Lean Management System w firmie 3M – zarządzanie strumieniami wartości w oparciu o system ciągłego doskonalenia

3M jest firmą reprezentującą wiele różnych dziedzin techniki, prowadzącą działalność produkcyjno-handlową w skali całego świata, w pięciu grupach biznesowych: Ochrona Zdrowia, Produkty Konsumenckie, Bezpieczeństwo i Grafika Reklamowa, Przemysł, Elektronika i Energetyka. 3M jest przedsiębiorstwem o światowym zasięgu, charakteryzującym się wysokim stopniem wewnętrznej współpracy w obszarze badań, produkcji oraz marketingu. Działalność firmy obecna jest w 70 krajach jednak jej produkty są obecne w ponad 200. Na całym świecie 3M zatrudnia prawie 90 000 pracowników w tym 12 000 pracowników naukowych skupionych na rozwoju produktów w ramach 46 platform technologicznych.

Główne wartości firmy można opisać w 5 punktach:

  • Działać z bezkompromisową uczciwością i konsekwencją we wszystkim, co robimy.
  • Dostarczać naszym Klientom innowacyjne technologie i najwyższej jakości produkty, oraz usługi.
  • Zapewnić inwestorom atrakcyjny zysk dzięki zrównoważonemu globalnemu wzrostowi.
  • Okazywać szacunek dla społeczności i środowiska, w którym działamy.
  • Zasłużyć na szacunek wszystkich, którzy związani są z 3M na świecie.

W Polsce 3M obecne jest od 1991 roku, w którym to założono pierwsze biuro sprzedażowe. W 2001 roku 3M przejęło zakład plastrów i opatrunków marki Viscoplast we Wrocławiu, czym rozpoczęło działalność produkcyjną w Polsce, a w 2006 roku otwarto pierwsze w tej części Europy Centrum Produkcyjne we Wrocławiu.

Obecnie w Polsce produkcja 3M skupiona jest w 10 fabrykach, w 4 lokalizacjach produkcyjnych: Janinów (k. Warszawy), Skomielna (k. Rabki) oraz dwóch we Wrocławiu (ul. Kwidzyńska i ul. Kowalska). W Polsce również zlokalizowane jest Środkowoeuropejskie Centrum Dystrybucyjne w Dąbrowie Górniczej. Łączna ilość pracowników zatrudnionych w lokalizacjach produkcyjnych, logistycznych i biznesowych w Polsce wynosi ponad 2000 osób.

Produkcja w Polsce obejmuje m.in.: przylepce medyczne, plastry opatrunkowe i lecznicze marki 3M Viscoplast, wyroby medyczne specjalnego przeznaczenia, chusteczki kosmetyczne, taśmy ochronne i podtrzymujące dla sportowców, unieruchomienia syntetyczne Scotchcast™, materiały ścierne, filtry marki CUNO, produkty z zakresu ochrony pracy, taśmy przemysłowe, kleje przemysłowe, produkty do utrzymania czystości w gospodarstwach domowych marki Prima.

Zakład produkujący produkty z zakresu ochrony pracy (PSD) jest największym zakładem pod względem wartości produktów w Centrum Produkcyjnym we Wrocławiu zatrudniającym prawie 500 osób. Produkcję rozpoczął w 2009 roku i od tego czasu rozwija się w corocznym tempie ponad 20%. Produkuje wyroby podzielone na 6 głównych rodzin produktowych:

  • Pasywna Ochrona słuchu (nauszniki, wkładki przeciwhałasowe),
  • Aktywna ochrona słuchu (nauszniki tłumiące z wykorzystaniem elementów elektronicznych),
  • Ochrona głowy i twarzy (przyłbice oraz hełmy),
  • Ochrona dróg oddechowych (maski pełne i półmaski),
  • Integrowana ochrona z wymuszonym przepływem powietrza (systemy Versaflo),
  • Przyłbice spawalnicze.

W 2015 roku zakład PSD był odpowiedzialny za ponad 30% wartości produkcji 3M w Polsce.

  1. Lean Management System – struktura operacyjna w 3M

LMS (Lean Management System) to ustrukturyzowany podział organizacji Zakładu produkcyjnego na tzw. Tier’y (szczeble organizacji) – oraz przydzielenie odpowiednich narzędzi do każdego szczebla mających na celu realizacje zadań produkcyjnych, przydzielanie zadań, ciągłe doskonalenie oraz auditowanie. Celem LMS jest wspieranie najważniejszego obszaru, czyli Tier 1 – operatorów i ich lidera – w tworzeniu wartości dla klienta. Dodatkowo LMS wspiera rozwój pracowników i liderów w procesie ciągłego doskonalenia i usuwania marnotrawstwa. Naszą misją jest stworzenie armii tzw. problem solvers (ludzi rozwiązujących problemy), którzy będą usuwać marnotrawstwo codziennie i wszędzie na wszystkich szczeblach organizacji – od operatora do dyrektora.

Tier 1 to poziom, na którym odbywają się spotkania operatorów z liderem. Podczas takiego spotkania sprawdzany jest status realizacji zadań (ilość, jakość), rozwiązywane są problemy dotyczące realizacji dziennego planu za pomocą prostych narzędzi (5 Why, diagram Ishikavy) oraz planowane są działania doskonalące. Dzięki temu z problemami operatorzy mogą sobie radzić na bieżąco – nie czekając na Inżyniera czy Kierownika, którego najczęściej nie ma na zmianie nocnej.

Jeśli jednak problem wykracza poza możliwości zespołu Tier 1, zostaje on przeniesiony na poziom drugi tzw. Tier 2, który tworzą kierownicy zmiany, kierownik produkcji oraz inżynierowie i specjaliści z działów wspierających.

Tier 2 to poziom operacyjny strumienia wartości, na którym lider tego poziomu i jego zespół spotykają się codziennie na produkcji, aby omówić ostatnie 24 godziny pod kątem realizacji przyjętych wskaźników wyników (safety, quality, service, cost, engagement). Wiodące dla zakładu wskaźniki wyników (tzw. leading indicators), przedstawiane są przez poszczególne osoby oraz weryfikuje się osiągnięcie celu w tych obszarach. Codziennie przedstawiane są również najważniejsze kwestie uniemożliwiające wykonanie planu oraz przypisywane są zadania, aby poprawić funkcjonowanie problematycznych procesów. Lider decyduje też wspólnie z zespołem, w którym obszarze należy podjąć działania korygujące, aby wynik był zgodny z przyjętym celem. Może tutaj zaplanować realizacje odpowiednich warsztatów Kaizen bądź podjąć działania inicjujące projekt.

Tier 3 to poziom strumienia wartości, za który odpowiada menadżer strumienia wartości, a w którym biorą udział liderzy Tier 2 oraz kierownicy funkcji wspierających, (jakość, logistyka, proces). Celem tego szczebla jest planowanie i wdrażanie zmian średnioterminowych (w okresie 1 roku) mających wpływ na wyniki całego strumienia wartości. Są to głównie działania mające na celu usprawnienie przepływu materiałów (redukcja zapasów) i informacji.

Tier 4 to ostatni poziom managera fabryki, menadżerów strumieni wartości oraz kierowników działów wspierających. Na tym szczeblu sprawdzana jest strona operacyjna zakładu dla wszystkich strumieni oraz planowane i wdrażane są działania długoterminowe (3 lata) dotyczące rozwoju całego zakładu (tzw. 5 Year Flow Plan).

Praca Standaryzowana dla liderów – ważnym elementem funkcjonowania LMS jest standaryzacja pracy naszych liderów (prowadzących) na wszystkich szczeblach organizacji. Nie bez powodu spotkania powinny się odbywać o określonej godzinie, według wcześniej ustalonej agendy. To pozwala na wyrobienie nawyku pewnych rutynowych działań i ograniczenie stresu. Nie ma efektu „tłumaczenia się”, ponieważ problemy są rozwiązywane poza spotkaniem przez wyznaczone osoby, a na spotkaniu przekazywany jest jedynie status realizacji i przekazywana jest informacja, czy dany problem wymaga wsparcia wyższego szczebla. Maksymalne skupienie zmniejsza też czas spotkania i trwa ono nie więcej niż 15 minut.

Elementami pracy standaryzowanej są też coaching podległych osób w zakresie rozwiazywania problemów i usuwania marnotrawstwa.

Po co nam to wszystko?

Cały system szczupłego podejścia do zarządzania pozwala na szybką ocenę stanu realizacji celów fabryki na dany dzień. Umożliwia to natychmiastową reakcję na pojawiające się problemy, dzięki czemu możemy przestać „gasić pożary” i skupić się na dodawaniu wartości dla klienta.

 

  1. Wybrane narzędzia LMS

Elementami LMS, odpowiadającymi za weryfikację efektywności spotkań Tier są narzędzia takie jak Daily Accountability Board (tablica zadań codziennych) oraz Layered Process Audits (kaskadowe audyty procesu). Ponadto do doskonalenia strumienia wartości używana jest Improvement Board (tablica doskonalenia) na Tier 3 i Tier 4.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij