fbpx

Kaizen – na drodze ku doskonałości

Esselte Polska Sp. z o.o. w Kozienicach powstała w 1991 roku jako spółka córka koncernu Esselte AB. Firma Esselte AB powstała w 1913 roku w Szwecji jako stowarzyszenie kilku wytwórców materiałów piśmiennych a także drukarni. W ciągu kolejnych lat przeszła przez ogromną fazę rozwoju a poprzez liczne akwizycje stała się firmą międzynarodową i jednocześnie liderem w branży materiałów biurowych na skalę światową.

Obecnie właścicielem firmy jest amerykański, prywatny fundusz inwestycyjny J.W Childs Associates z Bostonu, gdzie partnerem jest Art Byrne. Strategią tego funduszu jest przejmowanie firm i poprzez intensywny program odchudzenia przy użyciu metody Kaizen znaczne podnoszenie ich wartości dzięki wzrostowi produktywności, serwisu dla klienta oraz jakości przy jednoczesnym obniżaniu poziomu odpadów, a co najważniejsze, znacznym zmniejszaniu zapasów i w ten sposób uwalnianiu gotówki i przyspieszaniu obrotu kapitałem.

Esselte zakład

Widok zakładu ESSELTE w Kozienicach

 

Esselte Polska rozpoczęła swoją działalność w 1991 roku  przejmując ze Szwecji i Finlandii produkcję bardzo pracochłonnych artykułów i realizując to z wynikami powyżej oczekiwań. Kilka pierwszych lat tej udanej operacji przekonało władze koncernu co do tego, że Kozienice są korzystnym miejscem do dalszych inwestycji.

W ciągu kolejnych kilkunastu lat do Kozienic przeniesiono 14 fabryk z Europy jednocześnie budując od podstaw w 1998 roku nową fabrykę, która zastąpiła dotychczasową, wynajmowaną powierzchnię. W międzyczasie tj. od 1998 w związku ze wzrostem ilości

operacji, fabryka była dwukrotnie rozbudowywana osiągając ostatecznie wielkość około 40.000 m2.

W momencie przejęcia Esselte AB przez fundusz inwestycyjny w 2002 roku w Kozienicach rozpoczął się i trwa do dziś intensywny program Kaizen owocujący osiągnięciami, których 10 lat temu nikt nawet nie oczekiwał (Tab. 1).

Tabela 1 Zmiana podstawowych wskaźników w przeciągu 10 lat.

Przedstawiamy gamę naszych produktów oraz geografię naszego eksportu, który stanowi prawie 90% produkcji w Kozienicach.

Esselte asortyment

Esselte Kozienice

Wprowadzanie filozofii KAIZEN w ESSELTE Kozienice

Filozofia KAIZEN pojawiła sie w firmie ESSELTE wraz ze zmianą właścicieli. W roku 2002 amerykański fundusz inwestycyjny J.W. Childs Associates przejął firmę i natychmiast zaczął zmieniać sposób zarządzania operacjami i zasobami przedsiębiorstwa. Jeden ze współwłaścicieli funduszu Art Byre, niekwestionowany autorytet filozofii LEAN, przedstawił zarządowi firmy zasady nowego systemu, które dla większości były prawdziwym szokiem.

Pierwszoplanowym i najpilniejszym aspektem było uzyskanie zrozumienia, pełnego poparcia oraz czynnego włączenia się w działalność KAIZEN osób z najwyższego szczebla zarządzania, a następnie przekazanie tej wiedzy w dół aż do najniższych stanowisk w firmie. W tym celu we wrześniu 2002 zorganizowano pierwszy Management KAIZEN czyli warsztaty w trakcie których wszyscy (bez wyjątku) managerowie najwyższego szczebla weszli w skład zespołów, które pracowały nad konkretnymi projektami usprawnień na obszarach produkcyjnych. Wielu z managerów po raz pierwszy miało okazję zetknąć się bezpośrednio z problemami, jakie na co dzień mają ci którzy tworzą wartość dodaną naszych produktów. Wszyscy członkowie zespołów własnoręcznie wykonywali usprawnienia często z narzędziami  w rękach ubrudzonych smarem. To był widomy znak dla wszystkich, że kultura korporacji zmienia się w sposób nieodwołalny. Ten pierwszy KAIZEN przyniósł głównie ten efekt, ponieważ poprawa wyników nie była tak szybka jak wszyscy oczekiwali, nastąpiła ona dopiero, ale za to gwałtownie, w roku 2005.

Aby filozofia KAIZEN mogła być szeroko rozwijana i fachowo prowadzona w każdym z zakładów firmy powołano komórkę KPO Office. W jej skład wszedł KPO (KAIZEN Promotion Officer) jako jej kierownik oraz kilku (ilość zależna od wielkości danego zakładu) pracowników produkcyjnych delegowanych jedynie na pewien czas do tej komórki, aby zdobyć wiedzę a następnie przekazywać ją innym pracownikom po powrocie na wydział produkcyjny. Pracownicy ci, nazywani Junior KPO, najczęściej po powrocie są promowani na średni szczebel zarządzania (brygadziści, mistrzowie zmianowi). Filozofii KAIZEN są poddane wszystkie operacje zachodzące w firmie (nie tylko produkcja). Powstało stanowisko dyrektora KAIZEN, który koordynuje pracę wszystkich KPO w poszczególnych zakładach. Stanowisko KPO ma wysoką pozycję, osoba ta podlega bezpośrednio pod dyrektora danego zakładu i bierze aktywny udział w zarządzaniu operacjami, głównie poprzez inicjowanie i kierowanie projektami KAIZEN będącymi podstawowym narzędziem rozwoju firmy.

Po Management KAIZEN, który był prowadzony przez Arta Byrne’a i przeszkoleniu kadry wystartowały KAIZENy w poszczególnych zakładach. Były one prowadzone najpierw przez konsultantów z japońskiej firmy Shingijutsu, światowego lidera we wprowadzaniu filozofii KAIZEN, pracującego dla takich firm jak Toyota, Boeing, Porsche czy Audi. Następnie część KAIZENów była prowadzona przez dyrektora KAIZEN, który zdobył wiedzę i doświadczenie pracując wcześniej właśnie z firmą Shingijutsu. Kolejnym krokiem w roku 2009 było wprowadzenie KAIZENów konsultowanych przez KPO w poszczególnych zakładach. KPO zostali oczywiście wcześniej przeszkoleni przez dyrektora KAIZEN, a także uczestniczyli w szkoleniu w Japonii prowadzonym przez firmę Shingijutsu.

W chwili obecnej każdy zakład ma roczny harmonogram składający się z KAIZENów prowadzonych przez konsultantów Shingijutsu, KAIZENów konsultowanych przez dyrektora KAIZEN, ale także i ta część staje się powoli największa, przez KPO z poszczególnych zakładów. Oczywiście Management KAIZEN zapoczątkowany w 2002 roku odbywa się w takiej samej formie każdego roku w największym europejskim zakładzie ESSELTE w Kozienicach. Konsultantem tego KAIZENu jest zawsze Art Byrne a biorą w nim udział najważniejsi managerowie korporacji a przede wszystkim właściciel funduszu inwestycyjnego J.W Childs Associates John Childs, który spędza cały tydzień w jednym z zespołów pracując tam jak każdy uczestnik tych warsztatów.

Wszystkie KAIZENy są przeprowadzane według ścisle określonego standardu. Zaczynają się spotkaniem inicjującym, w którym biorą udział wszyscy managerowie, liderzy zespołów oraz ich członkowie. Na spotkaniu tym przedstawiane są zagadnienia, które mają być tematem pracy zespołów, opisane na standardowych arkuszach z wymiernym określeniem celów do osiągniecia. KAIZEN trwa przez 5 dni od poniedziałku do piątku. W ramach tygodnia KAIZENowego pracują 3-4 równoległe zespoły zajmujące się różnymi tematami. Na koniec każdego dnia od poniedziałku do środy odbywa się spotkanie liderów, gdzie znowu w obecności całego managementu liderzy przedstawiają co zrobili, co będą robić następnego dnia i jakie mają problemy. Ostatni punkt jest o tyle istotny, że na sali są wszyscy którzy mogą podjąć natychmiastowe decyzje umożliwiające pracę zespołów bez zbędnych zatrzymań. Po ich prezentacji konsultant przedstawia swój komentarz i zalecenia dotyczące metodologii oraz sposobu realizacji wyznaczonych celów. Pod koniec dnia w czwartek prezentacja odbywa się bezpośrednio na obszarach, na których pracują zespoły. W piątek wszyscy członkowie zespołów prezentują swoje osiągnięcia w odniesieniu do założonych celów i przedstawiają dokument, który precyzuje, jakie zadania należy jeszcze wykonać, aby osiągnąć cele, jeśli nie zostały one osiągnięte w tygodniu KAIZENowym.

KAIZEN przeprowadził więc rewolucję w naszej firmie zmieniając sposób myślenia i działania wszystkich pracowników.

Głównymi elementami tej rewolucji w zarządzaniu były: eliminacja marnotrawstwa (7W) oraz wprowadzenie systemu PULL w miejsce istniejącego systemu PUSH, wszystko to w celu skoncentrowania naszych wysiłków na kreowaniu wartości dodanej dla klienta. Na początek wzięto na cel nadmierne zapasy, w których był zamrożony kapitał, a także długi czas, jaki upływał pomiędzy otrzymaniem zamówienia a jego realizacją, czyli ostatecznie otrzymaniem pieniędzy od klienta.

W tym samym okresie uruchomino także działalność zespołów 5S, co jest podstawą do prowadzenia działalności KAIZENowej.

Systematycznie zmniejszano zapasy surowców, produkcji w toku oraz wyrobów, głównie przy pomocy wprowadzonego systemu PULL. System ten jest oparty na kartach kanbanowych, które są nośnikiem informacji o konkretnym zamówieniu oraz sygnałem pozwalającym na uruchomienie produkcji w ilośći zapisanej na w/w kartach. Takie podejście jest obecnie standardowym sposobem sterowania produkcją.

Aby system ten mógł prawidłowo funkcjonować, potrzebna jest elastyczność produkcji, tzn. trzeba produkować często wyroby w małych ilościach, równe wielkościom zamówień – nie więcej nie mniej. Jest to możliwe do osiągnięcia tylko przy krótkich i nie powodujących dużego odpadu przezbrojeniach procesów. W tym celu w zaczęto realizować KAIZENy ukierunkowane na skrócenie czasu przezbrojeń i ograniczenie związanego z tym odpadu.

Następnym etapem rozwoju działalności KAIZEN było realizowanie projektów 3P (Production Preparation Process) czyli konstruowanie takich rozwiązań wspomagających proces produkcyjny, które zapewniają wymaganą jakość produktów, ilość, koszt zgodny z celem oraz przede wszystkim zwiekszają wydajność procesów.

W tym okresie realizowaliśmy coraz więcej KAIZENów dotyczących pracy standardowej, czyli określenia takiej sekwencji pracy operatora, która obejmuje tylko czynności wnoszące wartość dodaną tak, aby operator pracował zgodnie z czasem taktu i przy użyciu minimalnych niezbędnych zapasów surowców i produkcji w toku.

Rozpoczęliśmy także działalność TPM, która stary system skoncentrowany na usuwaniu powstających awarii zamieniła systemem opartym na planowanych i systematycznych działaniach prewencyjnych przeprowadzanych przez operatorów maszyn.

Podsumowując system LEAN jaki został wdrożony metodą KAIZEN w Kozienicach można przedstawić w 5 filarach:

Filar 1: Produkcja Just-in-Time (J-I-T)

  • Produkowanie tylko tego, co jest potrzebne i wtedy, gdy jest potrzebne (czyli produkcja według obecnego rzeczywistego popytu a nie według prognoz)

Filar 2:   Zarządzanie Jakością  (Total Quality Management – TQM)

  • Obejmuje wszystkie aspekty procesu wytwarzania (np. dostarczanie surowca, projektowanie produktu, jego kontrolę, dostarczanie produktu i obsługę klienta)
  • Budowanie jakości produktu na każdym etapie produkcji

Filar 3:  Całkowite Zaangażowanie Pracowników

  • Pracownicy są zaangażowani we wszystkie aspekty procesu wytwarzania
  • Generowanie i wprowadzanie nowych pomysłów i metod poprzez metodologię KAIZEN opartą na pracy zespołowej

Filar 4:   Zarządzanie Wartością Dodaną

  • Celem jest eliminacja z procesu produkcji odpadu
    i czynności nie dodających wartości
  • Klient nie chce płacić za odpad – tylko za wartość

Filar 5:   Rywalizacja oparta na czasie

  • Celem jest maksymalne skrócenie czasu przepływu produktu przez fabrykę
  • Producent towarów najwyższej jakości o najwyższej wartości dla klienta wytworzonych w najkrótszym czasie sprzedaje ich najwięcej

Na rys. 1 i 2 przedstawiono wykresy ilość KAIZENów w poszczególnych latach w zakładzie w Kozienicach oraz podział KAIZENów ze względu na rodzaj działalności w roku 2012.

Rys. 1 Liczba KAIZENów przeprowadzona z kolejnych latach

Rys. 2 Liczba KAIZENów zrealizowanych w 2012 roku w podziale na poszczególne rodzaje

Studium przypadku – Montaż segregatora kartonowego typu JOPA

1. Opis segregatora

Segregator typu Jopa (Zdjęcie 1) jest produkowany w zakładzie ESSELTE w Kozienicach od 1991 roku. Jest to segregator ekologiczny, produkowany w oparciu o surowce całkowicie przyjazne środowisku (posiada certyfikat FSC). Segregator ten jest używany prawie wyłącznie w Szwecji i  99% produkcji trafia na ten rynek.

Podstawowe elementy segregatora Jopa to:

  • grzbiet składający się z dwóch drewnianych części, połączonych ze sobą kolorowym materiałem bawełnianym na zewnątrz segregatora i materiałem bawełnianym wewnętrznym (spoiwem jest klej wodny)
  • okładki wykonane z kartonu makulaturowego, dwustronnie oklejone papierem, połączone z grzbietem za pomocą materiału bawełnianego i kleju wodnego
  • mechanizm zamykający (stalowy)
  • widelce (lewy i prawy), utrzymujące dokumenty w segregatorze
  • wymienna etykieta grzbietowa, umieszczona w plastikowej kieszonce przymocowanej do zewnętrznej części grzbietu.

Zdjęcie 1

2. Proces produkcji przed zastosowanymi ulepszeniami

2.1 Opis procesu

Proces produkcji segregatora składa się z następujących operacji:

  1. przyszywanie dwóch pasków kartonowych do dwóch drewienek stanowiących połówki grzbietu (przy pomocy zszywek)
  2. cięcie kartonu na okładki segregatora
  3. ręczny montaż segregatora (łączenie dwóch drewienek ze sobą oraz z dwoma
    okładkami przy pomocy bawełnianego materiału oraz kleju wodnego)
  4. suszenie półfabrykatu (min 8h)
  5. ręczne oklejanie półfabrykatu papierem zewnętrznym (czarnym) oraz wewnętrznym (białym)
  6. mocowanie zatrzasku metalowego oraz widelców
  7. mocowanie plastikowej osłony z wsuwaną etykietą do grzbietu segregatora
  8. pakowanie segregatorów.

2.2 Wady poprzedniego sposobu produkcji

Poszczególne etapy procesu były odseparowane od siebie, z dużym zapasem produkcji w toku pomiędzy nimi (Zdjęcie nr 2). Produkcja odbywała się dużymi partiami.

Zdjęcie 2

Poszczególne stanowiska pracy były od siebie oddalone, co powodowało słabe wykorzystanie powierzchni produkcyjnej oraz duże straty związane z transportem międzystanowiskowym.

Ponadto proces montażu segregatora odbywał się całkowicie ręcznie, co było mało wydajne, a praca była uciążliwa z uwagi na konieczność dokładnego oklejania materiałem bawełnianym drewienek grzbietowych i naciąganie materiału palcami (Zdjęcie nr 3).

Zdjęcie 3

3. Zastosowane ulepszenia

3.1 Założenia wstępne

Analizując proces produkcji segregatora Jopa postanowiliśmy skupić się na n/w celach:

  1. poprawa wydajności oraz zmniejszenie uciążliwości pracy
  2. wprowadzenie przepływu jednej sztuki
  3. zmniejszenie powierzchni zajmowanej przez linie produkcyjne Jopa
  4. zmniejszenie zapasów produkcji w toku.

Należy także podkreślić, że usprawnienia techniczne były niezbędne do poprawy produktywności oraz wprowadzenia przepływu jednej sztuki. Naszym celem ostatecznym było wprowadzenie stanowisk pracy typu chacku – chacku, realizujących wszystkie etapy montażu segregatora.

W niniejszym opracowaniu będą przedstawione działania w obszarze montażu wstępnego segregatora tzn. oklejanie materiałem zewnętrznym i wewnętrznym.

3.2 Usprawnienia techniczne

Najważniejszym, a zarazem najtrudniejszym zadaniem było zastąpienie ręcznego oklejania drewienek segregatora sposobem mechanicznym.

Oklejanie segregatora składa się z następujących czynności:

  1. nałożenie kleju na arkusz kolorowego materiału zewnętrznego (przepuszczenie przez wałki klejące)
  2. ułożenie materiału na stole powierzchnią z klejem skierowaną do góry
  3. położenie dwóch drewienek z przyszytymi paskami kartonu na materiale zewnętrznym
  4. dołożenie dwóch okładek segregatora
  5. ręczne zawinięcie materiału zewnętrznego wokół końców drewienek
  6. nałożenie kleju na arkusz materiału wewnętrznego (przepuszczenie przez wałki klejowe)
  7. położenie materiału wewnętrznego powierzchnią z klejem skierowaną do dołu na połączonych połówkach drewienek
  8. oklejanie półfabrykatu w prasie.

Zdecydowaliśmy, że w I etapie usprawnień zajmiemy się zautomatyzowaniem procesu oklejania materiałem zewnętrznym (czynności 1 do 5). Patrz także zdjęcie nr 3.

Drugi etap będzie obejmował pozostałe punkty od 6 do 8.

Etap I – oklejanie materiałem zewnętrznym

Układ stanowisk montażowych przed przystąpieniem do I etapu wyglądał jak
na schemacie nr 1.

Schemat 1

Jak widać ilość pracowników zaangażowanych w proces to 18 osób/zmianę, co przy wydajności 850 szt. dla stanowiska daje produktywność na poziomie 566 szt./osobę/zm.

Po przeprowadzeniu szeregu warsztatów KAIZEN 3P (Production Preparation Process) wybraliśmy sposób zawijania materiału wokół końców drewienek (patrz zdjęcie nr 3) za pomocą zespołu szczotek obrotowych i postępowych. W efekcie uzyskaliśmy  jakościowo dobry wyrób a pracownik jedynie podawał poszczególne części segregatora i układał je w odpowiednim miejscu na ruchomym stole. Reszta była realizowana automatycznie:

  • wsunięcie elementów segregatora pod szczotki zawijające
  • zawinięcie materiału wokół okładek i drewienek
  • wysunięcie sklejonego półfabrykatu z maszyny.

Układ szczotek jest pokazany na zdjęciu nr 4 w momencie zawijania materiału. Widzimy tam zespoły szczotek obrotowych o różnym kształcie i wymiarach, wykonujących ruchy dookoła własnej osi z różnymi prędkościami i przesuwające się wzdłuż segregatora. Są także szczotki o powierzchni płaskiej do zawijania wstępnego materiału.

Zdjęcie 4

Po zautomatyzowaniu  pierwszego etapu procesu oklejania segregatora produkcja wyglądała jak na schemacie nr 2.

Schemat 2

Na tym etapie, w produkcji uczestniczy 12 osób a produktywność wynosi 875 szt./osobę/zm. Należy zwrócić uwagę, że zostały utworzone odrębne stanowiska do oklejania materiałem wewnętrznym. Dopiero po dokonaniu usprawnień, mających na celu zmniejszenie czasu cyklu tych stanowisk (etap II) będą one zintegrowane z oklejaniem materiałem zewnętrznym w stanowisku chacku – chacku.

Etap II – oklejanie materiałem wewnętrznym

Kolejnym etapem była zmiana sposobu pracy przy naklejaniu materiału wewnętrznego. Podstawowym celem było zautomatyzowanie procesu podawania materiału, tak aby można było go włączyć do przyszłego stanowiska chacku – chacku. Zdjęcie nr 5 przedstawia półfabrykat z położonym materiałem wewnętrznym.

Zdjęcie 5.

Efekty pracy pokazują zdjęcia nr 6 (przed zmianą) i 7 (po zmianie).

Zdjęcie 6. Przed zmianą: operator ręcznie przepuszcza materiał przez wałki klejowe na oklejarce.

Zdjęcie 7. Po zmianie: materiał automatycznie podany do oklejarki, po oklejeniu czeka na pobranie przez operatora

3.3 Budowa stanowiska chacku – chacku

Mając zastosowane rozwiązania techniczne, usprawniające proces montażu segregatora, przystąpiliśmy do zestawiana jednego stanowiska, na którym można realizować wszystkie etapy montażu w odpowiedniej kolejności.
Założenia, jakie przyjęliśmy to:

  1. stanowisko musi być obsługiwane przez jednego pracownika
  2. surowce do produkcji dostarczane będą przez tzw. waterspidera w małych porcjach w takie miejsca, aby zapewnić ergonomiczność i wydajność montażu
  3. pracownik przeprowadza na stanowisku kontrolę jakości (tzw. samokontrola).

Jak zwykle w takim przypadku niezbędne okazały się warsztaty 3P w celu zbudowania makiety, odzwierciedlającej wygląd rzeczywisty stanowiska pracy. Gotowa makieta jest przedstawiona na zdjęciu nr 8.

Zdjęcie 8

Pierwsze stanowisko pracujące pokazano na Zdjęciu nr 9.

Zdjęcie 9

Pozostało tylko zbudować i zestawić stanowiska w liczbie, pokrywającej zapotrzebowanie na segregatory. Układ stanowisk przedstawiony jest na schemacie nr 3.

Schemat 3

Pracując wg schematu 3 wydajność na jedną osobę wyniosła 1250szt./zm. W porównaniu z sytuacją w 2003 roku nastąpił więc wzrost o 120% (z 566 na 1250szt./osobę/zm.).

3.4. Efekty i oszczędności po wdrożeniu nowego systemu produkcji

Podstawowe oszczędności przedstawione są w Tabeli 2.

Tabela 2 Efekty wdrożenia nowego systemu produkcji

W ciągu 10 lat ulepszeń udało się zmienić ręczny sposób produkcji na bardziej wydajny, mechaniczny. Można było zbliżyć do siebie stanowiska produkcyjne i wprowadzić stanowiska typu chacku-chacku. Na tych stanowiskach wprowadzona została wewnętrzna kontrola jakości. Ewentualne błędy są korygowane na bieżąco, we wcześniejszym etapie produkcji, zanim półwyrób zostanie przekazany dalej.

Godne podkreślenia jest to, że wszystkie modyfikacje zostały przeprowadzone   wyłącznie siłami własnymi zakładu, dzięki zaangażowaniu zespołów inżynierów, techników oraz operatorów maszyn. Narzędziem do tego stał się system, oparty o filozofię ciągłego ulepszania poprzez warsztaty KAIZEN, w których biorą udział wszyscy uczestniczący w danym procesie, a pomysły są sprawdzane praktycznie przez zespoły i wdrażane natychmiast.

 

Pobodne artykuły

Jak sprawić, aby zmiany wprowadzane dzięki kaizen okazały się trwałe

Jeśli chcesz zbudować lepszą firmę, w której efekty działań kaizen zdołają się utrwalić, musisz zbudować organizację sprzyjającą uczeniu się. Kluczowe znaczenie będzie miał wybór odpowiednich menadżerów oraz zapewnienie im oraz […]

więcej

Jak przeprowadzić warsztaty kaizen poświęcone przezbrojeniom zgodnie z metodą SMED

Większość firm nie rozumie strategicznego znaczenia redukcji czasów przezbrojenia. Traktuje je jako oddzielną kwestię i nie łączy skróconych czasów przezbrojenia w całej firmie z krótszym czasem przejścia oraz z przewagą […]

więcej

Polecane warsztaty

Jak skutecznie wdrożyć system pomysłów pracowniczych, Lean Enterprise Institute Polska

Jak zaangażować pracowników do zgłaszania pomysłów Kaizen

Poznaj zasady budowania takiego systemu pomysłów Kaizen, który napędza zaangażowanie pracowników NOWA FORMUŁA: WARSZTAT PROWADZONY NA TERENIE...

więcej
Jak zrobić dobry audyt w środowisku Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Jak zaprojektować i wdrożyć audyt w środowisku Lean

Wykorzystanie systemu audytowania do doskonalenia organizacji i rozwoju...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

    Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
    Pełna klauzula

    Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej