Większość ludzi kojarzy pomysł przekształcenia firmy z pewnym rodzajem działań, takich jak: znaczna redukcja zatrudnienia, sprzedaż lub zamykanie najsłabszych oddziałów, wyprzedaż zbędnych aktywów, redukcja zadłużenia, wzrost krótkoterminowych przychodów, a na sam koniec sprzedaż firmy. Nikomu nie przychodzi na myśl, aby dokonać przekształcenia, poprawiając sposób, w jaki firma tworzy wartość dodaną. Dlaczego? Wydaje mi się, że dzieje się tak, ponieważ ludzie utożsamiają słowo przekształcenie z wymienionym zestawem działań z gatunku inżynierii finansowej. Ponadto w większości firm, zarówno dobrych, jak i słabych, zakłada się, że nie ma sensu zmieniać sposobu, w jaki się pracuje i dostarcza wartości klientowi. Mentalność „zawsze tak to robiliśmy” jest powszechna w prawie każdej organizacji.

A jednak kiedy spojrzymy z boku i zastanowimy się nad tym, okazuje się, że sposób, w jaki firma tworzy wartość dodaną, jest tym, co odróżnia ją od konkurencji. W zasadzie jest to najważniejszy i najskuteczniejszy sposób osiągnięcia długoterminowego sukcesu. A zatem prawdziwa przewaga tkwi w koncentracji na doskonaleniu każdej czynności tworzącej wartość. Prawdziwe, trwałe przekształcenie firmy następuje tylko wtedy, kiedy każda czynność zwiększająca wartość dodaną podlega transformacji polegającej na eliminowaniu marnotrawstwa i umożliwianiu przepływu wartości do klienta. Tym samym każda firma – słaba lub mocna, z dowolnej branży, produkcyjna lub usługowa – może zostać przekształcona. Twoja również.

Twoim nadrzędnym, strategicznym celem powinno stać się doskonalenie działań operacyjnych (tzn. czynności tworzących wartość dodaną) poprzez wyszukiwanie i eliminowanie marnotrawstwa. Zaangażowanie w to wszystkich ludzi nie tylko spotęguje efekt twoich wysiłków, lecz ostatecznie doprowadzi także do stworzenia w twojej firmie kultury ciągłego doskonalenia, czyli kaizen (jak mówi się w Toyocie). Kiedy już osiągniesz ten stan, trudno będzie cię pokonać.

Istnieje schemat postępowania, który możesz zastosować

Nauczyłem się, że zwykłe spojrzenie z innego punktu widzenia, na to jak tworzy się wartość w przedsiębiorstwie, odkrywa niewyobrażalne możliwości. To właśnie stanowi istotę tej książki: pokazanie ci, jak tworzyć więcej, wykorzystując mniej. Nie ma w tym nic trudnego. Musimy tylko sprawić, abyś zaczął koncentrować się na doskonaleniu tych części twojej firmy, które tworzą wartość, i dać ci narzędzia umożliwiające dostrzeżenie i usunięcie marnotrawstwa. Osiągnąłem to, stosując podstawowe zasady Lean Management opracowane w Toyocie przez Taiichi Ohno i jego współpracowników.

Od początku 1982 roku zajmuję się wdrażaniem Lean w rozlicznych przedsiębiorstwach. Prowadziłem lub inicjowałem transformacje w ponad 30 różnych firmach (lub ich oddziałach) w 14 krajach. Różnie się to nazywało, ale w praktyce zawsze zajmowałem stanowisko osoby decydującej – prezesa albo dyrektora zarządzającego. Nie byłem szefem biura kaizen ani konsultantem, ani też specjalistą do spraw ciągłego doskonalenia. Byłem, tak jak ty, biznesmenem usiłującym poprawić wyniki firmy, za którą ponosiłem odpowiedzialność. Stosowałem połączenie Lean Management z tradycyjnym zarządzaniem i dużą dozą zdrowego rozsądku.

Dobrą wiadomością jest na pewno to, że moje podejście zawsze przynosiło wyjątkowe rezultaty dla udziałowców spółek. W 1987 roku George Koenigsaecker (który był dyrektorem Jacobs Engine Brake) i ja (piastujący stanowisko wiceprezesa i dyrektora wykonawczego grupy) wprowadziliśmy metodę Lean Management w Danaher Corporation. Od tego czasu zarządzanie oparte na Lean Management odegrało ogromną rolę w rozwoju firmy, której kapitalizacja wzrosła z 1 do 17 miliardów dolarów, i przyczyniło się do zdobycia przez nią reputacji jednej z najlepszych firm przemysłowych w Stanach Zjednoczonych. Od września 1991 roku do lipca 2000 roku, jako prezes zarządu i dyrektor generalny Wiremold Company, zdołałem wykorzystać siłę filozofii Lean Management, aby ponad czterokrotnie zwiększyć wielkość firmy i osiągnąć wzrost jej wartości o 2476 procent.

Nauczyłem się zasad Lean Management od czterech osób z Shingijutsu Company, które przez wiele lat pracowały w Toyocie, bezpośrednio dla Taiichi Ohno. Ci ludzie pokazali mi, jak przeprowadzać warsztaty kaizen, jakie praktyki i formy działań stosować oraz jak wspierać Lean Management w całej firmie. Jestem przekonany, że aby skutecznie przekształcić swoją firmę, stosując strategię Lean Management, musisz jak najdokładniej naśladować metodę opracowaną przez Toyotę. Jednocześnie opracowałem własną technikę zarządzania całym procesem przekształcania. Moi sensei z Toyoty przekazali mi wiedzę o narzędziach Lean Management, jednak sam, metodą prób i błędów, musiałem nauczyć się, jak stworzyć z tego własne podejście do zarządzania.

Pamiętam, jak na początku naszej „podróży Lean” w Danaher Corporation George Koenigsaecker i ja siedzieliśmy z Yoshiki Iwata, prezesem Shingijutsu, i zadaliśmy mu jedno proste pytanie: „Jak Toyota może pozwolić sobie na to, aby inne firmy poznały tak potężną strategiczną broń, jaką jest System Produkcyjny Toyoty?” (określenie Lean nie zostało jeszcze wtedy wymyślone). Od samego początku George i ja postrzegaliśmy ten system jako największą strategiczną przewagę nad konkurencją, jaką może zdobyć firma. Odpowiednio zastosowany, miał on potencjał, aby zmienić wszystko i sprawić, że nikt nie będzie w stanie z tobą konkurować. Odpowiedź, jakiej udzielił nam Iwata, była bardzo konstruktywna. „Mogę nauczyć was TPS” – powiedział. „Mogę nawet pokazać wam TPS w działaniu. Ale założę się, że nie będziecie potrafili wrócić do siebie i go wprowadzić”. Kolejne lata potwierdziły absolutną słuszność tego prostego stwierdzenia. Łatwo jest wytłumaczyć, na czym polegają transformacja działań dodających wartość i zmiana kultury firmy, a następnie wykorzystanie tych zdobyczy na rynku, ale trudno jest tego dokonać. Dlatego właśnie potrzebny jest ci schemat postępowania, który jest prosty, powtarzalny i sprawdza się w każdej branży.

To właśnie jest tematem tej książki: przewodzenie transformacji dowolnej firmy – produkcyjnej lub usługowej, ukierunkowane na doskonalenie wytwarzania coraz lepszych wyrobów przy użyciu mniejszej ilości zasobów i zachowaniu miejsc pracy dzięki odkryciu prawdziwej wartości tworzonej przez przedsiębiorstwo, w sposób rzetelny i powtarzalny, z wykorzystaniem zasad Lean Management, a następnie wykorzystanie tych zdobyczy na rynku w celu pomnażania majątku i osiągania coraz lepszych wyników przez wszystkich interesariuszy.

Zrób zwrot o 180 stopni

Chociaż strategia Lean opiera się na prostym założeniu, że nigdy nie osiągniesz sukcesu, jeśli będziesz nadal ignorować działania tworzące wartość dodaną lub traktować je jak coś oczywistego, koncepcja ta jest niemal dokładnym przeciwieństwem tego, czego nauczano nas o nowoczesnym zarządzaniu. Oznaką tego, jak wsteczne są nasze obecne założenia na temat biznesu, jest fakt, że spędzamy większość czasu, starając się przekonać klientów do naszego sposobu działania, zamiast próbować dostosować się do ich oczekiwań.

Poszukując sposobów poprawy wyników firmy, współczesne metody zarządzania z reguły koncentrują się na wszystkim, z wyjątkiem działań dodających wartość. Na przykład firmy usługowe wprowadzają najczęściej nowy system komputerowy (dużym kosztem), zamiast rzeczywiście usprawnić sam sposób, w jaki wykonywana jest praca. Prowadzi to jedynie do automatyzacji istniejącego marnotrawstwa, a nie jego eliminacji. Firmy produkcyjne z reguły skupiają się na opracowywaniu nowych produktów, inwestowaniu w kapitałochłonną automatyzację lub, od niedawna, na zlecaniu pracy rzeczywiście dodającej wartości tanim dostawcom z Chin.

Cała filozofia współczesnego zarządzania opiera się na przewidywaniach, z czym mamy na co dzień do czynienia, pracując w branży funduszy inwestycyjnych private equity, kiedy przyglądamy się firmom, które chcemy kupić. W większości przypadków spotykamy się z projekcjami pokazującymi stałe lub stopniowo rosnące w czasie zyski. Podobnie jest w przypadku kluczowych wskaźników w bilansie, takich jak na przykład obroty zapasami. Duże wzrosty są oparte wyłącznie na założeniach zarządów dotyczących nowych rynków zbytu lub wprowadzenia na rynek nowych produktów, które mają poprawić pozycję rynkową firmy. Rzadko widzimy jakiekolwiek prognozy uwzględniające wzrosty (albo zysków, albo udziału w rynku) wynikające z fundamentalnych zmian w sposobie tworzenia wartości. W rezultacie, chociaż tradycyjne firmy potrafią rosnąć i utrzymywać majątek, to jednak nie radzą sobie z tworzeniem bogactwa przez poprawę produktywności swoich działań.

Dobrym przykładem może być firma usługowa, w której przygotowanie oferty handlowej na jeden z jej produktów zajmuje od 20 do 30 dni. Konkurencja robi to w ciągu 18 do 20 dni. Ta firma wie, że to za długo, ale wszyscy w całym łańcuchu zarządzania akceptują wszelkie usprawiedliwienia i powody, dla których nie można zredukować tego czasu. Reakcją firmy jest wprowadzenie albo nowych produktów, których funkcjonalności i cechy zrekompensują długi czas realizacji, albo drogiego systemu komputerowego (niegwarantującego sukcesu), mającego skrócić czas przygotowania wyceny. Firma prowadzi sprzedaż poprzez sieć agentów i brokerów, z których każdy na ogół zajmuje się dodatkowo sprzedażą czterech lub pięciu innych konkurencyjnych produktów. A zatem możliwości poprawy zdają się oczywiste. Gdyby firma skorzystała z narzędzi Lean Management i udoskonaliła swój sposób dodawania wartości w taki sposób, że czas przygotowania oferty wynosiłby tylko 10 dni, byłaby w stanie zdominować rynek. Nowy produkt byłby jedynie jej dodatkową przewagą. Problem polega oczywiście na tym, że większość firm nie potrafi dostrzec strategicznych korzyści z doskonalenia działań dodających wartości.

Zmień swoją wizję

Aby pomóc ci przekształcić twoją firmę, muszę nauczyć cię patrzeć na rzeczy nieco inaczej. Musisz wykształcić w sobie „oczy widzące marnotrawstwo”, które dziś blokuje działania dodające wartości. Gdybym na przykład wybrał się z tobą na przechadzkę po twojej fabryce lub biurze, dostrzegłbym możliwości wszędzie tam, gdzie ty ich dzisiaj nie dostrzegasz. Nie martw się – nie będziesz w stanie zmienić swojej wizji z dnia na dzień, ale jeżeli będziesz postępował zgodnie z metodą, którą opracowałem, uda ci się to osiągnąć w miarę krótkim czasie.

Jeżeli jesteś z firmy produkcyjnej, największą przeszkodą w swobodnym przepływie wartości są długie czasy przezbrajania maszyn. Dlatego też jednym z pierwszych celów, jakie przyjmuje się w transformacji opartej na Lean Management, jest ciągła redukcja czasu przezbrajania, aż do momentu gdy osiągnie on wartość jednocyfrową (poniżej 10 minut). Na szczęście jest to całkiem łatwe do zrobienia i nie wymaga dużych nakładów kapitałowych. Największą przeszkodą, jaką napotkasz, będzie opór ze strony kierownictwa średniego szczebla, inżynierów oraz ustawiaczy.

Tabela I.I. Przykłady rezultatów Kaizen: redukcja czasu przezbrojenia uzyskana w trakcie jednotygodniowych warsztatów Kaizen

Przedstawią ci oni długą listę powodów, dla których nic nie można zrobić, żeby skrócić dwu- lub trzygodzinne czasy zmiany oprzyrządowania. Aby pomóc ci poradzić sobie z ich oporem, przygotowałem tabelę I.I obrazującą skalę redukcji czasów przezbrajania, jaką zdołaliśmy osiągnąć w Wiremold dla różnych typów urządzeń, poświęcając na każde z nich jeden tydzień. Przeciętna redukcja wyniosła 91 procent. Aha, nawiasem mówiąc, jest to dopiero początek. W przypadku wtryskarek doszliśmy ostatecznie do przezbrajania w czasie od jednej do dwóch minut.

Kiedy skraca się czas przezbrajania, wszystko ulega zmianie. Możesz właściwie połączyć klienta bezpośrednio z gniazdem produkcyjnym, a tym samym z pracownikami dodającymi wartości do produktu. To nowe połączenie zwiększy u nich poczucie celu, wzmacniając jednocześnie zrozumienie tego, co musi robić firma, aby zadowalać swoich klientów. Ponadto zredukuje koszty, poprawi jakość, radykalnie skróci czasy realizacji zamówień (tzw. czasy przejścia i znacznie usprawni obsługę klienta. To z kolei pozwoli ci zwiększyć udział w rynku i rosnąć szybciej niż przeciętna w branży.

Ale nie myśl, że odnosi się to tylko do produkcji! Podobne możliwości istnieją wszędzie. Weź pod uwagę choćby firmy usługowe. Tutaj marnotrawstwo w działaniach podejmowanych na rzecz dostarczenia wartości klientowi jest często zamaskowane przez strukturę organizacyjną, która została wprowadzona i rozrosła się z biegiem czasu. Każda odrębna jednostka lub departament specjalizują się w jakiejś funkcji, którą tylko one, jako jedyne, mogą wykonywać (tak przynajmniej twierdzą ludzie, którzy tam pracują). Powiedzmy, że przyglądamy się wnioskowi kredytowemu w banku. Wniosek taki musi przejść przez sześć różnych działów mieszczących się na sześciu różnych piętrach banku, zanim ostatecznie zostanie zatwierdzony lub odrzucony. Przechodzi on z jednego piętra na drugie kilka razy dziennie. Jeżeli wyląduje na czyimś biurku, a ta osoba jest akurat całe popołudnie na zebraniu, czeka do następnego dnia. A jeśli trafi w czwartek albo piątek na biurku kogoś, kto wziął właśnie kilka dni wolnego, wtedy będzie czekać do poniedziałku. Gdy dodamy wszystkie możliwe opóźnienia, załatwienie wniosku może przeciętnie zająć trzy do czterech tygodni.

Co by się stało, gdybyśmy nieco inaczej podeszli do kwestii działań podejmowanych w celu dostarczenia wartości klientowi? Wiemy, że poczta z wnioskami kredytowymi jest dostarczana codziennie o 10:00 i o 14:00. A gdyby tak wziąć po jednej osobie z każdej wyspecjalizowanej jednostki (działu) i posadzić je razem przy dużym stole? Wtedy wysypalibyśmy worek z wnioskami obok pierwszej osoby i pracownicy po kolei przekazywaliby je sobie aż do całkowitego załatwienia. Cały proces zająłby raczej trzy minuty, a nie trzy tygodnie. A gdyby liczba wniosków wzrosła, moglibyśmy dodać jeden lub dwa stoły albo zastanowić się, jak usprawnić przepływ w istniejącym układzie? (czyli zwiększyć produktywność).

Tak czy owak, skoncentrowanie się na doskonaleniu działań dodających wartości w reakcji na zapotrzebowanie klienta będzie miało ogromny wpływ na korzyść, jaką możesz dać klientowi – nie wspominając o wpływie na koszty, wymaganą powierzchnię biurową oraz jakość. Pomyśl tylko, jaką przewagę nad konkurencją da ci możliwość załatwienia wniosku kredytowego w ciągu dwóch dni, jeśli konkurencja potrzebuje na to od trzech do czterech tygodni? Jak dobrze będzie to brzmiało w reklamach telewizyjnych twojej firmy? Nie mówiąc już o wykorzystaniu gdzie indziej. Mielibyście tłumy klientów.

Kluczową sprawą jest oczywiście to, abym pomógł ci w pierwszej kolejności zrozumieć przewagę przepływu jednej sztuki nad przetwarzaniem w partiach w działaniach, które podejmujesz w celu dostarczenia klientowi żądanej wartości – nie tylko dla zwiększenia zdolności przerobowej, lecz przede wszystkim także po to, aby dać ci narzędzia umożliwiające „zobaczenie” na własne oczy ogromnych możliwości oraz metod ich wykorzystania. Ta książka krok po kroku przeprowadzi cię przez ten proces.

Są to tylko dwa przykłady, ale uwierz mi, że przejście na strategię Lean Management może być korzystne dla każdej firmy. Na przykład wiele szpitali w USA robi naprawdę duże postępy we wdrażaniu tej koncepcji. Liderami są Virginia Mason Medical Center w Seattle w stanie Washington i Thedacare w Appleton w stanie Wisconsin. Stosowanie zasad Lean Management może naprawdę pomóc każdej firmie. Również twojej.

Rób więcej wykorzystując mniej

Jak potężnym narzędziem finansowym jest Lean? Pozwól, że zilustruję to kilkoma osiągnięciami, których byłem świadkiem, a które jeżeli chodzi o to, czego możesz się spodziewać, są raczej standardem.

Co roku zabieram około 20 menedżerów z firm należących do naszego funduszu do Japonii na tygodniowy objazd fabryk zaawansowanych we wdrażaniu Lean (w tym również Toyoty). Celem tego wyjazdu jest umożliwienie im zobaczenia na własne oczy, „jakie szczyty można osiągnąć”. Większość osób ma jakieś doświadczenia w zakresie Lean Management zdobyte w swoich firmach, ale dopóki same nie zobaczą, co tak naprawdę jest możliwe, nie mają pojęcia, jak długa przed nimi droga. Kilka lat temu, podczas takiej podróży, zaraz po zakończeniu zwiedzania zakładu dostawcy pierwszego rzędu dostarczającego do Toyoty, odbyła się konferencja, w której uczestniczyło mniej więcej ośmiu menedżerów z goszczącej nas firmy. Zadając im pytania, dowiedzieliśmy się, że ich całkowity poziom zapasów (surowców, produkcji w toku i wyrobów gotowych) to tylko dwa dni. Na zakończenie wstałem, aby im podziękować, i wspomniałem, że każda z czterech firm reprezentowanych przez naszą grupę miała zapasy wystarczające na 70 do 80 dni. Kiedy zostało to przetłumaczone, wywołało ogromny gwar i pełne niedowierzania spojrzenia gospodarzy. Nie mogli uwierzyć, że można mieć tak duże zapasy. Ponieważ naciskałem na wszystkich, aby poprawili obroty zapasami, wizyta w miejscu, gdzie mogli zobaczyć, jak wyglądają dwudniowe zapasy w porównaniu z tym, co mieli u siebie, okazała się oczywiście bardzo pożyteczna. Trudno im było nadal upierać się przy tym, że nie byli w stanie znacząco obniżyć poziomu swoich zapasów.

Czego zatem powinieneś oczekiwać, wprowadzając strategię i zarządzanie oparte na Lean Management, mające na celu dokonanie radykalnej przemiany w twojej firmie? Z mojego doświadczenia oraz doświadczenia wielu innych osób wynika, że możesz osiągnąć co najmniej następujące efekty:

• Skrócenie czasu realizacji zamówień (czasu przejścia) z tygodni do dni.
• Dwukrotne zwiększenie obrotu zapasami w ciągu dwóch lat i czterokrotne zwiększenie w ciągu czterech lat.
• Wzrost produktywności o 15 do 20 procent.
• 50-procentową redukcję braków rocznie.
• 50-procentową redukcję powierzchni produkcyjnej w ciągu dwóch lat.
• Poprawę zysku brutto o 4 do 8 procent.
• Zmniejszenie o połowę kapitału obrotowego wyrażonego jako procent sprzedaży.
• Wzrost poprzez zwiększony udział w rynku.
• Stworzenie kultury pracy zespołowej, w której każdy może się uczyć i „tworzyć osobiste bogactwo”.

Z pewnością to nie wszystko, czego możesz się spodziewać, ale są to całkiem typowe wyniki dla firm, które poważnie podeszły do wdrażania Lean Management. Innymi słowy, jako minimum, powinieneś zaplanować osiągnięcie takich właśnie celów. Jak wysoko będzie mierzyć twoja firma, zależeć będzie już tylko od ciebie – tak naprawdę możesz osiągnąć znacznie więcej (w rozdziale I podane zostaną dokładniejsze wyniki osiągnięte przez firmę Wiremold).

Jeżeli jesteś z firmy usługowej, przykłady z innej firmy z tego samego sektora mogą dać ci lepsze wyobrażenie o tym, jakie efekty są możliwe dzięki zastosowaniu Lean Management. W tym przypadku posłużę się przykładem CHG Healthcare Services, jednej z firm portfelowych należących do funduszu J.W. Childs Associates. L.P. CHG jest największą w USA prywatną agencją pracy. Jest ona liderem w pośrednictwie pracy tymczasowej dla lekarzy (locum tenentes) i pielęgniarek, a także innych pracowników służby zdrowia. Tak jak wszystkie firmy z portfela J.W. Childs, stosuje ona zasady Lean Management w celu doskonalenia swoich działań dodających wartość, a tym samym wzrostu wartości firmy. Od 2006 do 2011 roku przychody i EBITDA (zysk przed potrąceniem odsetek od kredytów, podatków, amortyzacji lub odpisów umorzeniowych) rosły odpowiednio w tempie 6 i 14 procent rocznie, pomimo ogromnej recesji na tym rynku w latach 2009 i 2010. Zastosowanie Lean Management odegrało w tym wszystkim kluczową rolę, przynosząc następujące efekty:

Redukcję czasu potrzebnego na udzielenie odpowiedzi na podanie lekarza z 25 godzin do 26 minut, co pomogło znacznie powiększyć bazę danych lekarzy.

• Skrócenie o 10 dni procesu ściągania należności, co uwolniło 16 milionów dolarów w gotówce.
• Prowadzenie warsztatów kaizen, co pozwoliło wyeliminować 24 kroki w procesie obsługi klienta, skróciło o 22 procent czas potrzebny do obsadzenia wakatu na stanowisku lekarza i dało dodatkowy roczny przychód w wysokości około 2,5 miliona dolarów.
• Udzielanie klientowi pomocy w szybszym uzyskaniu pozwolenia na wykonywanie zawodu lekarza z 84 do 42 dni – 50-procentowa poprawa.
• 84-procentową redukcję czasu od pozyskania zlecenia do przedstawienia klientowi uprawnionego do wykonywania zawodu kandydata.
• Redukcję zaciągniętego długu o 38 procent w ciągu 12 miesięcy.

Najważniejsze jest to, że wprowadzenie strategii Lean Management może przekształcić dowolną firmę i przynieść doskonałe wyniki finansowe.

Art Byrne

Autor był gościem specjalnym XIII Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 11-13 czerwca 2013. Powyższy tekst jest przedrukiem fragmentów jego książki “Jak zrewolucjonizować firmę dzięki Lean Management“, której premiera miała miejsce podczas Konferencji.