Lean Management w usługach – to naprawdę działa

Jestem głęboko przekonany o tym, że – po rozbiciu na części składowe – w najistotniejszych kwestiach wszystkie firmy są do siebie podobne. Nie ma znaczenia, czy są to firmy produkcyjne, dystrybucyjne czy usługowe. Wszystkie składają się z serii procesów, które stanowią podstawę prowadzenia działalności. Wiele z tych procesów (wprowadzanie zamówień, zakupy, wystawianie faktur, obsługa należności, systemy komputerowe, systemy kadrowe itd.) jest wspólnych dla wszystkich rodzajów firm. Co więcej, obecnie prawie każda firma, niezależnie od profilu swojej działalności, stosuje jakąś formę przetwarzania w partiach. Firmy produkcyjne są podzielone na wydziały funkcjonalne według rodzaju maszyn, a firmy usługowe z kolei na udzielne księstwa, w zależności od tego, jak zorganizowano pracę, która ma zostać wykonana.

Zastosowanie Lean Management do usunięcia marnotrawstwa poprzez atakowanie i doskonalenie każdego procesu daje ogromne korzyści dzięki temu, że wartość w odniesieniu do zapotrzebowania zgłaszanego przez klienta (tzn. w relacji do czasu taktu) „przepływa” dużo bardziej efektywnie. Ponieważ każda firma składa się z wielu procesów, Lean Management rzeczywiście idealnie pasuje do firmy każdego rodzaju.

Korzyści wynikające w wdrożenia Lean Management są na ogół z kilku powodów większe w firmach usługowych. Przede wszystkim większość firm produkcyjnych przez lata wkładała wiele wysiłku w poprawę produktywności, ulepszając sposób wytwarzania swoich produktów. Co więcej, w środowisku produkcyjnym można pójść i fizycznie obserwować pracę wykonywaną na hali produkcyjnej. Z kolei w firmach usługowych nie można w gruncie rzeczy zobaczyć wykonywanej pracy. Przebiega ona „na biurkach” ludzi, którzy pracują na różnych piętrach i w różnych departamentach czy działach. Ponadto zazwyczaj nigdy nie było w nich zbyt wiele nacisku na doskonalenie pracy tworzącej wartość jako takiej. Bardziej niż prawdopodobna wydaje się więc sytuacja, w której kładziono nacisk na automatyzację istniejącego marnotrawstwa. Wydaje się, że firmy usługowe rzeczywiście preferują duże, skomplikowane i drogie systemy komputerowe. W efekcie, w firmie usługowej zrozumienie, na czym polega rzeczywisty proces, może być bardzo trudne. W firmach usługowych istnieje również zazwyczaj dużo większy opór wobec wszelkiego rodzaju zmian ze strony pracowników. Uważają się oni za „ekspertów” w swojej dziedzinie i nie sądzą, aby ktokolwiek inny mógł wykonać ich pracę tak dobrze, jak oni sami.

Kiedy zaczniesz analizować procesy w firmie usługowej, szybko dostrzeżesz ogromne możliwości potencjalnych usprawnień. Wymagać to będzie jednak powrotu do podstawowych zasad Lean Management: czasu taktu, przepływu jednej sztuki, pracy standaryzowanej oraz powiązania z klientem za pomocą systemu ssącego. Szczególnie pouczające może być stworzenie mapy strumienia wartości, żeby każdy mógł zobaczyć, co i jak jest wykonywane w relacji do czasu taktu. W Wiremold osiągaliśmy dużą poprawę efektywności w takich obszarach, jak księgowość, wprowadzanie zamówień, zakupy, ofertowanie, magazynowanie oraz wysyłka. Wszystkie te funkcje istnieją w wielu firmach usługowych i dystrybucyjnych.

(…)

Lean w sektorze ubezpieczeń na życie

Mieszkam w Avon w stanie Connecticut, blisko Hartford, jednego z głównych centrów ubezpieczeniowych w Stanach Zjednoczonych. Dlatego nie powinno nikogo dziwić, że zaangażowałem się we wdrożenie Lean Management w firmie ubezpieczeniowej. Skontaktował się ze mną prezes średniej wielkości firmy oferującej ubezpieczenia na życie, która nie miała swoich własnych reprezentantów ani przedstawicieli handlowych (sprzedawała swoje ubezpieczenia na życie za pośrednictwem przedstawicieli handlowych dużo większej firmy zajmującej się ubezpieczeniami na życie oraz ubezpieczaniem nieruchomości).

Problem polegał na tym, że przygotowanie oferty ubezpieczeniowej w odpowiedzi na wniosek o ubezpieczenie zajmowało aż 48 dni (a w niektórych przypadkach nawet dłużej). Zdaniem pracowników firmy reszta branży robiła to samo w ciągu 45 dni. W efekcie, chociaż firma zdawała sobie sprawę, że musi poprawić wyniki w tej dziedzinie, nie podejrzewała, że za bardzo odbiega od branżowej normy w tym zakresie. I oczywiście – jak można się było spodziewać – lista wymówek, dlaczego poprawa była w ich przypadku niemożliwa, była bardzo długa. Co gorsza, szefowie departamentów podpisywania umów czy oceny przypadków szczerze w te wymówki wierzyli.

Podczas pierwszych warsztatów kaizen, w które byłem zaangażowany, przyjąłem za cel pięć, zamiast 48 dni. Ludziom w zespole nie bardzo się to podobało, ale przynajmniej zmusiło ich do pomyślenia o problemie w całkowicie odmienny sposób. Następnie spytałem ich, jak długo od czasu zebrania wszystkich potrzebnych informacji zajmuje osobie odpowiedzialnej za podpisanie umowy jej faktyczne podpisanie. Nie mieli pojęcia. Kazałem im zgadnąć. Powiedzieli, że od dwóch do czterech godzin, w zależności od typu ubezpieczenia i nominalnej wartości polisy.

Poprosiłem ich, aby wzięli 10 polis, które miały wszystkie informacje niezbędne do ich podpisania, i kazałem im zmierzyć, ile czasu zajmowało zawarcie umowy. Okazało się, że trwało to od dziewięciu do 12 minut i nie zależało ani od typu polisy, ani jej wartości. Zaokrągliłem ten czas do 15 minut na jedną polisę na życie. Oznaczało to, że jeżeli osoba podpisująca polisę miała wszystkie dostępne informacje, mogła zawrzeć 150 polis na życie w ciągu jednego tygodnia. W kilku przypadkach, kiedy potrzebne było zaświadczenie lekarskie, zawarcie umowy mogło trwać dłużej, więc dla takich przypadków ustaliliśmy jako cel 100 do 125 podpisanych polis na życie tygodniowo.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 71 798 57 33

e-mail: info@lean.org.pl

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez lean.org.pl., ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław w celu i zakresie niezbędnym do realizacji obsługi niniejszego zgłoszenia.