Czy zdarzyło Ci się odczytać e-mail inaczej, niż wynikało to z intencji nadawcy? A może miałeś trudność z odczytaniem tonu wiadomości, albo obawę o reakcję odbiorcy na treść swojego maila? W rzeczywistości małe rzeczy mogą spowodować duże nieporozumienia.

E-mail to prawdopodobnie najprostszy, ale i zdecydowanie najczęstszy przykład tego, jak istotna jest jakość naszych wzajemnych interakcji. To właśnie małe rzeczy decydują o różnicy w tym, jak dobrze komunikujemy i jak dobrze jesteśmy w stanie zrozumieć innych.

Ta sama zasada dotyczy zarówno coaching’u w Lean Management, jak i coachingu w ogóle. To, jakiego języka używamy oraz to, jakie przyjmujemy nastawienie, w dużym stopniu określa jakość konwersacji, którą prowadzimy. Zmotywowanie ludzi do robienia rzeczy, o których myślą, że nie są ich w stanie osiągnąć to dar, na który złożyła się mądrość wszystkich moich nauczycieli z Toyoty. Dobry coach powinien pełnić rolę usłużnego lidera. Lider pracuje dla ucznia, usuwając przeszkody i ograniczenia, umożliwiając mu tym samym poprawę warunków jego pracy. Każde kolejne doświadczenie coachingowe jest okazją do wypracowania jeszcze lepszego podejścia komunikacyjnego, które będzie zależało od osobowości ucznia.

Niektórzy ludzie są introwertykami, niektórzy zaś ekstrawertykami, co w dużym stopniu determinuje sposób w jaki niektórzy z nas (szczególnie dorośli) przetwarzają informacje. Ekstrawertycy muszą mówić, żeby móc myśleć. Introwertycy z kolei muszą myśleć, żeby móc mówić. Jako lider, w jaki sposób dopasujesz się i jak zareagujesz na ten, oraz inne style uczenia i komunikowania się?

Zostałam nauczona, że informacja, którą chcemy przekazać, będzie skuteczniej odebrana, jeżeli zdejmiemy presję z ucznia i „weźmiemy ją na siebie”. Pomyśl o tym, jak o przekazaniu władzy osobie szkolonej (będzie to wymagało z pewnością zmiany paradygmatu w przypadku tych liderów, którzy „mówią” zamiast coachować). W wielu przypadkach sama znam odpowiedź (albo przynajmniej wydaje mi się, że ją dobrze znam) na pytanie, które zadaję, lub dokładnie wiem co chcę, żeby zrobił mój uczeń. Jednak to, co potrzebuję uczynić, to przekazać mu władzę, prosząc go, aby zaczął myśleć razem ze mną – pomóc mu dostrzec, że ja potrzebuję zarówno jego, jak i jego pomysłów.

Jeżeli osoby szkolone myślą, że znamy wszystkie odpowiedzi na pojawiające się problemy, to jest to dokładne zaprzeczenie tego, co powinniśmy robić jako coache. Dobry coaching to stawianie właściwych pytań w zachęcający sposób. Uczeń musi czuć, że jego ekspercka opinia jest potrzebna, gdyż to on jest właścicielem procesu. Od nas samych zależy, czy uda nam się stworzyć taką właśnie atmosferę.

Właściwe zadawanie pytań to klucz do budowania relacji wzajemnego zaufania i poszanowania. Jedynie w ten sposób pracownik będzie mógł dostrzec, że firma nie jest zorientowana tylko i wyłącznie na wyniki, ale również na proces. W jaki sposób coach może zadawać efektywnie pytania? Pozwolę sobie przytoczyć przykład techniki, którą nazywam „JA zamiast TY”, której nauczyłam się w Toyocie.

W wielu miejscach i środowiskach pracy, w których wśród pracowników panuje niskie morale, byłam wielokrotnie świadkiem sytuacji, w której lider chcąc szybko zapobiec problemowi jakościowemu, naprędce szedł do pracownika na linii i pytał: „Dlaczego (TY) to zrobiłeś/zrobiłaś?”. Najczęściej prowadziło to do mocnej wymiany zdań. Wielu ludzi przyjmowało wtedy postawę obronną. Niewiele zostało wyjaśnione, jeszcze mniej rozwiązane dlatego, że tego typu postawa zwyczajnie zabija zaangażowanie pracownika. Kiedy używasz słowa „TY”, zostaje to odebrane jako obwinianie, w wyniku czego automatycznie pojawia się postawa obronna.

Dużo skuteczniejszą metodą postępowania w takiej sytuacji jest zaangażowanie pracownika i zadanie podobnego pytania, z tą różnicą, że TY musimy zamienić na JA. Na przykład: „Zespół jakościowy poprosił, abyśmy przyjrzeli się dobrze temu procesowi. Czy (JA) mogę prosić cię, żebyś pomógł mi dobrze zrozumieć, co się tutaj dzieje?”. Zadanie pytania w taki sposób, przenosi akcent na ciebie jako lidera, tym samym dużo bardziej angażując samego pracownika. W dziewięciu na dziesięć przypadków pracownik staje się bardziej skłonnym do podzielenia się sposobem i wiedzą na temat wykonywanej przez siebie pracy. Stwarza to również atmosferę dialogu, dzięki któremu oboje (zarówno nauczyciel, jak i uczeń), mogą wspólnie uchwycić i zrozumieć sytuację oraz zbudować wzajemne zaufanie, które pozwala z kolei zrozumieć, że celem jest zawsze poprawa procesu.

Pamiętaj, że około 80% problemów wynika ze źle zaprojektowanych procesów i nie jest w żadnym stopniu winą ludzi. Ludzi obwinia się łatwo – nie wymaga to żadnego dociekania, wystarczy wskazać na nich palcem. Niestety większość z nas jest wręcz uzależniona od obarczania winą innych. Kiedy zaczyna się robić nerwowo, wtedy mamy nieodpartą pokusę znalezienia prostych i szybkich rozwiązań, albo łatwych wymówek.

Jeżeli jako liderzy będziemy zadawać pytania, które stawiają ludzi w sytuacji obronnej, doprowadzimy z czasem do sytuacji, w której pracownicy zamilkną. Wtedy sprowadzimy ich rolę do wykonywania mechanicznych czynności, jakby byli robotami. Pracownicy bez możliwości i prawa myślenia są jak samochód bez silnika, którym nie da się nigdzie dojechać. Pamiętaj o tym, żeby inwestować w swoich ludzi, poznawać ich, i od czasu do czasu wchodzić w ich buty.

Cytat z Zig Ziglara ujmuje to znakomicie: „Twoja opinia nie jest dla ludzi ważna, dopóki nie pokażesz im, że zależy ci na ich opiniach”.

Tracey Richardson

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.