin wartości opisanych przez M. Treacy i F. Wiersemę

Doskonałość operacyjna (ang. Operational Excellence), czyli zapewnienie klientom niezawodnych produktów lub usług po konkurencyjnej cenie, dostarczonych bez generowania trudności czy uciążliwości. Doskonałe operacyjnie firmy zapewniają połączenie jakości, ceny i łatwości zakupu na poziomie, któremu nie jest w stanie dorównać nikt inny na rynku. Składana przez nich obietnica korzyści jest zagwarantowana niską ceną i/lub bezproblemową obsługą. Przykłady firm, które budują swoją konkurencyjność poprzez doskonałość operacyjną to: McDonald’s, Southwest Airlines, Wal-Mart i IKEA, Dell, UPS.

Przywództwo produktowe (ang. Product Leadership), związane jest z nieustannym dążeniem do zapewnienia klientom najnowszych produktów lub nowych, użytecznych zastosowań w istniejących produktach lub usługach. W tym celu organizacje muszą się cechować kreatywnością, zwinnością i szybkością. Ich siła tkwi w wysokiej umiejętności reagowania na sytuacje w miarę ich występowania. Firmy, które można uznać za liderów produktowych na swoich rynkach, to: Apple, Nike, Rolex, Microsoft i Harley-Davidson.

Bliskość z klientami (ang. Customer Intimacy), to dostarczanie wartości poprzez budowanie i utrzymywanie bliskich relacji z klientami. Firmy te nie dostarczają tego, czego chce rynek, ale to, czego oczekuje konkretny klient. Takie firmy nieustannie dopasowują swoje produkty i usługi do oczekiwań klientów, dzięki czemu mogą zaproponować najlepsze, kompleksowe rozwiązania. W zamian klienci odwdzięczają się wysoką lojalnością. Przykłady firm idących tą drogą to: Home Depot, Nordstrom, IBM.

Treacy i Wiersema dowodzą, że należy dokonać ważnych i trudnych wyborów strategicznych, aby zyskać miano lidera rynku. Liderzy rynku podejmują decyzję o tym, że będą dostarczać swoim klientom jedną konkretną wartość na ponadprzeciętnym poziomie. Dzięki temu mogą w pełni koncentrować się na tym, co robią, i pozostać liderami w konkretnej proponowanej wartości. Oznacza to również, że cały model operacyjny firmy powinien zostać dostosowany do wybranej i dostarczanej wartości. Nie oznacza to jednak, że firma powinna pozwolić sobie na pogorszenie rezultatów w pozostałych wymiarach. Utrzymanie właściwego progu w pozostałych dyscyplinach jest równie ważne. Jeśli firma uzyskała przewagę w jednej kategorii i osiągnęła wartości progowe w kolejnych dwóch, to jest na dobrej drodze do uzyskania pozycji lidera rynku.

A co jeśli moja firma nie ma strategii?

Nie każda firma ma strategię i plan strategiczny, który jest aktualny i dostępny dla osób wdrażających Lean Management. W takiej sytuacji nie należy pomijać tego kroku, lecz podjąć wysiłek zrozumienia kierunku firmy i celów strategicznych. To, że nie ma formalnej strategii, nie oznacza, że prezes, zarząd czy dyrektorzy nie mają go w swoich głowach. Wysiłek włożony w zebranie tych informacji oraz ustalenie i potwierdzenie priorytetów dla Lean Management pozwoli ustawić program wdrożenia we właściwym kierunku i na właściwych torach.

Jak to się ma do Lean Management?

Każda strategia wymaga innego spojrzenia na kluczowe kompetencje, priorytety i działania firmy. Z punktu widzenia wdrażania Lean niezbędne będzie dokonanie wyboru miedzy tym, co wspiera wybraną strategię, a tym, co może jest istotne, ale nie kluczowe. Spójrzmy zatem, jak wybrane strategie wpływają na trzy kluczowe dla każdej firmy aspekty: orientacji na klienta, produktu oraz propozycji wartości, a następnie zastanówmy się, jak te różnice będą wpływać na działania doskonalące.

Rys. 2. Różnice wynikające z przyjętej strategii

Dla firm budujących swoją wartość poprzez doskonałość operacyjną priorytetem jest efektywność, szybkość i koszty. Dodatnia marża powinna być generowana na każdym produkcie. Działania doskonalące będą więc skoncentrowane na eliminowaniu wszelkich marnotrawstw, dbałości o jakość oraz przyśpieszaniu i upraszaniu procesów. Firmy idące w tym kierunku chętnie wdrażają Lean Management, który z kolei bardzo szybko i łatwo aplikuje się w tym środowisku.

Jednak jeśli spojrzymy na strategię przywództwa produktowego, to zauważymy, że inne czynniki niż koszty i szybkość grają kluczową rolę. W tym przypadku to firmy prowadzą klienta poprzez swoje innowacyjne produkty i usługi, oferując unikalną i wyróżniającą się wartość. Perfekcja ustępuje niejednokrotnie pola kreatywności i innowacyjności. Zdarza się, że klienci czekają miesiącami na nowości, nie skarżąc się na długie kolejki w dniu premiery i akceptując wysoką cenę. To nie znaczy, że nie liczy się szybkość i koszt, ale zmienia się cel działań doskonalących. W tym przypadku priorytetem może być skracanie czasu projektowania i wprowadzania nowych produktów czy usług, dostarczania ich na rynek oraz umiejętność wykorzystania chwilowej przewagi konkurencyjnej. Odpowiednia marża, pokrywająca wysokie koszty badania i rozwoju (ang. Research and Development), musi być wygenerowana, zanim konkurencja wprowadzi na rynek swoje, często tańsze, substytuty.

Zupełnie inny kontekst sytuacji towarzyszy firmom budującym swoją przewagę na bliskości z klientami. W tym przypadku na pierwszy plan wyłania się współpraca z klientem, a nie pojedynczy produkt czy usługa. Realizacja tej strategii wymaga angażowania klienta od momentu projektowania poprzez wdrażanie do utrzymania rozwiązania, często składającego się z wielu usług i produktów. Liczy się umiejętność dostosowywania rozwiązań do potrzeb, zwinność i kompleksowość. W firmach dostarczających kompleksowe rozwiązania marża generowana jest często na całym projekcie współpracy, a nie pojedynczych produktach czy usługach.

Jak podkreślają autorzy, skupienie się na wybranej wartości nie oznacza pominięcia i lekceważenia innych. Firmy, które konkurują innowacyjnością, nie mogą zapominać o kosztach i bliskości z klientami, a te, które skupiają się na kosztach, muszą również umieć skutecznie wdrażać nowe produkty czy też budować relację z klientami.  Właściwe rozpoznanie strategii jest o tyle kluczowe dla wdrożenia Lean, że pomaga zintegrować wszystkie działania z priorytetami firmy. W ten sposób Lean Management od samego początku staje się częścią strategii firmy oraz stosowanym przez menedżerów sposobem na celów biznesowych.

Które procesy trzeba usprawnić i w jaki sposób?

Celem Lean Management jest doskonalenie całej organizacji bez wyjątku, ale zasadą, której się trzymamy, jest skupienie na tym, co kluczowe z punktu widzenia celu, który chcemy osiągnąć.

Wdrażając Lean, chcemy, aby myślenie, które za tym stoi, było powszechne w organizacji. Jak jednak wiemy, budowanie kultury ciągłego doskonalenia wymaga czasu. Firmy, które mogą się pochwalić sukcesami w tym obszarze, mają za sobą lata lub nawet dziesiątki lat wytężonej pracy. Realizacja kilku projektów doskonalących to za mało, aby zmienić sposób myślenia i wyniki firmy, ale wystarczająco, aby w pierwszym etapie wdrożenia osiągnąć postęp w wybranych obszarach i pokazać organizacji potencjał Lean. Wiemy, że każdy cel biznesowy jest rezultatem jednego lub wielu procesów biznesowych. Mając to na uwadze oraz rozumiejąc strategię firmy, łatwo odkryjemy, jakimi procesami powinniśmy się zająć w pierwszej kolejności. Wyobraźmy sobie firmę produkcyjno-handlową, która ma ambicję dwucyfrowego wzrostu, ale obecnie nie osiąga nawet kilku procent. Analizy pokazują, że szans na rynku jest sporo, wolnych mocy produkcyjnych również, a wzrost przychodów utrzymuje się na poziomie inflacji.

Od czego więc powinniśmy zacząć w tym przypadku wdrażanie Lean?

W praktyce wiele firm tego typu, bez względu na ocenę sytuacji, zaczyna wdrożenie Lean od produkcji. Działania te z pewnością przyniosą efekty w postaci np. wyższej produktywności, lepszej jakości i redukcji kosztów. Ale czy tego potrzebuje ta firma? Idąc tą ścieżką, może się okazać, że po roku czy dwóch nadal nie ma oczekiwanego wzrostu. Dlaczego? Ponieważ kluczowe problemy i ograniczenia mogą być ulokowane w zupełnie innych miejscach, np. sprzedaży, marketingu czy HR. Być może, zamiast zaczynać na produkcji, należy usprawnić w pierwszej kolejności proces pozyskiwania nowych klientów, wdrażania nowych produktów lub rekrutacji właściwych ludzi. Zanim więc wybierzesz procesy do pierwszych projektów Lean, odpowiedz najpierw na poniższe pytania:

1. Które cele strategiczne są najambitniejsze i najtrudniejsze do osiągnięcia?
2. Które procesy odpowiadają za te cele?

Często zdarza się, że zarówno początkujący, jak i praktycy Lean najpierw uczą się metody, a następnie szukają procesu, na którym mogą ją zastosować. To jak szukanie „odpowiedniego gwoździa do swojego nowego młotka”. Właściwa sekwencja powinna być odwrotna. Najpierw cel, następnie właściwy proces, a na końcu adekwatna metoda.

Skup się na budowaniu wartości dla klientów

Poniższe zdjęcie umniejszone zostało w tym artykule nie ze względu na promocję hotelu, lecz jako przykład właściwej strategii Lean Management. Wszystkie działania Lean realizowane w hotelu mają jeden cel – zapewnić doskonałe doświadczenia przebywającym w nim gościom. Lean funkcjonuje w tym i innych hotelach grupy Dreamplace Hotels & Resorts[2] od strategii do operacji, pomagając firmie budować wartość i osiągać cele biznesowe. Ocena platformy rezerwacyjnej booking.com jest potwierdzeniem wyboru właściwej drogi. Osiągnięcie tak wysokiego poziomu wymaga wielu codziennych wysiłków, ponieważ goście dokonują oceny po każdym pobycie. Można powiedzieć, że hotel musi zdobywać każdego gościa, za każdym razem od nowa. Niezadowolenie z poziomu usług ma swoje natychmiastowe i bolesne konsekwencje.  Klient wybiera inny hotel i po sukcesie.

Nad czym więc się skupić, wdrażając Lean w takim hotelu?

Nie jest trudno odpowiedzieć na to pytanie. Szczegółowe oceny w lewym górnym roku zdjęcia nie pozostawiają pola do zastanawiania się. Sukces zależy od kompetencji personelu, udogodnień, czystości, komfortu, relacji ceny do jakości itd. Prawie każdy z tych czynników wiąże się z konkretnymi procesami realizowanymi w hotelu. I tak np. czystość to rezultat procesu sprzątania/porządkowania (ang. houskeeping), komfort to wynik m.in. procesu utrzymania (ang. maintenance), właściwy personel to efekt procesu rekrutacji i rozwoju itd. Usprawnianie tych procesów z pewnością przełoży się satysfakcję gości i w dalszej kolejności wyniki hotelu.

Hotel to nie tylko procesy realizowane w bezpośrednim styku z gośćmi. W Gran Tacande jest 255 pokoi, w których może przybywać ponad 500 gości. To duża skala operacji związana z logistyką, przygotowaniem posiłków, utrzymaniem czystości, infrastruktury, atrakcji dla gości itd. Utrzymanie kosztów na odpowiednim poziomie wymaga wysokiej efektywności procesów. W hotelu tym wdrożono rozwiązania Lean Management spotykane w firmach produkcyjnych, takie jak: system ssący towarów i produktów, logistykę wewnętrzną, 5S, standaryzację pracy, codzienne spotkania zespołów i rozwiązywanie problemów. Umiejętnie połączono działania związane z tworzeniem wartości, poprawą efektywności i rozwojem ludzi.

Opis studium przypadku znajdziesz TUTAJ. Więcej znajdziesz w powiązanych postach.

Nie kopiuj rozwiązań, raczej szukaj inspiracji

Jako przeciwwagę dla dużego hotelu warto postawić mały, butikowy aparthotel. Kilkadziesiąt luksusowych apartamentów, w centrum miasta, oferujących domową atmosferę oraz pierwszej klasy komfort i obsługę. Cel biznesowy jest ten sam – doskonałe doświadczenia gości, ale model operacyjny zupełnie inny. W tym aparthotelu nie ma restauracji, basenów i setek gości. Liczy się zupełnie coś innego. Komfort, bezpieczeństwo, domowa atmosfera. Goście przebywają w apartamentach kilka tygodni, czasem miesięcy, nawiązując bezpośrednie relacje z pracownikami. Ci z kolei dopasowują rozwiązania do ich indywidualnych potrzeb, zapewniając najwyższy poziom obsługi. Bliskość z klientami stawiana jest ponad efektywność, choć ta również ma znaczenie.

Wdrożenie Lean w tym aparthotelu skupia się również na priorytetach i wspiera wprost realizację strategii firmy. Jednak metody i narzędzia są dostosowane do specyfiki i potrzeb, a wdrożenie realizowane jest w sekwencji optymalnej do możliwości i zasobów.

Link do Exclusive Aparthotel: TUTAJ.

Lean i marketing – razem, czy osobno?

W 2017 roku byliśmy w Hiszpanii na spotkaniu LGN (Lean Global Network)[3]. W ramach spotkania mieliśmy możliwość zapoznać się z projektami realizowanymi przez nasz partnerski hiszpański instytut oraz popracować wspólnie z kolegami z innych krajów. Grupa, w której uczestniczyłem, zajęła się identyfikacją obszarów do doskonalenia w jednej z piekarni sieci 365.café mieszczącej się w Barcelonie. Każda piekarnia składa się ze sklepu i „części produkcyjnej”, w którym wypiekane są wyroby trafiające bezpośrednio do sprzedaży. Eksperci od Lean Management z kilku krajów przez kilka godzin obserwowali procesy realizowane w sklepie. Zidentyfikowali marnotrawstwa i potencjalne działania doskonalące. Jednym z dużych marnotrawstw, które wszyscy zauważyli, było sięganie sprzedawcy po długie bagietki, umieszczone w regale za jego plecami. Ponad metr w jedną i drugą stronę. I tak tysiące razy dziennie. Rozwiązanie nasuwało się samo – przysunąć regał do sprzedawcy, umieścić go pod prawą ręką, żeby zminimalizować marnotrawstwo zbędnego ruchu. Taką też propozycję przedstawiono szefowi marketingu. Ten jednak uświadomił wszystkim, że z punktu widzenia marketingowego bagietki są we właściwym miejscu, ponieważ muszą być dobrze widoczne dla ludzi przechodzących obok piekarni. To ma zachęcić ich do wejścia i zakupu. Klienci często chcą kupić dokładnie tę bagietkę, którą zauważyli z ulicy. I tak eksperci Lean spotkali się z ekspertem od marketingu. Marnotrawstwo kontra doświadczenie klientów, co jest ważniejsze? Warto postawić sobie pytanie – ile zarobi firma, eliminując zbędny ruch sprzedawcy, a ile straci, zmieniając miejsce bagietek i czyniąc je mniej widocznym? Jak zatem rozwiązać ten dylemat?

To oczywiście podchwytliwe pytanie, ponieważ nie powinno być takich dylematów, jeśli priorytety firmy będą przez wszystkich tak samo rozumiane. Przykład ten uświadamia, że jeśli Lean Management będzie oderwany od strategii sprzedaży i marketingu, to zacznie żyć własnym życiem, realizując własne cele. Tak więc, jeśli wdrażasz Lean w obszarach związanych z klientami, to zanim zaczniesz, dowiedź się, co oznacza termin: „Doświadczenie klientów” (ang. Customer Experience).

Wdrożenie Lean w sieci 365.café opisane jest w wielu artykułach, m.in. TUTAJ, oraz w książce, którą znajdziecie TUTAJ.

Liczy się doświadczenie klientów (ang. Customer Experience)

Myślisz, że jeśli masz dobry produkt, to wystarczy? Niestety już nie. Dla klientów oprócz produktu czy usługi, w coraz większym stopniu liczy się pozytywne doświadczenie wynikające z kontaktów i interakcji z firmą (ang. Customer Experience –CX). Już nie tylko produkt, jego jakość, cena i szybkość dostawy są ważne, ale również sposób, w jaki klienci go kupują, w jaki twoja firma buduje z nimi relacje i reaguje na ich problemy.

Rys. 3. Czynniki kształtujące pozytywne doświadczenie klientów

A może myślisz, że skoro wdrożyłeś Lean na produkcji, to wystarczy? Niestety też nie. Jak widzisz, dobry produkt to już za mało, aby usatysfakcjonować klientów. Wysiłek włożony w doskonalenie produkcji może nie przynieść firmie oczekiwanych efektów widocznych w wynikach finansowych. Przykładowo, TKW (techniczny koszt wytworzenia) obniżony w wyniku działań leanowych może być zmarnowany poprzez większe upusty cenowe dawane klientom w drodze rekompensaty za opóźnione dostawy i reklamacje. Wdrażając Lean, należy patrzeć na procesy oczami klientów, rozumiejąc, jaką podróż przechodzą od pierwszego kontaktu z marką do ponownego zakupu (ang. Customer Journey). Wartości dla klientów nie należy postrzegać jedynie z perspektywy listy typowych 7 marnotrawstw. To skupia nas bardzo na efektywności działania, ale ogranicza myślenie o doświadczeniu klientów. Eliminowanie nadprodukcji, zbędnych zapasów czy też ruchów jest ważne, ale często niezauważalne i nieodczuwalne dla klientów. Paradoksalnie marnotrawstwo, które dostrzegamy, może być wartością z punktu widzenia klienta.

Firmy, które dbają o pozytywne doświadczania klientów, rosną znacznie szybciej

Badania pokazują, że jest bardzo silna korelacja między pozytywnym doświadczeniem a ponownymi zakupami. To znaczy, że zadowoleni klienci kupują częściej i więcej. Dodatkowo warto podkreślić, że klienci są w stanie zapłacić wyższą cenę za wyjątkowe doświadczenia. Według jednej z firm badawczych nawet o 16% więcej. To jest istotne z punktu widzenia wdrażania Lean, ponieważ uświadamia, że działania doskonalące powinny być ukierunkowane zarówno na koszty, jak i przychody. Tracenie możliwości uzyskania wyższej marży za dostarczenie klientom wyjątkowych doświadczeń jest tak samo marnotrawstwem, jak ponoszenie nieuzasadnionych kosztów.
Warto więc inwestować w doskonalenie procesów, które są ważne dla klientów. Bonus do wzięcia jest zatem ogromy. Firmy, które są liderami w obszarze Customer Experience, rosną 17% rocznie, o 15% szybciej niż te, które o to nie dbają. Taki wzrost oznacza podwojenie przychodów w ciągu 5 lat.

Rys. 4. Porównanie wzrostu liderów w obszarze Customer Experience z maruderami (Laggards)

Jaki potencjał rozwijać i w jaki sposób?

Firmy różnią się od siebie nie tylko w zakresie strategii, którą wybrały, lecz także potencjału pracowników, jakiego potrzebują do jej realizacji. Wdrażając Lean, powinniśmy wziąć ten aspekt pod uwagę, ponieważ organizacja musi mieć odpowiednią zdolność do wytworzenia oczekiwanej wartości. To może brzmieć dość teoretycznie, ale w praktyce oznacza, że np. pracownicy pierwszej linii potrafią rozwiązywać problemy na swoim stanowisku, pracownicy serwisu umieją budować relacje z klientami, a specjaliści IT rozumieją potrzeby biznesu. W obszarze rozwoju kompetencji zachodzą jeszcze co najmniej trzy istotne zmiany. W krajach rozwiniętych rośnie znaczenie sektora usługowego oraz pracy opartej na wiedzy, a nie manualnych umiejętnościach. Równolegle rozwija się zjawisko konwergencji, czyli zacierania się różnic między firmami produkcyjnymi, handlowymi i usługowymi, zarówno w zakresie zarówno oferty, jak i sposobu działania. Producenci drukarek sprzedają usługę druku zamiast urządzeń, sklepy internetowe oferują usługi, firmy handlowe zaczynają własną produkcję. I na koniec, nie można pominąć rozwoju pracy zdalnej i kontaktów wirtualnych opartych na powszechnie dostępnych technologiach IT. Aby sprostać tym zmianom, firmy będą musiały znacznie zwiększyć tempo uczenia się i rozwoju potencjału ludzi.

Opowieści z życia wzięte

Powszechną praktyką jest próba kopiowania rozwiązań Lean, które sprawdziły się na produkcji, wprost do działów nieprodukcyjnych. Zarząd zachęcony wynikami zleca zespołowi Lean rozszerzenie wdrożenia na całą firmę. I tu zaczynają się problemy. Koordynator Lean idzie do sprzedaży, marketingu czy IT i przekonuje do eliminowania marnotrawstw, wdrażania 5S i standaryzacji pracy. W odpowiedzi słyszy, że tej pracy nie da się standaryzować, ponieważ każdy klient, kampania reklamowa czy też projekt jest inny, a 5S jest może dobre na produkcji, ale nie zespole kreatywnym. Ponadto chaos może być również twórczy. Ale koordynator Lean wspierany przez prezesa nie daje za wygraną i wdraża 5S w biurze marketingu, próbuje ustandaryzować proces sprzedaży w podobny jak na hali produkcyjnej sposób oraz tropi marnotrawstwa w dziale IT. Po miesiącach ciężkiej, niewdzięcznej i nieprzynoszącej efektów pracy poddaje się, utwierdzając pracowników tych działów w przekonaniu, że Lean rzeczywiście działa tylko na produkcji. Trochę przejaskrawiłem, ale opis ten jest bliski prawdziwym historiom. W firmach usługowych jest nie lepiej. Przychodzą konsultanci Lean z doświadczeniem produkcyjnym i realizują ten sam scenariusz, z takim samym skutkiem. To samo robią świeżo wyznaczeni do tej roli eksperci Lean, którzy próbują kopiować opisywane w książkach i przekazywane na szkoleniach rozwiązania, bez właściwego zrozumienia kontekstu i specyfiki.

Różny charakter procesów, różne rodzaje pracy

Gdzie jest zatem klucz do zrozumienia różnic między produkcją a usługami, między pracą na linii produkcyjnej a realizacją projektów IT, między wpisywaniem faktur a obsługą klientów? Odpowiedź tkwi w zrozumieniu charakteru procesów realizowanych w organizacjach. Aby dobrze wyjaśnić ten aspekt, zacznijmy od definicji procesu i ewolucji, jaka ma miejsce również w tym obszarze.

Leksykon Lean podaje następującą definicję procesu: „Seria pojedynczych operacji, które muszą wystąpić w określonej kolejności, aby utworzyć projekt, zakończyć zamówienie lub wyprodukować produkt”[4].

To jest nadal aktualna definicja, ale odnosząca się raczej do procesów o charakterze algorytmicznym[5]. Algorytm postępowania może być wyznaczony przez stosowaną technologię, metodę, wymagania prawne czy też dobre praktyki. Sposób wykonania pracy opisany jest za pomocą instrukcji, czasami bardzo szczegółowych, określających każdy ruch pracownika. Procesy produkcyjne są typowymi przykładami pracy algorytmicznej. Wiele procesów realizowanych na dokumentach oraz związanych z przetwarzaniem informacji ma również podobny charakter. Wytwarzany produkt przechodzi przez kolejne maszyny, a dokument lub informacja przez kolejne formularze systemu IT. Operacja po operacji, transakcja po transakcji.  Rezultat pracy zależny jest wprost od stosowania algorytmu.

A teraz dla odmiany wyobraźmy sobie, że “odkurzacz” przemieszczający się na linii montażowej w fabryce nagle w połowie drogi „stwierdza”, że proces mu się nie podoba i chce wybrać inny wariant. Zatrzymuje więc linię i stanowczym głosem prosi operatora o zmianę. Operator, po otrząśnięciu się z szoku, odmawia i kontynuuje proces, ale odkurzacz zaczyna krzyczeć, awanturować się i żąda rozmowy z kierownikiem produkcji. Takie sytuacje to oczywiście fantastyka na produkcji, ale dzień powszedni w procesach na styku z klientami. Pracownik musi reagować na zachowania klientów w czasie rzeczywistym, rozwiązując ich problemy i podejmując decyzję opierając się na swojej wiedzy i doświadczeniu. Procesy usługowe często oferują klientowi wiele wariantów przejścia lub są nawet dostosowywane do jego potrzeb. W ich przebiegu pojawiają się punkty decyzyjne, które, w zależności od sytuacji, rozstrzygają o kolejnych krokach. Rezultat tworzony jest na podstawie różnych powiązań i oddziałujących na siebie działań. W ten sposób dotarliśmy do nieco innego spojrzenia na definicję procesu, obejmującego również jego niesekwencyjny charakter.

Norma EN ISO 9000:2015 pkt 3.4.1 definiuje proces w szerszym kontekście: „Proces to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które wykorzystują wejścia procesu do dostarczenia zamierzonego rezultatu”.

Zdarza się, że pracownicy muszą zmierzyć się z zadaniami, co do których nie ma ustalonego i sprawdzonego sposobu realizacji. Realizacja zamówienia wymaga często eksperymentowania i poszukiwania unikalnej metody wytworzenia produktu czy usługi. Mamy wtedy do czynienia z pracą o charakterze heurystycznym, w którym rezultat nie powstaje w wyniku z góry ustalonego i sprawdzonego algorytmu, ale jest tworzony przez zespół w procesie stawiania hipotez, uczenia się oraz ciągłej weryfikacji wymagań i oceny osiągniętych rezultatów. To środowisko zespołów pracujących w metodykach zwinnych (ang. Agile). Zespoły organizują się na potrzeby konkretnego projektu, ustalają indywidualny i często niepowtarzalny sposób jego realizacji i rozwiązują się po wykonaniu zadania.

Podsumowując to zagadnienie, można przyjąć, że mamy do czynienia z dwoma rodzajami pracy: pracą algorytmiczną, opartą na ustalonej z góry sekwencji oraz pracą heurystyczną, wymagającą łączenia faktów, stawiania hipotez i eksperymentowania. W ramach pracy algorytmicznej możemy mieć również do czynienia z procesami transakcyjnymi i opartymi na wiedzy.

Rys. 5. Czynniki kształtujące pozytywne doświadczenie klientów

W każdej organizacji mamy do czynienia ze wszystkimi wymienionymi rodzajami. Wydział produkcyjny realizuje w większości pracę opartą na szczegółowych instrukcjach, pracownicy sprzedaży wykorzystują elastyczny standard obsługi klientów, a marketing eksperymentuje, poszukując sposobów na zainteresowanie klientów ofertą. Jeden zespół, np. IT, może realizować jednocześnie pracę powtarzalną, jaką jest obsługa zgłoszeń na help desku czy instalacja oprogramowania, jak również kreatywną, związaną z wytwarzaniem oprogramowania. Nawet w ramach tego samego procesu możemy mieć do czynienia z każdym rodzajem prac. Świadomość różnorodności procesów pozwala zrozumieć, dlaczego przenoszenie rozwiązań wprost z produkcji do sprzedaży, działów inżynierskich czy IT często kończy się porażką. To nie znaczy, że np. standaryzacji nie można stosować w środowisku procesów nieprodukcyjnych, wręcz przeciwnie. Należy to robić, ale w sposób adekwatny do charakteru procesów.

Tym, którzy stoją przed wyznaniem rozszerzenia Lean na obszary pozaprodukcyjne lub realizują taki program obecnie, polecam wywiad ze Stephenem Parry, uznanym światowym ekspertem w zakresie rozwoju szczupłych przedsiębiorstw usługowych, który tłumaczy różnice między usługami a produkcją.

Wywiad dostępny jest TUTAJ.

Co ważniejsze: szczegółowe procedury czy postawy i zachowania?

Badania opublikowane przez firmę PwC (PricewaterhouseCoopers)[6] wskazują, że niemiła obsługa i złe nastawienie pracowników to dwa najczęściej wymieniane przez klientów powody rezygnacji ze współpracy. Zaskakujący jest fakt, że niedostępność towaru klienci wymienili dopiero na 6. miejscu, a kwestie związane z technologią IT jeszcze dalej. To pokazuje, że klienci przykładają ogromną wagę do jakości interakcji z pracownikami ich obsługującymi, oczekując miłej i kompetentnej obsługi. Zaangażowanie w ich sprawy oraz chęć do pomocy traktują wyżej niż technologie.

Niemiła obsługa i złe nastawienie pracowników to 2 najczęściej wymieniane przez klientów powody rezygnacji ze współpracy.

Kto, chciałbyś, aby cię obsługiwał: pracownik świetnie znający procedury, ale nieuprzejmy
i zarozumiały, czy taki, który jest mniej sprawny, ale empatyczny, chętny do pomocy i życzliwy? W pytaniu tym nie chodzi o stawianie postaw ponad umiejętnościami i odwrotnie, ale o podkreślenie, że w kontaktach z klientami postawy są równie ważne jak umiejętności. Nie jest prawdą, że klienci w dobie rozwoju robotyzacji i sztucznej inteligencji chcą zrezygnować z interakcji międzyludzkich. Wręcz przeciwnie, oczekują, że będzie ich więcej, ale w odpowiednich momentach. Cenią szybkość i wygodę, jaką dostarczają nowoczesne technologie, ale w sytuacjach problematycznych oczekują kompetentnej i miłej obsługi.

Rys. 6. Szczegółowe procedury czy postawy i zachowania?

Niestety, wdrażający Lean w ogóle nie zauważają tego problemu. Skupiają się głównie na eliminowaniu manualnych marnotrawstw, standaryzacji i usprawnianiu procesów, najlepiej algorytmicznych, nie dotykając kwestii postaw i zachowania, czyli tak zwanych „miękkich kompetencji”.

Doskonaląc firmę, trzeba mieć kompas ustawiony we właściwą stroną i usprawniać te obszary, które są rzeczywiście ważne dla klientów i wyników biznesowych, a nie te, w których można zastosować standardowe narzędzia Lean. Jeśli twoja firma traci klientów, to jako leanowiec nie zajmuj się porządkiem w magazynie, lecz pędź do miejsca, w którym występuje problem, i tam wdrażaj Lean.

Jaki ma być system zarządzania i rola lidera?

Odkrywając czynniki sukcesu wdrażania Lean, nie można pominąć zarządzania i roli lidera. Spójrzmy na to zagadnienie, jeszcze raz przywołując koncepcję dyscyplin wartości M. Treacy i F. Wiersemy. Tym razem poddamy szybkiej analizie dwa kolejne aspekty oraz różnice z tego wynikające. Jeśli weźmiemy pod uwagę systemy i procesy, to wydaje się oczywiste, że organizacje nastawione na doskonałość operacyjną, jak żadne inne, potrzebują wysokiej efektywności, którą zapewnia standaryzacja, automatyzacja i robotyzacja. Skupienie na procesach, dyscyplina organizacyjna i ciągłe doskonalenie to wyróżniające cechy ich kultury organizacyjnej. Można powiedzieć, że to środowisko, w którym Lean przyjmuje się ze zrozumieniem i szybko przynosi efekty.

Rys. 7. Różnice wynikające z przyjętej strategii

Nieco inne cechy charakteryzują organizacje skupione na innowacyjności i bliskości z klientami. W pierwszym przypadku istotne jest tworzenie warunków stymulujących kreatywność i zachęcających do innowacyjności. Systemy i procesy powinny wspierać tworzenie nowych idei oraz ich szybkie wdrażanie na rynku. Elastyczność idzie w parze ze stabilnością, aby wspólnie zapewnić efektywne i łatwo konfigurowane procesy. Elastyczność jest również cechą wyróżniającą firm dostarczających rozwiązania unikalne i szyte na miarę. Szczególną rolę odgrywa w tym przypadku samodzielność zespołów oraz ich zdolność do reagowania na potrzeby klientów.

Różnice te wpływają istotnie na kształt systemu zarządzania Lean wdrażanego w tych firmach. Trzeba przemyśleć i dostosować zasady i procedury, zakres ich formalizacji oraz stosowane narzędzia, aby stworzyć środowisko z jednej umożliwiające funkcjonowanie i rozwój Lean, z drugiej wspierające wybraną strategię i model działania.

Wdrożenie i utrzymanie kultury Lean wymaga od liderów pełnienia określonej roli i realizowania zadań, bez których oczekiwana zmiana nie zajdzie. Przykładem może być praca standaryzowana, zarządzanie wizualne czy też rozwój pracowników poprzez rozwiązywanie problemów. Wprowadzanie nowych wzorców zachowania może również wymagać konieczności dostosowania do kontekstu sytuacji.

Należy wziąć pod uwagę charakter realizowanych procesów, sposób podejmowania decyzji, poziom kwalifikacji pracowników czy też zakres koniecznej autonomii i samodzielności.

Rys. 8. Zespoły o różniej specyfice

Jeśli porównamy na przykład zespoły realizujące powtarzalne i ustandaryzowane procesy wytwórcze z zespołami IT działającymi w metodyce SCRUM, to odnajdziemy wiele fundamentalnych różnic w sposobie ich funkcjonowania. W pierwszych konieczna jest dyscyplina, silne przywództwo i jednolite dla wszystkich zasady, w drugich autonomia, demokracja i przestrzeń na dyskusję. Różnorodność ta musi mieć odzwierciedlenie w sposobie zarządzania i roli, jaką pełni lider.

Lean bazuje na silnym i jasno określonym przywództwie, mimo że rola lidera jest raczej „służebna” niż „autokratyczna” w stosunku do zespołu. Kopiowanie wzorców, nawet jeśli sprawdzają się w jednej części organizacji, nie gwarantuje sukcesu w innych obszarach. Należy szukać właściwego do sytuacji sposobu implementacji systemu zarządzania, nadając liderom rolę adekwatną do bezpośredniego środowiska, w którym funkcjonują.

Jakiego sposobu myślenia potrzebujemy?

Ostatnim analizowanym czynnikiem, który ma kluczowy wpływ na sukces wdrożenia Lean, jest sposób myślenia, obejmujący postawy, założenia i przekonania. Nie można pominąć tego aspektu, ponieważ transformacja odbywa się głównie w „głowach pracowników”. Wdrażając Lean, skupiamy się w dużej mierze na narzędziach, ponieważ ich stosowanie daje szybkie efekty i jest widocznym oraz namacalnym dowodem zachodzących zmian. Jednak warto pamiętać, że prawdziwa i trwała zmiana zachodzi w obszarze, który jest ukryty.

Rys. 9. Czynniki kształtujące pozytywne doświadczenie klientów

Z praktyki wiemy, że jesteśmy w stanie zmienić sposób myślenia poprzez stosowanie narzędzi i praktykowanie nowych nawyków, ale to wymaga czasu i wielu powtórzeń. Sytuacja, z którą mamy do czynienia na początku zmiany, rozgrywa się głównie w sferze związanej ze sposobem myślenia. To zjawisko widoczne jest szczególnie w trakcie pierwszych dyskusji o standaryzacji i odkrywaniu problemów. Tematy te wywołują zazwyczaj opór i niechęć, które są raczej wynikiem obecnych przekonań niż racjonalnych argumentów.  W przypadku standaryzacji pracownicy wyrażają opór przed koniecznością porzucenia swojego sprawdzonego sposobu wykonywania pracy, utratą autonomii i kreatywności. Czasami wręcz stanowczo się upierają, że procesu sprzedaży czy też tworzenia nowych produktów nie da się standaryzować, ponieważ każdy klient i produkt jest inny. Jeszcze gorzej jest z odkrywaniem problemów, które w wielu firmach są oznaką słabości i niekompetencji.  W ramach jednej organizacji możemy mieć do czynienia z różnymi postawami, które towarzyszą poszczególnym funkcjom. Jeśli nawet pracownicy produkcji będą przekonani do Lean, nie znaczy to automatycznie, że działy nieprodukcyjne będą podzielać to zdanie.  Wiemy, że im większy jest dystans między obecną kulturą organizacyjną a kulturą Lean, tym większy będzie opór przed zmianą.

Przed wdrożeniem lub rozszerzeniem Lean na kolejne obszary należy zidentyfikować, jakie są deficyty w obszarze sposobu myślenia, z którymi trzeba sobie poradzić, aby przekonać pracowników do tej zmiany. Nie uzyskamy postępów w standaryzacji, jeśli nie przekonamy pracowników do jej zalet. Podobnie z odkrywaniem problemów, dopóki nie zmienimy ich postrzegania w organizacji, nie uruchomimy ciągłego doskonalenia.

W omawianym w poprzednich częściach hotelu Gran Tacande krokiem milowym we wdrożeniu Lean było zbudowanie świadomości, że jest jeden proces obsługi gościa, zaczynający się od jego przyjazdu, a kończący na wyjeździe. Mimo że każdy realizuje swoje specyficzne zadania, to uczestniczy w jednym nieprzerwanym strumieniu tworzenia wartości. To właśnie podróż gościa przez cały hotel stała się punktem odniesienia działań usprawniających, z wykorzystaniem różnorodnych narzędzi Lean. Ten przykład uświadamia, że Lean to przede wszystkim system myślenia zawierający narzędzia, a nie system narzędzi.

Sytuacyjne podejście do transformacji Lean

W ten sposób doszliśmy do podsumowania, a zarazem zwrócenia uwagi na podejście sytuacyjne do wdrażania Lean. W poprzednich rozdziałach podjąłem próbę wyjaśnienia, dlaczego firmy i procesy w nich realizowane różnią się na tyle, iż kopiowanie wprost rozwiązań czy też poszukiwanie standardowej sekwencji wdrożenia może być drogą niegwarantującą sukcesu. Opisałem wiele przykładów z różnych branż, wskazując za każdym razem na unikalny i sytuacyjny kontekst każdej transformacji.  Starałem się odpowiedzieć na pytanie, jak wdrażać Lean, aby pomógł firmie odnieść sukces. Jakie czynniki należy rozważyć i wziąć pod uwagę przy wdrożeniu. Potrzebowałem na to 20 stron, podczas gdy John Shook[7], „guru” Lean, autor wielu książek wyjaśnił istotę transformacji Lean jednym zdaniem:

Transformacja Lean wymaga nauki nowego sposobu myślenia i działania…

charakteryzującego się nie wdrażaniem serii kroków lub rozwiązań, lecz zajmowaniem się kluczowymi kwestiami: celu, procesu oraz ludzi.

To jest innowacyjne i otwierające oczy spojrzenie. Może być nieco zaskakujące dla tych, którzy poszukują gotowych programów, opartych na określonej serii kroków i zestawie narzędzi. Zgodnie z tym podejściem transformacja Lean nie jest celem samym w sobie. Jej celem jest realizacja wyzwań biznesowych firmy z wykorzystaniem Lean, aby stał się on filozofią działania firmy. Transformacja ta odbywa się poprzez naukę nowego sposobu myślenia i praktykowanie nowego sposobu osiągania rzeczywistych celów biznesowych.

Jej sytuacyjny charakter wynika z konkretnego kontekstu oraz specyficznego celu do osiągnięcia lub problemu do rozwiązania. Zakres koniecznej zmiany jest rezultatem poszukiwania odpowiedzi na poszczególne pytanie ujęte w Modelu Transformacji Lean (ang. Lean Transformation Framework), umieszczonym poniżej. Pytania te prowadzą nas przez kolejne obszary tematyczne, odkrywając problemy i deficyty oraz identyfikując konieczne usprawnienia. Model ten zmusza nas do ustawienia celu i problemu przed narzędziami oraz skupia wysiłki na tym, co ważne. Jednocześnie tworzy sytuacyjny plan wdrażania, odnoszący się do konkretnej sytuacji i kontekstu.

Rys. 10. Lean Transformation Framework

Film wyjaśniający model transformacji dostępny jest tutaj: Lean Transformation Framework.

Model ma uniwersalny charakter i można go stosować do planowania transformacji Lean na każdym poziomie firmy. Bez względu na to, czy ją przeprowadzasz w całej firmie, jednostce organizacyjnej czy pojedynczym zespole, z pewnością będzie ona dotyczyła wszystkich 5 obszarów. Zacznij od zrozumienia celu, kontekstu i aktualnej sytuacji, a następnie odkrywaj kolejne związki przyczynowo-skutkowe. Pamiętaj, że każda firma jest inna i wymaga specyficznego podejścia. Nie wdrażaj Lean poprzez bezrefleksyjne kopiowanie, nawet najlepszych rozwiązań. Nie zakładaj, że sekwencja wdrożenia, która sprawdziła się w jednej firmie, będzie skuteczna w twojej. Szukaj własnej drogi, wytyczonej przez rzeczywiste wyzwania i problemy biznesowe.

Zobacz, jak to robią inni. Poniżej znajdziesz linki do wielu przykładów wdrożeń Lean w Polsce i na całym świecie.

Ciekawe linki:

• Studia przypadków z różnych wdrożeń Lean realizowanych przez nasz Instytut znajdziesz TUTAJ
• Studia przypadków z wdrożeń Lean realizowanych przez inne Instytuty Lean znajdziesz TUTAJ

Ciekawe książki:

• Zachęcam do odwiedzenia naszej księgarni, w której znajdziesz książki poświęcone tematyce Lean Management TUTAJ

Sławomir Kubiak, wcześniej menedżer i dyrektor w firmach usługowych i produkcyjnych, potem konsultant wiodący w wielu projektach Instytutu realizowanych w firmach usługowych i handlowych, w Polsce i za granicą, obecnie partner w Lean Enterprise Institute Polska. Ma za sobą 20 lat doświadczenia w biznesie, z czego 18 lat na stanowiskach menedżerskich. Od ponad 15 lat zajmuje się z sukcesem usprawnianiem firm oraz wdrażaniem Lean Management.

Kontakt: Slawomir.Kubiak@lean.org.pl

 

Zapraszam Cię do kontaktu. Podziel się ze mną swoją opinią na temat tego artykułu i jego tematyki. Jeśli pomógł Ci w planowaniu wdrożenia Lean lub dzięki niemu lepiej zrozumiałeś przyczyny problemów we wdrażaniu, które realizujesz, to napisz o tym.

O Lean Enterprise Institute Polska

• Jesteśmy największą w Polsce organizacją specjalizującą się we wdrażaniu Lean Management
• Działamy na rynku polskim od 1999 roku
• Pracowaliśmy z setkami klientów z wielu branż, na wszystkich etapach transformacji
• Jesteśmy członkiem międzynarodowej organizacji Lean Global Network

 

[1] M. Treacy, F. Wiersema, The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, Basic Books 1997

[2] www.dreamplacehotels.com

[3] http://leanglobal.org/

[4] Leksykon Lean, red. Ch. Marchwiński, J. Shook, A. Schroeder, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010 i nast.

[5] Algorytm to przepis postępowania prowadzący do rozwiązania ustalonego problemu, określający ciąg czynności elementarnych, które należy w tym celu wykonać. Źródło: https://encyklopedia.pwn.pl/

[6] Źródło: PwC Future of Customer Experience Survey 2017/2018

[7] Więcej o Johnie Schooku: https://www.lean.org/WhoWeAre/LeanPerson.cfm?LeanPersonId=4