Przyczyny, które zdecydowały o wdrożeniu projektu

Tzw. „koła jakości” uznawane są powszechnie za jedną z głównych przyczyn japońskiego sukcesu gospodarczego lat osiemdziesiątych.  Koło jakości  to grupa 6-8 pracowników, która zbiera się okresowo aby opracować  sposoby  poprawy jakości oraz skuteczności i efektywności procesów, w których uczestniczą jego członkowie.  Uczestniczenie w takiej grupie może być dobrowolne lub obowiązkowe .

Już w połowie lat dziewięćdziesiątych  70%  japońskich firm posiadało formalne struktury kół jakości („Quality Circles”).

W polskiej spółce SMP wchodzącej w skład japońskiej korporacji Sanden działalność kół jakości była stopniowo rozwijana od początku uruchomienia produkcji w 2005 r.  Kadra kierownicza została przeszkolona przez japońskich specjalistów w zakresie metodyki  postępowania przy  rozwiązywaniu problemów w ramach kół jakości (Quality Circle Story) obejmujących następujące etapy :

1. wybór tematu
2. zrozumienie sytuacji
3. określenie celów
4. planowanie czynności – harmonogram prac zespołu
5. analizę problemu – przyczyn / kluczowych czynników
6. opracowanie i wdrożenie rozwiązań / środków zaradczych
7. sprawdzenie wyników / potwierdzenie skuteczności
8. standaryzacja i ustanowienie kontroli
9. przegląd / refleksje i wskazówki na przyszłość

Udział w kołach jakości był obowiązkowy i stopniowo obejmował kolejne grupy pracowników.

Pełne wdrożenie  japońskiej koncepcji kół jakości przy zachowaniu dobrowolności udziału pracowników okazało się niemożliwe do osiągnięcia w polskich realiach.  Udział w pracach koła jakości był traktowany jako dodatkowa praca, która nie ma głębszego sensu, bo przecież ważniejsza jest indywidualna codzienna praca i realizacja zadań działu / sekcji, a nie „wymyślanie” nowych  problemów i mozolne zespołowe ich rozwiązywanie.  Obowiązkowy udział w pracach koła jakości był traktowany i kontestowany jako „praca przymusowa”, co powodowało powszechną niechęć i demotywację pracowników.  Główna odpowiedzialność za realizację całego projektu spadała często na Lidera koła jakości , który po wskazaniu przez Kierownika lub Dyrektora musiał „coś zrobić” .

Oczekiwania Zarządu, że wzorem japońskich kół pracownicy będą gotowi poświęcać dodatkowy czas (poza standardowym czasem pracy) na spotkania i analizy, kompletnie się nie sprawdziły.

Zamiast powszechnego udziału pracowników, działalność kół jakości opierała się na kadrze zarządzającej, wąskiej grupie inżynierów i służb utrzymania ruchu. Grupy były homogeniczne; złożone z pracowników pracujących w jednym dziale / sekcji.

Po 5 latach wdrażania koncepcji kół jakości w SMP  negatywne oceny pracowników były już tak  powszechne, że pojawiły się formalne żądania kierowników likwidacji kół jakości jako „najlepsze lekarstwo” na poprawę motywacji pracowników.

W ankiecie satysfakcji pracowniczej w pytaniu otwartym o „3 elementy do zmiany w firmie” w 2010  na likwidację kół jakości wskazało 34% pracowników a w 2011 już 63% !!!

Kryzys w funkcjonowaniu kół jakości był oczywisty i wymagał głębokiej reformy.

Prezes Zarządu –  Japończyk, uznając koła jakości za „DNA kultury organizacyjnej Sanden” (co wyklucza ich likwidację) zobowiązał polski management do reformy systemu kół jakości (w SMP zwanych SGA – Small Group Activity)  uwzględniającej polski kontekst kulturowy ale zapewniającej równocześnie spełnienie następujących wymagań:

1. zmianę / odwrócenia negatywnej percepcji SGA wśród pracowników na pozytywną,
2. realizację min. 12 projektów wysokiej jakości w każdym półroczu, spośród których najwyżej ocenione będą dobrze reprezentować SMP podczas Europejskich i Światowych konwencji korporacyjnych, czyli konkursów kół jakości („Olimpiady Wiedzy”),
3. stały rozwój zaawansowanych metod analizy i identyfikacji przyczyn źródłowych w procesie rozwiązywania problemów zapewniających skuteczność i efektywność wdrażanych rozwiązań.

Podejmując wysiłek reformy systemu organizacji kół jakości mieliśmy świadomość, że to jest również szansa na rozwój umiejętności zarządzania projektami (organizacji i planowania działalności),  poprawę komunikacji i integrację pracowników.

Na czym polega projekt – jego zasadnicze cechy (zalety, wyróżniki, itp.) jak przebiegła realizacja.

Wprowadzenie nowej organizacji systemu kół jakości w SMP zostało poprzedzone intensywnymi pracami nad tym projektem, które trwały około 3 miesiące.

Na początku została wykonana analiza interesariuszy, która pozwoliła nam  zdefiniować kluczowe „strony”, które są ważne w systemie kół jakości.

Zorganizowane warsztaty z pracownikami reprezentującymi różne grupy i sekcje w firmie obejmowały 2 fazy:

• w pierwszej uczestnicy wypisywali na kartkach, dlaczego są niezadowoleni z dotychczasowego sposobu funkcjonowania kół jakości,
• w drugiej uczestnicy wypisywali na kartkach propozycje, jak można poprawić organizację kół jakości.

Indywidualne opinie i propozycje były grupowane i następnie wspólnie dyskutowane.

Na tej podstawie przygotowano diagram Rybiej Ości (Ishikawy), a następnie na podstawie analizy ABCD wybrano przyczyny źródłowe demotywacji pracowników do uczestniczenia w pracach kół jakości. Najważniejsze przyczyny to niska ranga w systemie motywacyjnym  i obowiązkowe uczestnictwo w pracach kół w każdym półroczu.

W kolejnym etapie przygotowano matrycę, która zawierała 16 organizacyjnych aspektów funkcjonowania kół. Na podstawie burzy mózgów wygenerowano 64 opcje / rozwiązania możliwe do wdrożenia. Po zastosowaniu  uniwersalnych kryteriów „dobroci” do oceny poszczególnych rozwiązań wyselekcjonowano 2 opcje do wdrożenia umownie nazwane „realistyczną” i „max elastyczną”.

W końcowym etapie odbył się panel ekspercki, z udziałem Dyrektorów firmy, który przyjął ostateczne zasady nowej organizacji systemu kół jakości, obejmujące następujące rozwiązania:

• utworzenie 5 kluczowych obszarów, na których działają koła jakości (3 obszary produkcyjne, 1 logistyczny, 1 administracyjny),
• określenie roli i odpowiedzialności kierowników 5 kluczowych obszarów,
• utworzenie 2 poziomów kół jakości; „Ekstraklasy” (wyższy poziom) i „1. Ligi” (niższy poziom) – z myślą o masowym zaangażowaniu operatorów maszyn. Przy wyborze powyższych nazw wykorzystano terminologię piłkarską, która jest dobrze znana zdecydowanej większości naszych pracowników. Miało to również na celu wywołanie pozytywnych skojarzeń i większe utożsamianie się z systemem-pozytywne nastawienie,
• określenie minimalnej ilości zespołów, które powinny funkcjonować w każdej edycji (każdym półroczu) na każdym kluczowym obszarze,
• ustalenie szczegółowych zasad wybierania Liderów zespołów, minimalne i maksymalne liczebności osób w zespole oraz częstotliwość udziału w pracach Kół Jakości dla poszczególnych grup pracowników,
• zdefiniowanie harmonogramu tworzenia się zespołów oraz weryfikacji tematów / problemów wybieranych przez zespoły,
• umożliwienie dowolnego kształtowania składu zespołu – samoorganizacji pracowników z różnych działów / sekcji,
• uproszczenie kryteriów oceny projektów realizowanych w ramach „1. Ligi” oraz rozszerzenie kryteriów oceny projektów realizowanych w ramach „Ekstraklasy” o aspekty społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR),
• uwzględnienie zaangażowania w prace kół jakości w istniejącym systemie indywidualnej premii półrocznej zarówno dla pracowników bezpośrednio produkcyjnych (tzw. direct) jak i pośrednio produkcyjnych (tzw. indirect).
• ustalenie zespołowych nagród pieniężnych za najlepsze projekty oraz indywidualnych nagród za stosowanie / wprowadzanie nowych zaawansowanych metod analizy oraz form działalności.

Wszystkie zmiany zostały zestandaryzowane poprzez utworzenie instrukcji szczegółowo opisującej nową formułę funkcjonowania kół jakości w SMP.

Nowe zasady zostały przedstawione całej kadrze kierowniczej a następnie wszystkim pracownikom w czasie comiesięcznego spotkania załogi z Zarządem firmy na początku 2012 roku.

Dzięki nowo utworzonej formule kół jakości w firmie działają grupy wielofunkcyjne – złożone z pracowników różnych działów.  Pracownicy mają możliwość uczestniczenia w różnorodnych projektach pełniąc różne funkcje w zespole (np. jako lider, jako specjalista, jako „laik” tzw. „poeta” – osoba nie znająca się na temacie ale wobec tego będąca w stanie proponować niekonwencjonalne rozwiązania). Pozwala to na poznawanie się wzajemne ludzi w ustawicznie rozwijającej i rozrastającej się organizacji, jak również budowanie pozytywnej atmosfery współpracy. W konsekwencji wdrożenia tego rozwiązania pracownicy mogą się ciągle rozwijać.

We wszystkich kołach jakości biorą udział również pracownicy bezpośrednio produkcyjni (tzw. direct), choć formalnie dla nich uczestnictwo nie jest obowiązkowe. Zaangażowanie w koła jakości umożliwia im nabywanie nowych kompetencji oraz zwiększa szanse na awans.

Działania zespołów są na bieżąco monitorowane i weryfikowane przez kadrę zarządzającą podczas cotygodniowych spotkań w Genba – czyli w miejscu, gdzie pojawił się problem.

Prezes Zarządu bierze osobiście udział w tych spotkaniach i rozmawia o usprawnieniach również bezpośrednio z operatorami maszyn, często angażując się w przyspieszanie wdrożenia innowacyjnych projektów, które wymagają nakładów inwestycyjnych.

Pozytywne efekty wdrożenia projektu

1. Stopień nowatorstwa innowacji

Wdrożony projekt to nowe rozwiązanie o charakterze organizacyjnym w skali międzynarodowej korporacji. W Sanden tylko w Japonii, pomimo braku formalnego obowiązku udział pracowników w działalności kół jakości jest powszechny. Wszystkie pozostałe spółki Sanden mają b. duże problemy z utrzymywaniem stałego zaangażowania pracowników do tej formy pracy zespołowej.

W SMP aktywny i powtarzalny  udział w kołach jakości dotyczy około 70% załogi, co jest najwyższym wskaźnikiem w grupie Sanden poza Japonią.

Innowacyjność naszego rozwiązania została dostrzeżona w ogólnopolskich konkursach organizowanych przez PARP (w konkursie „Kreowanie jutra” w kategorii „Pracodawca przyjazny kreatywności” SMP zdobyło główną nagrodę) i Nowoczesną Firmę – Kongres Kadry w konkursie HR Innovator. Jury konkursów doceniło tworzenie klimatu wspierającego kreatywność i inicjatywę pracowników w naszej organizacji.

Wpływ innowacji na biznes

Wdrożenie innowacyjnych rozwiązań opracowanych przez koła jakości generuje znaczne oszczędności finansowe dla firmy, w  2012 à 2,3 mln PLN, w  2013 à 2,5 mln PLN  w   2014 à 2,8 mln PLN, 2015 à 2,9 mln PLN, 2016 à 3,2 mln PLN, 2017 à 3,5 mln PLN

Oprócz efektów finansowych firma uzyskała również wiele korzyści trudno mierzalnych (w zakresie BHP, ochrony środowiska, podnoszenia standardów jakościowych, poprawy ergonomii pracy, CSR itp.). Na te efekty pracuje obecnie blisko 100 zespołów.

Efekty prac kół jakości są doceniane przez naszych kluczowych klientów – uznane marki w branży motoryzacyjnej.

System kół jakości generuje projekty, które są ważnym dowodem zaangażowania pracowników w proces ciągłego doskonalenia oraz ułatwia skuteczne wdrażanie nowych modeli kompresorów oraz pozyskiwanie nowych klientów.

Dodatkowo zwiększyła się gotowość pracowników do zgłaszania pomysłów i udziału w nowych projektach, dzięki czemu firma będzie czerpała korzyści w przyszłości budując swoją przewagę konkurencyjną w oparciu o pomysłowość i zaangażowanie swoich pracowników.

Prezentacja naszych najlepszych projektów kół jakości na różnych krajowych konferencjach jest okazją do informowania o wysokim poziomie techniczno – technologicznym naszych procesów oraz zaawansowanych metodach ich analizy,  co zwiększa atrakcyjność firmy jako potencjalnego pracodawcy dla wysoko wykwalifikowanych  pracowników.

2. Znaczenie innowacji dla pracowników

Nowy system organizacji kół jakości ma ogromne znaczenie dla pracowników SMP i  obejmuje następujące aspekty:

• wzrost motywacji – od demotywacji do motywacji (od 63% krytycznych opinii do 0%), poprzez:

>>  elastyczną formę organizacji kół jakości, ograniczenie obowiązku udziału tylko dla grupy „indirect” i tylko  w jednej edycji  (półroczu) oraz atrakcyjny zestaw nagród i premii,

>>  wyższy prestiż dla nagrodzonych zespołów związany z silną konkurencją – najlepsze projekty do reprezentowania firmy na Europejskiej Konwencji  wybierane są z kilkudziesięciu projektów.

• rozwój kompetencji potwierdzony wzrostem średniej oceny poziomu realizowanych projektów (z 59 pkt do 69 pkt ok. 17%), poprzez:

>> powszechny udział pracowników w szkoleniach dot. metodyki rozwiązywania problemów QC Story i praktycznego stosowania cyklu PDCA,

>> rotacyjny system funkcji lidera w zespołach,

>>  stosowanie nowych metod w analizie problemów nagradzane specjalnymi nagrodami / wyróżnieniami,

>>  usprawnienie transferu wiedzy „z góry do dołu” i  „od dołu do góry” przez bezpośrednie zaangażowanie pracowników produkcyjnych.

• poprawę komunikacji szczególnie w grupie „direct” potwierdzoną 6% wzrostem w badaniu satysfakcji, poprzez:

>> możliwość elastycznego dobierania do zespołów pracowników z różnych obszarów / sekcji co zwiększa integrację i poprawia codzienną atmosferę w pracy,

>> liczny udział pracowników „direct”, co poprawia wymianę wiedzy, doświadczenia i informacji w zespole z pracownikami z grupy „indirect”,

>> bezpośrednie spotkania w Genba członków zespołu z kadrą zarządzającą, co umożliwia informowanie pracowników o ważnych / biznesowych kontekstach rozwiązywanych przez nich problemów.

• zwiększenie możliwość samorealizacji  własnych pasji , hobby i zainteresowań, poprzez :

>> rozszerzenie formuły kół jakości o tematykę społecznej odpowiedzialności (CSR),

>> umożliwienie realizacji projektów wykraczających poza obszar firmy – adresowanych do lokalnej społeczności, w tym również do rodzin pracowników i realizowanych wspólnie z organizacjami pozarządowymi .

IV . Znaczenie innowacji dla otoczenia

Rozszerzenie formuły kół jakości o projekty dot. CSR ujawniły ogromną pomysłowość  i gotowość  naszych pracowników do realizacji takich projektów. Zostało to potwierdzone 10% poprawą percepcji działań CSR w badaniu satysfakcji.

W ramach Kół Jakości nasi pracownicy zrealizowali następujące duże projekty:

• „kalendarz na rzecz Domu Dziecka” à z sesją zdjęciową dla dzieci na terenie fabryki realizowaną przez pracownika – fotografa z udziałem lokalnej prasy i telewizji. Zaangażowanie dużej grupy pracowników i kierownictwa firmy w dystrybucję kalendarza (również w grupie Sanden) umożliwiło zebranie kwoty 25 tys. PLN przeznaczonych na zorganizowanie letniego wypoczynku dzieci.

Ten projekt koła jakości wygrał Europejską Konwencję i uzyskał specjalną nagrodę na Światowej Konwencji Kół Jakości Sanden.

• „bal charytatywny na rzecz Domu Dziecka” à we współpracy z lokalnymi organizacjami oraz przedsiębiorcami zorganizowano bal z loterią fantową. Dzięki skutecznej promocji tego wydarzenia i udziale lokalnych VIP-ów informacją o balu była objęta cała lokalna społeczność.  Zebrana kwota 24 tys. PLN została przeznaczona na sfinansowanie wakacji podopiecznych Domu Dziecka.
• „ turniej piłki halowej o Puchar Prezesa SMP”  à w którym wzięło udział 16 drużyn męskich (w tym drużyna „dyrektorów”)  i 4 kobiece, zgromadził liczną publiczność w trakcie zawodów rozgrywanych systemem pucharowym. Łącznie w tym wydarzeniu wzięło udział ok. 50% pracowników oraz b. licznie rodziny i znajomi zawodników. Wyniki ankiety wśród pracowników potwierdziły bardzo wysoką ocenę organizacji turnieju oraz duży wpływ na poprawę wizerunku firmy i integrację pracowników.

Dodatkowe uwagi

Nasze doświadczenie związane z wdrożeniem japońskiej koncepcji kół jakości w polskich warunkach potwierdza, że bezpośrednie przeniesienie rozwiązań z innej kultury narodowej nie jest możliwe.

Tylko uwzględniając różnice w głównych wymiarach kultur narodowych (wg G. Hofstede)  takich jak orientacja długoterminowa (LTO), poziom indywidualizmu i kolektywizmu, unikanie niepewności (UAI) czy dystans władzy (PDI) mamy szanse skutecznie i na stałe zaadaptować obce rozwiązania.

Wdrożony w SMP system organizacji kół jakości poprzez wysoki poziom integracji z istniejącym systemem ocen okresowych pracowników, wzmacnia zaangażowanie i  kreatywność pracowników, co ma kluczowe znaczenie na ich sytuację w organizacji – uzyskiwanie nagród i wyróżnień, awans (wertykalny bądź horyzontalny), wysokość premii, podwyżki wynagrodzenia.

Dziś Sanden Manufacturing Poland szczyci się tym, że koła jakości są w firmie źródłem innowacyjności. Firmie udało się zbudować zintegrowany system promowania postaw kreatywnych, zaangażowania w różne usprawnienia, system sugestii – rozwiązania wynikające z programu Total Productive Maintenance (TPM), które wzmacniają efekty pracy kół jakości.

Pracownicy Sanden Manufacturing Poland mogą pochwalić się wieloma sukcesami w europejskich i światowych konwencjach (konkursach) korporacyjnych Small Group Activity (Koła Jakości), sprawdzających innowacyjność, kreatywność, poziom analizy problemów oraz umiejętność pracy zespołowej. Udało się uzyskać w kołach jakości zaangażowanie pracowników szeregowych, którzy posiadają olbrzymią wiedzę o procesach i maszynach. Innowacyjne działania są wspierane przez kadrę zarządzającą spółki, która regularnie uczestniczy w rozmowach dotyczących różnych usprawnień bezpośrednio na liniach produkcyjnych.

Nowa organizacja kół jakości jest ważnym elementem ciągłego doskonalenia wszystkich procesów i wzmacnia inne działania związane z budowaniem przewagi konkurencyjnej firmy.

Autorzy: 

Michał Romanowski – Dyrektor ds. Personalnych i Administracyjnych

Rajmund Cybiński – Lider S-TQM

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy Sanden Manufacturing Poland.