Jak podnieść efektywność i terminowość poprzez zbudowanie i uruchomienie elastycznych zespołów

Konferencja Lean Management

Przykład zastosowania narzędzi Lean w procesach usługowych

KRUK SA

KRUK SA jest liderem rynku zarządzania wierzytelnościami. W ciągu kilkunastu lat swojej działalności, z małej kilkuosobowej firmy, staliśmy się międzynarodową grupą finansową, wyspecjalizowaną w szeroko pojętym obszarze zarządzania należnościami. Obecnie w skład Grupy wchodzi szereg spółek oferujących kompleksowy, nowoczesny i zintegrowany pakiet usług. Jesteśmy gotowi dopasować je do potrzeb i oczekiwań naszych partnerów w celu odzyskania ich wierzytelności.

KRUK SA prowadzi działalność operacyjną na 7 rynkach – w Polsce, Rumunii, Czechach, Słowacji, Niemczech, Włoszech i Hiszpanii.

Naszymi Klientami są osoby zmagające się z problemem nadmiernego zadłużenia. Budujemy pozytywne relacje i pomagamy w odzyskaniu wiarygodności finansowej. Stoimy na straży norm społecznych i prawnych nakazujących regulowanie zaciągniętych zobowiązań.

Grupa KRUK chce być najbardziej innowacyjną i jedną z największych na świecie instytucji obsługujących osoby z problemem nadmiernego zadłużenia.

Poznaj historię wdrożenia Lean Management w firmie KRUK SA.

Opis sytuacji

Mamy trzy zespoły, które ściśle ze sobą współpracują czyli Zespół Obsługi Finansowej Egzekucji we Wrocławiu, Zespół Obsługi Finansowej w Pile oraz Zespół Egzekucji Nieruchomości. Współpraca między zespołami aktualnie jest ściśle powiązana ze sobą lecz nie zawsze tak było.

W ostatnim kwartale 2017 roku zaobserwowano, że zespół pilski skupia się w ponad 90% na obsłudze korespondencji przychodzącej. To powodowało kilka implikacji takich jak:

  • brak pracy nad procesem powodowało „widzenie tunelowe” pracowników przez co nie mieli świadomości jakie procesy są obsługiwane w dziale finansowym
  • brak możliwości rozwoju pracowników
  • brak efektywnej komunikacji pomiędzy zespołem pilskim i wrocławskim
  • brak możliwości wymiany zasobami

Pod koniec 2017 roku również okazało się, że otrzymaliśmy taką ilość korespondencji, której nie byliśmy w stanie obsłużyć w terminie. To dało nam inspiracje aby zastanowić się w jaki sposób możemy uniknąć takiej sytuacji na przyszłość.

Obecne warunki

W sytuacji, gdy liczba korespondencji była zwiększona zespół miał trudności w osiągnięciu 7 dniowego SLA. Występowały następujące problemy:

  • brakowało wiedzy pozwalającej na oszacowanie dokładniejszej produktywności drugiego zespołu aby cała korespondencja, wpływająca do obu zespołów mogła zostać rozłożona równomiernie.
  • zespół pilski nie miał umiejętności obsługi procesów obsługiwanych w pionie finansowym.
  • korespondencja dotycząca nieruchomości była przekazywana kurierem codziennie do Wrocławia w celu obsługi w zespole ZEN (Zespół Obsługi Nieruchomości), co powodowało skrócenie czasu na obsługę tych pism.
  • cel dzienny nie był ambitny, ponieważ mógł być realizowany przez wszystkich pracowników bez wysiłku, a z drugiej strony nie wpływało to na dotrzymanie terminowości.

Kolejnym aspektem była współpraca zespołów finansowych z zespołem egzekucji z nieruchomości. Korespondencja dotycząca nieruchomości (mimo, że była adresowana na adres pilski) była przekazywana codziennie kurierem do Wrocławia, aby zespół ZEN był w stanie obsłużyć ją w terminie. Takie rozwiązanie było przyczyną kolejnych problemów, takich jak:

  • wydłużony czas przekazywania pism do zespołu ZEN co powodowało, że był skrócony czas na obsługę.
  • koszt codziennej wysyłki pism
  • muda (zbędne przemieszczanie)

W końcu doszliśmy do wniosku, że jest to nieefektywne i wpadliśmy na pomysł aby korespondencja, która przychodzi do Piły dotycząca nieruchomości była obsługiwana na miejscu.

Rozwiązanie problemu

Zdecydowano, że zostanie wdrożony Projekt „Cień”,  czyli system,  dzięki któremu pracownicy z zespołu pilskiego będą umieli realizować procesy w obszarze finansowym oraz wspomagać zespół wrocławski. Taka sama decyzja dotyczyła pism związanych z egzekucją z nieruchomości. Zdecydowaliśmy, że wdrożymy pracowników zespołu finansowego z Piły z obsługi pism dotyczących nieruchomości, które do tej pory były kierowane bezpośrednio do zespołu ZEN. Elastyczność dwóch zespołów oraz umiejętność zarządzania i szybkiego przekazywania spraw między nimi powinna umożliwić nam poprawę terminowości, produktywności i rozwój pracowników.

Projekt „Cień”

Celem projektu  „Cień” było:

  • zwiększenie efektywności obsługi korespondencji o ponad 25% (zwiększenie celu dziennego z 70 do 90)
  • skrócenie czasu na obsługę korespondencji przychodzącej z 7 do 6 dni
  • wymiana wiedzy, doświadczenia oraz obowiązków pomiędzy zespołami pracującymi w dwóch różnych lokalizacjach

Główną odpowiedzialnością zespołów jest obsłużenie korespondencji w terminie. Ponieważ zespoły są podobne w dwóch różnych lokalizacjach, zadania, które wykonują również takie powinny być. Praca polegająca tylko na obsłudze korespondencji bieżącej zawężała mocno spojrzenie pilskich pracowników na procesy dziejące się w zespole jako całości, tym samym nie mógł być wykorzystywany ich potencjał w całości.

Projekt „Cień” miał być również rozwiązaniem problemu terminowości w sytuacji zwiększonej ilości korespondencji przychodzącej, co  już miało miejsce  na przełomie lat 2017/2018. Mając do dyspozycji więcej osób w obu zespołach (ponieważ praca na procesach rozłożyła się równomiernie na oba) pojawiła się możliwość planowania pracy z odpowiednim wyprzedzeniem

W ramach Projektu Cień, chcieliśmy wdrożyć zespół pilski w procesy aby była możliwość wymiany pracy pomiędzy zespołami oraz większa zastępowalność. Spojrzeliśmy na obsługę korespondencji w inny, niż kiedyś sposób. Kiedyś analizowaliśmy rezultaty naszej pracy patrząc wyłącznie na to, co już zrobiliśmy. W ramach projektu zdecydowaliśmy, że będziemy patrzeć w przyszłość, aby móc reagować z wyprzedzeniem na sytuacje zagrożenia terminu obsługi. Chcemy sterować zasobami ludzkimi mając na uwadze bieżący popyt na zadania, aby lepiej wykorzystać nasze zdolności.

W ramach projektu stworzyliśmy narzędzie, które umożliwia wpisanie ilości korespondencji na wejściu (w kilogramach) oraz obliczenie, w oparciu o cele dzienne, czasu jaki potrzebny jest na zrealizowanie korespondencji w terminie. Jeżeli okaże się, że nie jesteśmy w stanie obsłużyć korespondencji w terminie możemy wdrożyć następujące działania:

  • zamrożenie procesów
  • przekazanie fizyczne korespondencji do drugiego zespołu
  • przesunięcie SLA na podstawie świadomej decyzji

Jak przebiegało wdrożenie projektu „Cień”

W dniach 19-04-2018 do 20-04-2018 została przeprowadzona akcja szkoleń na 6 procesach w Pile oraz we Wrocławiu. 5 osób z Piły zostało przeszkolonych, aby mogli na co dzień realizować i wspomagać takie procesy jak:

  • proces ograniczeń egzekucji o wpłaty dobrowolne,
  • proces zwrotu niewykorzystanej zaliczki oraz rozbieżności kosztów,
  • proces spłaty całości zadłużenia,
  • proces zaliczek masowych,
  • proces pozyskiwania informacji o kosztach zastępstwa,
  • proces zwrotu tytułu wykonawczego.

Sprawy związane z nieruchomościami:

Szkolenie odbyło się w dwóch etapach:

  • W dniu 09-03-2018 zostało przeprowadzone szkolenie z obsługi pism dotyczących nieruchomości.
  • W dniach 22-05-2018 do 23-05-2018 pojawiła się konieczność doszkolenia w tym zakresie kolejnych dwóch osób z obsługi nieruchomości.

Szkolenie miało na celu zapewnienie ciągłości procesu dzięki pracy na nim kolejnych trzech osób. Korespondencja w powyższym temacie przestała być wysyłana kurierem do Wrocławia i obsługa zaczęła być realizowana w Pile.

Z jakimi wyzwaniami musieliście się zmierzyć w trakcie wdrażania rozwiązania?

Dużym wyzwaniem było zorganizowanie szkoleń w taki sposób aby nie zaburzyć bieżącej obsługi.  Przed wdrożeniem Projektu Cień komunikacja między zespołami była niezadowalająca, w związku z tym trzeba było zbudować świadomość wśród pracowników aby podeszli do zadań z pełnym zaangażowaniem.

Jaka była rola kierownictwa w trakcie zmian?

Kierownicy byli przede wszystkim odpowiedzialni za budowanie świadomości wśród pracowników, organizację szkoleń oraz zarządzanie czasem pracy tak aby nie zaburzyło bieżących zadań.  Dodatkowo wspierali komunikację pomiędzy zespołami.

Wprowadzone zmiany

Zmiana celu dziennego dla zespołu z poziomu 70 do 90 – Cel dzienny oparty jest na efektywności obsługi danego pisma

Zdjęcie. Tablica monitorowania dziennej realizacji celu

Zbudowanie macierzy umiejętności – tablica umiejętności pracowników z uwzględnieniem stopnia zaawansowania oraz zabezpieczeniem procesów pod kątem nieobecności

Rys. Macierz umiejętności zespołu

Zbudowanie koszyka zadań – zadania w podziale na priorytety, począwszy od krytycznych po czekające na uruchomienie.

Rys. Koszyk zadań

Zbudowanie narzędzia do planowania korespondencji przychodzącej – narzędzie pozwalające na zaplanowanie całej pracy w obu zespołach, bazujące na wcześniejszych pomiarach procesów, uwzgledniające również dodatkowe zadania jak i nieobecności.

Rys. Narzędzie do planowania korespondencji przychodzącej

Rys. Narzędzie do planowania korespondencji przychodzącej

Wizualizacja planowania i realizacji korespondencji oraz procesów

Jak działa system

Wymiana zasobów jest wykazana na poniższym rysunku. Jeżeli jeden zespół jest obciążony zbyt dużą ilością korespondencji mamy możliwość przetransferowania zasobów na drugi zespół co daję nam większe możliwości w zarządzaniu.

Uzyskane efekty

Dzięki powyższym rozwiązaniom i zmianom możemy skutecznie zareagować na zwiększony wpływ korespondencji. Uzyskaliśmy również konkretne efekty biznesowe.

W Maju 2018 roku mieliśmy 92,0% terminowości na 7 dniowym SLA natomiast w październiku 2018 przy 6 dniowym SLA mieliśmy 99,30 % terminowości. Ilość korespondencji było kolejno 284 kg oraz 342 kg.

 

PARAMETR20172018ZMIANA
Termin SLA7 dni6 dniKrócej o 14%
Realizacja SLA92%99,3%Wzrost o 8%
Ilość przetworzonej korespondencji284 kg342 kgWięcej o 20%

 

Nie dość, że obsłużyliśmy więcej korespondencji to jeszcze w krótszym czasie i skuteczniej.

Dodatkowe efekty, które uzyskaliśmy to:

  • Osiągnięcie wyższego poziomu terminowości korespondencji przychodzącej
  • Większa kontrola nad zarządzaniem zespołami w zakresie zastępowalności
  • Zwiększone kompetencje i umiejętności zespołu pilskiego
  • Efektywniejsza obsługa korespondencji
  • Skrócenie czasu obsługi pism dotyczących nieruchomości w obszarze

Rysunek 1 Wykres przedstawiający ilość kilogramów oraz terminowość w roku 2018

Rysunek 2 Wykres przedstawiający terminowość w roku 2017 oraz 2018

Czy pracownicy musieli rozwinąć swoje umiejętności/kompetencje?

Wprowadzenie projektu Cień wymusiło zarówno na zespole pilskim jak i wrocławskim rozwinięcie kompetencji zarówno miękkich jak i twardych.

Kompetencje miękkie:

Sposób pracy w Projekcie „Cień” wymaga na pracownikach efektywnego komunikowania się, co wpłynęło na poprawę w zakresie umiejętności komunikacyjnych

Kompetencje twarde:

Pilski zespół poznał dodatkowych sześć procesów oraz obsługę pism dotyczących nieruchomości, co w efekcie przełożyło się na większą efektywność obsługi korespondencji przychodzącej.

Czy musieliście zmienić jakieś zachowania, przekonania, sposób myślenia osób biorących udział w zmianie?

Musieliśmy uświadomić pracownikom, że zmiana ich celów dziennych oraz rytmu dnia wpłynie korzystnie zarówno na wynik finansowy firmy, jak i na ich osobisty rozwój. Kadra zarządzająca podjęła wszelkie wysiłki aby w jak najłagodniejszy sposób przeprowadzić zespoły przez zmianę. Tak samo ważnym było poradzenie sobie z obawami zespołów przed zwiększonym nakładem pracy.

Komentarze pracowników po wprowadzeniu systemu ssącego.

  • Jeśli chodzi o projekt ogólnie to oceniam go pozytywnie, uważam że to fajna inicjatywa pozwalająca nie tylko poznać nowe rzeczy, ale także urozmaicić codzienną pracę i mieć szeroką perspektywę tego czym nasz dział się zajmuję oraz w jaki sposób oddziałuje na inne działy czy projekty, ale też jak inne działy i projekty wpływają na nasz dział. Pozwolił też zintegrować zespół, lepiej się poznać i dzięki temu codzienna praca przebiega w lepszej atmosferze. Dzięki tej idei jesteśmy też odpowiedzialni za dodatkowe rzeczy co zwiększa moją efektywność i pozwala się wykazać, a także znaleźć optymalizację.
  • Świadomość że mam wsparcie ze strony Marcina daje mi psychiczną swobodę. Wiem, że jeśli mam problem z czasem, albo natłok spotkań mogę liczyć na Marcina i proces ograniczeń będzie w pełni zrealizowany. Mam nadzieję, że działa to w obie strony i Marcin wie że może liczyć na pomoc z mojej strony J
  • Przede wszystkim cieszy mnie fakt że dzięki temu oba zespoły robią te same rzeczy przez co jedni i drudzy nie czują się pomijani w zadaniach i tak naprawdę zamiast mówić oba zespoły możemy śmiało używać jeden zespół J Cieszy też fakt, że naprawdę dzięki temu że wspieramy Wrocław to oni to widzą i podkreślają że nasza pomoc odciąża ich i pozwala komfortowo pracować. My czujemy się ważni mogąc brać udział w innych zadaniach/projektach. Na pewno projekt cień zacieśnia współpracę między nami a także nasze relacje przynajmniej ja tak odczuwam.
  • Jeśli Marta ma czas to odciąża mnie z części raportu, a na bieżąco wrzuca zestawienia od opiekunów. Dzięki czemu ja mam więcej czasu na rozliczenia J
  • Hej, Projekt Cień to dobra inicjatywa. Pozwolił mi na częstszy kontakt z ekipą Wrocławską oraz na wspólne porozumiewanie się między sobą w kwestii podziału obowiązków dotyczących procesu. Nasza współpraca przebiega bez zarzutów, świetnie się z Eweliną uzupełniamy.
  • Jeżeli chodzi o całokształt projektu, poznałam bliżej inne procesy, które przejęli inni współpracownicy. Dla mnie jest to cenna wiedza.

Follow up. Czyli co dalej

Jakie działania wdrożyliście aby utrzymać wdrożone zmiany?

Najważniejszym działaniem, które pomaga nam pracować zgodnie z ustalonymi zasadami są codzienne spotkania (update) pomiędzy zespołami. W trakcie tych spotkań omawiamy rezultaty dnia poprzedniego, planujemy pracę w kolejnym dniu, przydzielamy zadania dodatkowe, zabezpieczamy czas na zadania nieprzewidziane i omawiamy działania korygujące.

Jak wygląda sytuacja teraz?

Aktualnie cały czas system jest doskonalony poprzez zdobywanie doświadczeń, sugestii pracowników oraz nowych pomysłów i narzędzi. Wprowadzony system wymagał czasu oraz wielu prób i błędów aby nabrał postaci jaką ma aktualnie.

Jakie macie wnioski na przyszłość?

Najważniejszym i kluczowym aspektem było zbudowanie świadomości wśród pracowników. Dużo rozwiązań było skorygowanych dzięki ich komentarzom. Dzisiaj wiemy, że potencjał usprawniania jest ogromny ale jego wykorzystanie jest zależne od tego jak skutecznie zaangażujemy pracowników w proces ciągłego doskonalenia firmy.

Autorzy

Jakub Majewicz

Kierownik I Zespołu Obsługi Finansowej Egzekucji

I Departament Obsługi Prawnej Wierzytelności

Marek Twardowski

Kierownik Zespołu ds. Egzekucji z Nieruchomości

I Departament Obsługi Prawnej Wierzytelności

Tomasz Lewandowski

Kierownik II Zespołu ds. Obsługi Finansowej Egzekucji

I Departament Obsługi Prawnej Wierzytelności

 

Chcesz zobaczyć efekty i poznać szczegóły tego wdrożenia? Weź udział w szkoleniu „Jak rozpocząć i wdrożyć Lean z sukcesem” na terenie firmy KRUK SA. Zapisz się >

Pobodne artykuły

KRUK SA

Historia Lean w Kruk SA

  Piotr Kowalewski[1], Aleksander Ciesielski[2] Rzut oka na historię wdrożenia Lean Management w firmie KRUK SA oraz na Hoshin Kanri – kamień milowy w procesie transformacji […]

więcej
LTT

Lean Team Transformation – wdrażanie Lean w działach operacyjnych

więcej

Polecane warsztaty

Podstawy Lean Management dla usług i obszarów nieprodukcyjnych, Lean Enterprise Institute Polska

Symulacja Lean dla procesów usługowych i biurowych

Przekonaj się w praktyce jak można usprawnić procesy usługowe i obszary...

więcej

Efektywne zespoły w oparciu o Lean Team Transformation

Jak stworzyć zaangażowany, efektywny i osiągający wyznaczone cele...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej