Komunikacja managera z pracownikiem: co mówi nam neurobiologia?

Artykuł jest drugą częścią cyklu opisującego, jak istotną rolę sposób rozmowy lidera lub managera z pracownikiem o jego problemach i pomysłach odgrywa w tworzeniu zaangażowania i kultury ciągłego doskonalenia (przeczytaj część pierwszą TUTAJ).

Jako ludzie mamy wrodzoną silną potrzebę bycia akceptowanym przez otoczenie. Potrzeba ta jest tak samo silna jak instynkt przetrwania, a także niezbędna, by żyć we współpracy z innymi ludźmi. Możemy odczuwać ból wynikający ze straty emocjonalnej (takiej jak odrzucenie, wykluczenie, poniżenie, zastraszenie czy brak szacunku) w ten sam sposób co ból fizyczny. W obu sytuacjach aktywowane są te same obszary mózgu i uwalniane te same związki chemiczne. Jednak zapominanie o odczuciach towarzyszących fizycznemu zranieniu przychodzi nam szybciej niż zapominanie emocji po utracie związku lub przynależności do grupy. To pokazuje, jak społeczna strona naszego życia była i jest ważna do przetrwania.

Według naukowców wyrażenia, jakimi opisujemy poczucie straty („złamała mi serce”, zostałem zmiażdżony”, „to było jak ostry kopniak”, „to był cios poniżej pasa”, „głęboko mnie zranił”), wskazują, że nasz mózg łączy odczucia towarzyszące ranom fizycznym i duchowym. Dzięki wynikom badań rezonansem magnetycznym (dokładnie: funkcjonalne obrazowanie metodą rezonansu magnetycznego, w skrócie fMRI) wiemy, że przy fizycznym zranieniu aktywują się dwa rejony naszego mózgu: jeden odpowiedzialny za uszkodzenia ciała, a drugi – za uczucia towarzyszące zranieniu. Obrazy mózgów ludzi doświadczających symulowanego odrzucenia albo wspomnień na temat straty bliskiej osoby pokazują, że ból odrzucenia społecznego aktywuje te same rejony mózgu co uczucia towarzyszące zranieniu.

Nasza odpowiedź na zagrożenie społeczne (łącznie z utratą statusu lub akceptacji) wynika z pierwotnej reakcji walki lub ucieczki. Z oczywistych względów ani walki, ani ucieczki nie możemy uskutecznić w pracy, dlatego pojawia się trzecia reakcja: „zesztywnienie”, a za nią cały szereg zachowań, od wycofania po próbę osłabienia źródła bólu. W pracy zagrożeniem wobec naszego „społecznego dobrostanu” jest zwykle sposób, w jaki coś zostało powiedziane, i jak wpłynie to na naszą pozycję w grupie.

Dzięki fMRI naukowcom udało się ustalić kilka sytuacji, w których aktywuje się nasza sieć neuronowa odpowiedzialna za zagrożenia. Są to między innymi zachowania innych, które: podważają naszą pozycję czy kompetencje, wprawiają nas w niepewność z powodu braku informacji lub nieprzejrzystych oczekiwań, wydają się nam niesprawiedliwe lub wywołują poczucie braku akceptacji w grupie i straty najważniejszych relacji. Na takie zagrożenia czy też „zranienia” reagujemy postawą obronną zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym, a emocje są tu równie silne.

Sposób komunikowania się managera z pracownikiem ma głęboki wpływ na relacje między nimi, na pracę zespołu i samego pracownika. Można tu wskazać kilka częstych przykładów. Rozkazy, żądania, publiczne ocenianie i nagana – wszystkie wywołują w naszych mózgach reakcję na zagrożenie, nawet jeśli nie jesteśmy w stanie wycofać się i uciec. Są dowody na to, że rozkazy i żądania pomniejszają nasze poczucie odpowiedzialności za nasze reakcje na nie.

Pytania zamknięte lub sugerujące odpowiedź często są odbierane tak samo jak nakazy. Postawione przez managera lub lidera, właściwie komunikują: „Musisz się na to zgodzić lub to zaakceptować”. Pracownikowi taki ton wydaje się protekcjonalny, stawia go na słabszej pozycji oraz zmusza do akceptacji rozwiązań, a nie ich tworzenia. Zarówno bezpośrednie rozkazy, jak i oceny czy pytania w istocie wymuszające konkretne działania stanowią groźbę dla naszego statusu i podważają kompetencje. Do pewnego stopnia wywołują też ból i prowadzą do wycofania.

Otwarte pytania, choć na początku nieco szokujące, wywołują zupełnie odmienne skutki. Początkowy szok wynika z dwóch powodów: podobna zmiana nie zdarza się często oraz wymusza samodzielne myślenie. Mimo pewnego stresu konsekwencje są zasadniczo pozytywne, zwłaszcza gdy już zdamy sobie sprawę, że naprawdę jesteśmy wysłuchani. Okazuje się, że jesteśmy w stanie samodzielnie myśleć, mamy cenne informacje i pomysły (co wpływa na naszą pozycję) oraz, że jesteśmy równi osobie zadającej pytania (akceptacja). Wydaje się, że otwarte pytania i rzucane wyzwania aktywują w mózgu ośrodek nagrody. Pozytywne skutki tej zmiany zostaną jednak zniweczone, jeśli reakcja lidera będzie sugerować, co konkretnie chce usłyszeć w odpowiedzi na swoje pytania.

Istnieje jeszcze inna strona naszych relacji międzyludzkich w pracy i poza nią. W tych samych obszarach możemy odczuwać albo zagrożenie (dotyczące utraty statusu, podważenia kompetencji, utraty przewidywalności, poczucia przynależności do grupy i bycia traktowanym fair), albo przyjemność. Ośrodek nagrody w mózgu uwalnia hormony dające poczucie dobrostanu w sytuacjach, gdy zaprasza się nas do grupy i współpracy z innymi, gdy nasze obowiązki są znaczące, a oczekiwania wobec nas jasno sprecyzowane, kiedy docenia się nasze kompetencje i zaangażowanie, podkreśla akceptację i uznanie dla naszych działań, a także gdy traktuje się nas uczciwie. Te uczucia wzmacniają naszą potrzebę pozytywnych relacji z innymi oraz zwiększają poczucie przywiązania i odpowiedzialności za innych w naszym życiu osobistym. Jednocześnie wzmacniają nasze zaangażowanie w zdobywanie wspólnych celów oraz w uzyskiwanie wyników dla dobra wszystkich w pracy.

Jakie korzyści z tych badań mogą wyciągnąć managerowie i liderzy? Wydaje się, że istnieje ryzyko w wypadku liderów, którzy nie skupiają się na międzyludzkich aspektach ich pracy (na tym, jak mówią do pracowników, jak ich traktują, i w jakich relacjach z nimi pozostają) tak samo mocno jak na osiąganiu wyników. Wyniki badania w tym temacie mówią same za siebie: o podanie cech „wielkiego lidera” zostało poproszonych 60 tys. pracowników. 14% badanych za zachowanie wielkiego lidera uznało silne zorientowanie na wyniki. 12% podkreśliło wagę kompetencji społecznych. Ale 72% jako warunek bycia wielkim liderem wskazało połączenie obu tych aspektów. Niestety, choć może wcale nie jest to zaskakujące, mniej niż 1% badanych uznało, że ich liderzy spełniają oba warunki.

 

Kolejny artykuł w serii wyjaśni managerom i liderom, w jaki sposób świadomie rozmawiać z innymi o problemach i ich pomysłach na usprawnienia.

Opinie i punkt widzenia przedstawione w tym artykule niekoniecznie odzwierciedlają punkt widzenia i zasady Lean Enterprise Institute.

Autor: David Verble

Artykuł został oryginalnie opublikowany na stronie Lean Enterprise Institute. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij