Lean w obszarach pozaprodukcyjnych

Referat ten poświęcono dwóm wymiarom zastosowania Lean w obszarach pozaprodukcyjnych. Pierwszy z nich to szczupły system zarządzania, a drugi to zastosowanie Lean w procesach biznesowych około-produkcyjnych lub w ogóle z dala od produkcji. Z pewnością podejście Lean narodziło się w fabryce, gdzie procesy produkcyjne przetwarzające materiał w wyrób finalny są dobrze widoczne. Okazało się jednak, że filozofia szczupłości może być zastosowana praktycznie w każdym procesie.

Obserwuje się rosnące zainteresowanie zastosowaniem Lean w każdym typie procesu biznesowego zarówno w dużych i małych firmach produkcyjnych jak i w branży usługowej włączając w to administrację i służbę zdrowia. 12 lat temu Womack i Jones opublikowali wyniki swoich badań, podczas których odkryli 5 zasad Lean1. Zasady te zaczęto stosować w wielu obszarach poza produkcją. W drugiej części tego referatu omówiono sześć przykładowych takich obszarów.

Jedne z nich jak np. Lean Maintenance stykają się jeszcze bezpośrednio z produkcją, pełniąc wobec niej rolę dostawcy usług. Inne tu opisane są dalekie od produkcji jak administracja czy służba zdrowia. A jednak wdrażanie tam zasad Lean przynosi nadspodziewane efekty. Efekty te jednak można uzyskać i mogą być utrzymane trwale jedynie przy odpowiednim systemie zarządzania. Pierwsza część tego referatu dotyka właśnie dlatego wybranych aspektów szczupłego systemu zarządzania. Znajomość metod, technik i narzędzi Lean jest ważne, ale nie kluczowe dla osiągnięcia sukcesu. Czynnikiem decydującym jest właśnie styl, system i kultura zarządzania.

Wybrane zagadnienia szczupłego systemu zarządzania

W 2007 roku w ramach Lean Global Network, do której należy także Lean Enterprise Institute Polska, przeprowadzono analizę projektów wdrażania lean na całym świecie w różnych branżach. Oprócz projektów zakończonych sukcesem, analizowano również projekty nieudane, czyli takie, w których wdrożenie lean zbytnio przeciągało się lub wdrożone zmiany cofały się. Jako jedną z głównych przyczyn niepowodzeń zidentyfikowano brak „szczupłego” systemu zarządzania. Niestety wiele firm nie zdaje sobie sprawy z faktu, że lean to nie tylko narzędzia takie jak 5S, SMED, czy system ssący, ale także konkretne narzędzia dla menadżerów średniego i wysokiego szczebla, określane ogólnie jako „szczupły system zarządzania”. Stosowanie takiego systemu zarządzania ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu transformacji firmy, ponieważ umożliwia ono wdrożenie kluczowych aspektów kultury firmy, takich jak:

  • dyscyplina w stosowaniu nowych zasad organizacji oraz pracy standaryzowanej operatorów;
  • dyscyplina w codziennych auditach sprawdzania stosowania pracy standaryzowanej, 5S, standardów jakościowych i bezpieczeństwa;
  • codzienne analizy problemów, ich źródeł oraz projektowanie usprawnień przez brygadzistów, mistrzów i kierowników, metodyczne rozwiązywanie problemów;
  • zmiana orientacji pracy mistrzów i kierowników z nadzorowania procesu na ciągłe doskonalenie procesu;
  • zmiana sposobu zarządzania przez wyższą kadrę menadżerską z zarządzania przez wskaźniki, na zarządzanie przez procesy.

Głównymi elementami szczupłego systemu zarządzania są:

  • sterowanie wizualne;
  • praca standaryzowana menadżerów;
  • codzienne audity;
  • zarządzanie przez procesy;
  • umiejętności kierowników i mistrzów (instruowanie, doskonalenie, relacje z pracownikami).

Sterowanie wizualne obejmuje szereg rozwiązań związanych z wizualizacją statusu produkcji, procesu doskonalenia, standardów pracy oraz statusu ich przestrzegania. Przykładami mogą być tu godzinne tablice produkcyjne na gniazdach, czy wydziałowe tablice z rezultatami dziennymi. Sterowanie wizualne jest kluczowe do stworzenia szczupłej kultury zarządzania, ponieważ natychmiast pokazuje wszystkim w zakładzie, wszelkie problemy czy stany nieakceptowane, w tym również brak dyscypliny w przestrzeganiu „szczupłych” zasad.

Wielu menadżerów rozumie jak ważna jest standaryzacja pracy operatorów, ale niestety niewielu z nich zdaje sobie sprawę, że należy również standaryzować pracę brygadzistów, mistrzów, kierowników i dyrekcji. Zwykle 80% codziennych czynności brygadzisty można standaryzować, a także ok. 20% codziennych czynności dyrektora. Standaryzacja pracy menadżerów sprawia, że zarządzanie przestaje być spontaniczną reakcją na niespodziewane problemy, ale staje się stabilnym procesem eliminacji źródeł problemów, utrzymania zmian oraz ciągłego doskonalenia. Na rys. 1 pokazano przykładowo najważniejsze elementy pracy standaryzowanej kierownika wydziału, które są wykonywane codziennie.

Elementy pracy standaryzowanej kierownika wydział
Rys.1. Elementy pracy standaryzowanej kierownika wydziału, związane z codziennym nadzorem pracy standaryzowanej operatorów i mistrzów oraz nadzorem wizualizacji procesu na poziomie operacji i wydziału.

„Sprawdź” na rys.1 oznacza:

  • dla pracy standaryzowanej – sprawdzenie, czy są aktualne instrukcje pracy standaryzowanej na stanowisku, czy pracownicy stosują się do tych instrukcji (w przypadku operatora czy stosuje odpowiednie zasady np. montażu, w przypadku mistrza czy analizuje i rozwiązuje wszelkie problemy wg cyklu PDCA Planuj-Zrób-Sprawdź-Działaj);
  • dla tablic godzinnych lub wydziałowych – sprawdzenie, czy na tablicach notowane są prawidłowo: bieżące wyniki produkcji, zauważone problemy oraz postęp działań doskonalących.

„Działaj” na rys.1 oznacza natychmiastową analizę przyczyn niezgodności, określenie działań korygujących i natychmiastowe ich wdrożenie w wypadku, jeżeli praca standaryzowana lub wizualizacja nie są przestrzegane przez operatorów i mistrzów.

Wszystkie te czynności kierownika powinny być opisane w postaci instrukcji z ustalonymi na stałe godzinami dnia, w których czynności te są przez niego wykonywane. Oczywiście oprócz pokazanych na rys.1 zadań są także inne, które powinny być ujęte w instrukcji pracy standaryzowanej kierownika, np. cotygodniowe spotkania doskonalące. W tabeli 1 pokazano najważniejsze elementy pracy standaryzowanej na różnych poziomach zarządzania.

BrygadzistaMistrzKierownik wydziałuDyrektor fabryki
spotkanie zespołu 5 min.koordynacja, przekazanie zmiany, administracjaadministracjaprzegląd wskaźników i trendów
sprawdzenie rozpoczęcia produkcjisprawdzenie rozpoczęcia produkcjiprzejście po wydzialesprawdzenie o podpisanie tablic wizualnych
spotkanie mistrza z brygadzistami 10 min.spotkanie mistrza z brygadzistami 10 min.prowadzenie spotkania dot. doskonalenia 10-20 min.przegląd działań doskonalących w wybranym obszarze
mistrz audytuje proces z wybranym brygadzistąmistrz audytuje proces z wybranym brygadzistąaudit procesu z wybranym mistrzemweryfikacja pracy standardowej kierownictwa
spotkanie mistrz z brygadzistami 10 min.spotkanie mistrz z brygadzistami 10 min.formalny audit wydziałuaudit mistrza i brygadzisty na wydziale
co 20 min. sprawdzenie godzinnych tablic produkcjireakcja na problemy, sprawdzenie sytuacji na produkcjidyrektor prowadzi cotygodniowe spotkanie z kierownikami wydziałów odnośnie reakcji na problemydyrektor prowadzi cotygodniowe spotkanie z kierownikami wydziałów odnośnie reakcji na problemy
planowanie następnego dniasprawdzanie o podpisanie tablic godzinowychdyrektor dokonuje auditu z wybranym kierownictwem wydziałudyrektor dokonuje auditu z wybranym kierownictwem wydziału

Tabela 1. Elementy pracy standaryzowanej na różnych poziomach zarządzania dla czynności powtarzanych codziennie.

W podejściu Lean Management kluczowym narzędziem do utrzymania zmian jest system co-zmianowych auditów. Brygadzista na swojej zmianie audituje w miarę możliwości cały podległy mu zespół. Podczas auditu sprawdzane jest, czy pracownicy zawsze stosują się do ustalonych nowych reguł pracy, czyli do swojej pracy standaryzowanej. Mistrz na swojej zmianie wybiera jednego ze swoich brygadzistów i robi audit wraz z nim, aby sprawdzić, co się dzieje na produkcji oraz czy brygadzista prawidłowo audituje podległy mu proces. Kierownik wydziału codziennie wybiera jednego z mistrzów i wraz z nim dokonuje auditu. Dyrektor codziennie wraz z wybranym kierownikiem wykonuje jeden audit. Najważniejszym elementem tego systemu jest dyrektor dokonujący codziennych auditów.

Jeżeli nie będzie on zdyscyplinowany i nie będzie wykonywał auditów każdego dnia, to również kierownicy zaczną to zaniedbywać. Zostanie wysłany sygnał do mistrzów i operatorów, że audity nie są ważne, a co za tym idzie nie jest ważne dla firmy przestrzeganie pracy standaryzowanej przez operatorów.

Kolejnym z wymienionych tu elementów systemu zarządzani jest zarządzani przez procesy, a nie tylko przez wskaźniki. W tym drugim podejściu często kierownictwo koncentruje się na źle dobranych wskaźnikach. Przykładem może być tzw. Wyrobienie, czyli liczba sztuk wyprodukowanych przez daną komórkę produkcyjną w ciągu miesiąca. Prowadzi to do produkcji części niepotrzebnych, np. pod koniec miesiąca produkowane są jednego typu części w za dużej ilości bez przezbrojeń, aby osiągnąć dobre „wyrobienie”. Właściwe podejście polega nie tylko na śledzeniu wskaźników, ale również procesu, aby zrozumieć skąd wynikają uzyskane dla wskaźników rezultaty. Przeniesienie ciężkości ze wskaźników na proces jest kluczowe, ponieważ jeżeli menadżer zadba, aby proces był stabilny i wydajny to w rezultacie otrzyma wskaźniki na pożądanym poziomie.

Takie podejście nazywa się zarządzaniem przez procesy, w odróżnieniu do tradycyjnego „zarządzania przez wskaźniki” gdzie następuje koncentracja na uzyskaniu właściwych liczb w raportach (często „naciąganych”) zamiast na rzeczywistym doskonaleniu procesu i jego efektywności.

Warto w końcu zauważyć, że bardzo istotne jest wykształcenie u mistrzów i kierowników właściwych umiejętności w zakresie instruowania pracowników (jak maja wykonywać swoja pracę), doskonalenia metod pracy oraz budowania dobrych relacji z podwładnymi. Rozwijanie mistrzów i kierowników w takich firmach jak np. Toyota, oparte jest na rozwijaniu tych trzech umiejętności. Co ciekawe twórcami programu szkoleniowego w tym zakresie, do dziś stosowanego w Japonii, są amerykanie. Program ten określany jako TWI (ang. Training Within Industry) został opracowany w USA już ponad 60 lat temu.

Podsumowując szczupły system zarządzania jest kluczowy do stworzenia odpowiedniego środowiska do wdrażania zmian. System ten obejmuje szereg narzędzi dla kadry kierowniczej i dyrektorskiej, z których najważniejsze to sterowanie wizualne, praca standaryzowana kierownictwa (w tym co-zmianowe audity) oraz zarządzanie przez procesy. Ważne jest także rozwinięcie umiejętności instruowania, doskonalenia i budowania dobrych relacji z ludźmi na średnim i wyższym poziomie zarządzania.

Metodyki szkoleń TWI2

Obecnie w Polsce przedsiębiorstwa mają duży problem ze znalezieniem wykwalifikowanej kadry pracowniczej, jak również pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Wejście Polski w szeregi Unii Europejskiej spowodowało otwarcie rynku pracy i wyjazd wielu ludzi poza granice kraju. Efektem tego, kadra pracownicza stała się zasobem rzadkim, o który trzeba zabiegać, i o którego trzeba konkurować. Ponadto zmiana modelu stosunku pracy, z modelu sprzed 1989, który przejawiał się wieloletnią pracą głównie w jednym przedsiębiorstwie, na obecny model, cechujący się migracją pracowników pomiędzy firmami, spowodował, że pracodawcy stanęli przed jeszcze jednym problemem, jakim jest rotacja kadry pracowniczej.

Naprzeciw tym problemom, które wynikają z ciągłej rotacji i zatrudniania nowych i niedoświadczonych pracowników, staje program Training Within Industry TWI. Pomimo, że program ten wydaje się tak aktualny w obecnych czasach, jego geneza sięga wczesnych lat 40., kiedy po inwazji wojsk hitlerowskich na Francję w czerwcu 1940, w USA zdano sobie sprawę, że Wojna Światowa jest nieunikniona. Raport, przygotowany na życzenie Armii USA wykazał, że w Stanach Zjednoczonych w roku 1940 było 8 milionów osób bezrobotnych, z czego 3 miliony uczestniczyło w różnych projektach rządowych. Większość z tych osób nie miała doświadczenia w przemyśle. Kolejnym zagrożeniem było to, że zaangażowanie się wojsk amerykański w wojnę oznaczało pobór do armii większości amerykańskich mężczyzn w wieku produkcyjnym, którzy dotąd pracowali głównie w przemyśle. Wobec tego, prace, które dotąd były przez nich wykonywane, musiały być teraz realizowane przez kobiety albo mężczyzn w wieku nie poborowym. To wszystko wymusiło potrzebę stworzenia kompleksowego programu, który pozwoliłby:

  • szybciej i efektywniej szkolić nowych i niedoświadczonych pracowników;
  • produkować więcej dobrych jakościowo produktów w krótszym czasie i przy jak najlepszym wykorzystaniu zasobów ludzkich, maszyn i materiałów obecnie dostępnych;
  • stworzyć dobre relacje z pracownikami, co w przypadku nowej sytuacji, przed jaką stanął przemysł amerykański, wydawało się czynnikiem kluczowym.

W październiku 1941 roku, podczas przemówienia Pana Sidney Hillman`a – Komisarza ds. Zatrudnienia w USA, przedstawiony został program Training Within Industry, a jako wsparcie dla tego programu, Komisarz Hillman powiedział: Tak jak kochamy wolność, nie możemy dopuścić do upadku największej armii wolności. Musimy produkować dwa samoloty na każdy jeden Hitlera, dwa czołgi na jego jeden, dwa statki na jego jeden, dwie bronie na jego jedną.

Training Within Industry TWI to kompleksowy program rozwoju umiejętności mistrzów i kierowników w zakresie Instruowania Pracowników (IP), budowania dobrych Relacji z Pracownikami (RP) oraz doskonalenia Metod Pracy (MP). Poniżej krótka charakterystyka każdej z techniki.

Instruowanie pracowników – IP

Technika Instruowania Pracowników to sposób efektywnego szkolenia pracowników z tego jak powinni prawidłowo i bez błędów wykonywać swoje zadania produkcyjne. Wykorzystując tę technikę przełożeni są w stanie szybciej i skuteczniej szkolić nowych pracowników, aby efektywnie i bez błędów wykonywali swoją pracę, co powinno prowadzić do wzrostu wydajności.

Technika IP obejmuje cztery kroki przygotowania szkoleń dla podwładnych. Pierwszym krokiem poprawnie przeprowadzonego szkolenia pracownika jest odpowiednie przygotowanie szkolonego. Kolejnym krokiem jest własnoręczne wykonanie pracy, którą pracownik będzie wykonywał, informując go przy tym o wszystkich Ważnych Krokach, Kluczowych Punktach i powodach, dla których są to kluczowe punkty w danej pracy. Trzecim krokiem poprawnego szkolenia pracowników jest umożliwienie uczniowi spróbowania wykonania pokazanej pracy równocześnie wymagając od niego objaśnienie Ważnych Kroków, Kluczowych Punktów i powodów, dla których są to kluczowe punkty. Ostatnim krokiem szkolenia jest monitorowanie postępów samodzielnej pracy szkolonego.

Przeprowadzenie szkolenia w oparciu o technikę IP gwarantuje to, że osoba szkoląca przekaże wszystkie wymagane informacje szkolonemu, a szkolony, poprzez powtórzenie i jednoczesne omówienie przedstawionych czynności, bardzo szybko nauczy się jak wykonywać dany zabieg.

Relacje z pracownikami – RP

Technika RP to sposób efektywnego rozwiązywanie problemów przełożonych z pracownikami. Dzięki wykorzystaniu tej techniki przełożeni nauczą się jak można skutecznie budować dobre relacje z podwładnymi oraz jak rozwiązywać powstałe problemy.
Budowanie dobrych Relacji z Pracownikami obejmuje cztery kroki poprawnego postępowania z podwładnymi i rozwiązywania problemów. Pierwszym krokiem jest zdobycie wszystkich faktów. Kolejnym krokiem jest przemyślenie potencjalnych rozwiązań i zdecydowanie się na jedno z nich. Trzecim krokiem jest podjęcie działań. Ostatnim krokiem jest sprawdzenie rezultatów poczynionych działań.

Technika RP umożliwia przełożonym zdobycie podstaw pod stałe dobre relacje ze swoimi pracownikami. Dzięki temu przełożony staje się nie tylko zwierzchnikiem podwładnego, ale i jego partnerem zawodowym, a to w konsekwencji zaowocuje szybszym dostrzeżeniem problemu, jeżeli taki przytrafi się któremuś z nich.

Doskonalenie metod pracy – MP

Technika MP to sposób efektywnego doskonalenia obecnych metod pracy, tak, aby przy tych samych zasobach ludzkich, maszynach i materiałach być zdolnym do produkowania większej liczby dobrych jakościowo wyrobów w krótszym odstępie czasu.
Doskonalenie Metod Pracy obejmuje cztery kroki tworzenia nowego i ulepszonego sposobu wykonywania danej pracy. Pierwszym krokiem jest podział pracy na poszczególne fragmenty. Kolejnym krokiem jest odpowiedzenie na pytania dotyczące wykonywanych czynności w aktualnej metodzie pracy. Trzeci krok to rozwój i udoskonalenie, które są realizowane na podstawie zadanych pytań, celem znalezienia nowych rozwiązań i stworzenia skuteczniejszej metody, umożliwiającej wykonywanie pracy w krótszym czasie. Ostatnim krokiem jest zaadaptowanie nowo stworzonej metody.

Technika doskonalenia Metod Pracy umożliwia przełożonym stworzenie, z wykorzystaniem wiedzy i doświadczenia podwładnych, nowej i skutecznej metody pracy, która zwiększy liczbę produkowanych dobrych jakościowo produktów, skróci czas wykonywania zabiegów oraz wprowadzi standard, który będzie akceptowany zarówno przez przełożonych, jak i podwładnych.

Dzięki zastosowaniu podczas II Wojny Światowej w przemyśle amerykańskim programu Training Within Industry, USA nie tylko utrzymały swoją dominującą pozycję na świecie, ale zaczęły osiągać kolejne olbrzymie sukcesy. TWI przyniosło następujące efekty amerykańskim przedsiębiorstwom:

  • 86% przedsiębiorstw zanotowało wzrost produktywności, o co najmniej 25%;
  • 100% zredukowało czas szkolenia pracowników o minimum 25%;
  • 55% zredukowało liczbę braków o co najmniej 25%;
  • 100% poprawiło zadowolenie klientów z produkowanych wyrobów o co najmniej 25%.

Po wojnie, USA rozpoczęło działania wspomagające odbudowę przemysłu japońskiego. W tym czasie TWI zostało włączone jako główny program pomocy dla japońskich przedsiębiorstw, a krótki czas potem zdobyło takie uznanie, że stało się nie tylko metodą poprawiającą produktywność, ale kulturą działań w japońskich firmach. Po dzień dzisiejszy uważa się, że TWI było fundamentem przy tworzeniu Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Program Training Within Industry przeżywa swój renesans, którego owocem było powstanie w 2005 roku w USA Instytutu TWI (www.twi-institute.org). Polski program TWI funkcjonuje w ramach Lean Enterprise Institute Polska, aby dowiedzieć się więcej na temat powstania polskiego programu Training Within Industry zapraszamy na stronę www.twi.org.pl

Szkolenia dla wsparcia wdrażania Lean

Ważnym elementem każdego wdrożenia szczupłego podejścia w jakimkolwiek z obszarów produkcyjnych lub pozaprodukcyjnych jest odpowiednie przeszkolenie pracowników, mających pracować wg implementowanych metod, wdrażać je lub wdrożenia takie nadzorować.

Właściwe przekazanie wiedzy oraz odpowiednich umiejętności praktycznych pracownikom jest w wielu przypadkach szczupłych wdrożeń kluczowe. Składa się na to fakt, że niezależnie od charakteru czy zakresu wyszczuplanego obszaru udane wdrożenie zależy nie tyle od wybranych szczupłych metod i technik, ale w zdecydowanej części od przekonania pracowników do stosowanych rozwiązań i filozofii pracy oraz utrzymania poczynionych zmian. Dlatego też wśród celów przeprowadzania odpowiednio dobranych warsztatów szkoleniowych przy projektach implementacyjnych Lean wyróżnić należy:

  • przekazywanie teoretycznej oraz zwłaszcza praktycznej wiedzy związanej z wdrożeniem (np. za pomocą metodyki TWI);
  • wyjaśnienie pojawiających się wątpliwości wśród pracowników, powodowanych naturalnym lękiem przed zmianą, niezrozumieniem idei wartości dodanej i marnotrawstwa, obawami o rozszerzenie zakresu obowiązków, pogorszeniem dotychczasowych warunków pracy oraz większym skomplikowaniem codziennych zadań;
  • wciągniecie operatorów produkcyjnych i pozaprodukcyjnych w projektowanie zmian usprawniających w ich miejscach pracy a poprzez to stworzenie atmosfery sprzyjającej dalszym działaniom Kaizen;
  • ułatwienie utrzymania zmian, właściwego prowadzenia projektów wdrożeniowych oraz prawidłowego nadzorowania i zarządzania szczupłymi procesami.

Generalną zasadą, która powinna przyświecać przy szkoleniach wspierających szczupłe wdrożenia jest „learning by doing”, czyli nauka przez działanie, tak, aby pracownicy mieli możliwość jak najbardziej praktycznego opanowania wszystkich metod i narzędzi. Tylko takie podejście, na co wskazuje codzienna praktyka, gwarantuje sukces wdrożenia. Powoduje ono, poprzez wciągnięcie pracowników bezpośrednio obsługujących proces w projektowanie usprawnień oraz wdrażanie nowych metod, większą ich identyfikację z podejmowanymi działaniami a poprzez to łatwiejsze utrzymanie zmian. W ten sposób żadne z wdrażanych rozwiązań nie jest traktowane jako narzucone z góry przez kierownictwo, a tym samym prawidłowa obsługa zmienionych procesów łatwiejsza i bardziej powtarzalna jako wypracowana samodzielnie.

Wśród szkoleń z zakresu szczupłej filozofii wyodrębnić można trzy główne ich grupy:

  1. Szkolenia wstępne z zakresu filozofii Lean, które powinny być kierowane do jak najszerszej grupy pracowników przedsiębiorstwa i obejmować swoim zakresem podstawowe zagadnienia prezentujące m.in. założenia idei szczupłości i potencjał metod, przykłady na zdjęciach i filmach przedstawiane tak, aby przekonać pracowników do zasad podziału wszystkich podejmowanych w firmie działań na dodające wartość i marnotrawstwo jak również do potrzeby zmian nakierowanych na eliminację marnotrawstwa;
  2. Szkolenia doraźne w zakresie poszczególnych metod i rozwiązań Lean; przeprowadzane wg najlepszych praktyk w postaci warsztatów praktycznych w miejscu pracy (np. warsztaty Kaizen, SMED, mapowania strumienia wartości procesów administracyjnych lub tzw. Lean Office) i obliczone na uzyskanie szerokiego transferu praktycznych umiejętności w zakresie wybranych szczupłych technik; szkolenia takie powinny być dedykowane dla wybranej grupy pracowników obsługujących określone procesy w przedsiębiorstwie;
  3. Szkolenia dedykowane dla najwyższego kierownictwa firmy, poświęcone m.in. problematyce wspierania zmian w przedsiębiorstwie, organizacji właściwej struktury wdrożenia lub też auditowania poczynionych w firmie zmian; ta grupa szkoleń wydaje się być niejednokrotnie kluczowa dla udanego wdrożenia, albowiem bardzo często to poparcie zmian ze strony najwyższego kierownictwa firmy, dawanie dobrego przykładu oraz właściwe zrozumienie filozofii szczupłości umożliwia osiągnięcie wyznaczonych celów.

Niezależnie od obszaru wspieranego transferem wiedzy z zakresu szczupłych technik oraz metod, należy przestrzegać kilku podstawowych zasad pomagających poprawnie przeprowadzić cały proces szkolenia a następnie praktycznego wdrożenia przekazywanej wiedzy:

  • właściwy dobór tematyki warsztatów dla pracowników, co zapobiega popełnianiu często spotykanego błędu polegającego na „hurtowym” szkoleniu wszystkich osób w przedsiębiorstwie z zakresu wielu rozwiązań, nierzadko niepotrzebnych w ich codziennej pracy;
  • przedstawienie uczestnikom celów szkolenia oraz wyjaśnienie, jak pomoże im ono w wykonywaniu codziennych obowiązków; dopełnienie tego elementu przekazywania wiedzy może wyeliminować spotykaną dezorientację pracowników dotyczącą prawdziwego zakresu szkolenia oraz pojawiające się wątpliwości związane z sensem wdrażania w przedsiębiorstwie omawianych metod, lękiem przed zmianą dotychczasowych metod pracy i ewentualnym pojawieniem się nowych, dodatkowych obowiązków;
  • określenie oczekiwań po szkoleniu wobec pracowników, co daje szansę sprecyzowania działań mających na celu praktyczną realizację omawianych szczupłych technik wspierających wdrożenie.

Rola lean manadżera

Prawidłowe dobranie managera do wdrażania programu Lean i właściwe jego umocowanie w strukturze firmy jest kluczowe dla osiągnięcia sukcesu tego programu. Jeżeli zgadzamy się, że powodzenie wdrażania programu Lean w dużej mierze zależy od stworzenia właściwej atmosfery i zbudowanie kultury grupowego działania w celu eliminacji strat to rola Lean Managera w tym obszarze jest też nie do przecenienie.
Dlatego też powinien on obok wysokiej wiedzy fachowej posiadać określone predyspozycje i cechy osobowe.

Zacznijmy jednak od tego, jakie są podstawowe zadania managera programu Lean. Zadania te można przedstawić w czterech blokach (Tab. 2.).

Aby prawidłowo wykonywać tak złożone zadania Lean manager musi posiadać określoną wiedzę, doświadczenie i umiejętności (Rys. 2.):

  1. Gruntowną wiedzę o narzędziach i praktykach Lean gwarantując prawidłowe implementowanie koniecznych narzędzi Lean.
  2. Umiejętność myślenia syntetycznego pozwalającą skupić się na rzeczywiście istotnych kierunkach i pozwalającą dobierać właściwe narzędzia do osiągnięcia zamierzonego celu.
  3. Umiejętność dostrzegania przebiegów całości procesów.
  4. Umiejętność kierowania grupą.
  5. Doświadczenie w praktycznym wdrażaniu narzędzi Lean w procesach.
  6. Znajomość polityki, strategii i planów firmy.
  7. Wiedza z zakresu rozwiązywania problemów (np. zgodnie z metodyką Six Sigma).
1. Gromadzenie aktualnej wiedzy na tematy Lean-szkolenia
– konferencje,
– literatura,
– internet
2. Budowanie kultury lean– ustalanie standardów
– prowadzenie auditów, nadzorowanie działań korekcyjnych,
– prowadzenie szkoleń, inicjowanie szkoleń zewnętrznych
– promowanie myślenia Lean (wizualizacja, konkursy, nagrody…)
– inicjowanie pracy w grupach ( koła jakości, grupy Kaizen, rozwiązywania problemów,…)
3. Współudział w przygotowywaniu nowych rozwiązań technologicznych, logistycznych, organizacyjnych i implementowanie zasad Lean już na poziomie założeń i projektów
4. Ustalanie mierników postępu Lean i raportowanie ich realizacji

Tab. 2. Podstawowe zadania Lean Managera w przedsiębiorstwie.

Oprócz odpowiedniej wiedzy i umiejętności Lean manager powinien również:

  • być otwarty na zmiany;
  • posiadać zdolność do budowanie przychylnej atmosfery, nie konfliktowanie członków zespołów;
  • posiadać zdolności przywódcze i umiejętność współpracy z różnymi osobowościami;
  • charakteryzować się uporem i konsekwencją w dążeniu do celu.

RYSUNEK
Rys. 2. Wymagania wobec Lean Managera. – ten rysunek trzeba poprawić.

Aby najlepszy nawet Lean manager mógł osiągnąć sukces musi działać w określonej strukturze i mieć odpowiednie pełnomocnictwa. Warunkiem niezbędnym powodzenia programu Lean jest również pomoc najwyższego kierownictwa w firmie okazywana poprzez rzeczywisty udział w realizacji programu (udział w szkoleniach, audity wykonywane przez najwyższe kierownictwo …)
Najczęściej spotyka się pozycję Lean managera w dwóch wariantach organizacji struktury Lean w zakładzie:

  1. Samodzielny manager Lean bez formalnie podległych pracowników. Współpracuje ze wszystkimi niezbędnymi komórkami w firmie na zasadzie doradztwa, konsultowania, opiniowania.
    Jest to dobra droga do upowszechniania idei Lean i przekonywania do jej wdrażania. Przy mocnej pozycji lidera – wiedza, umiejętności współpracy i przekonywania ludzi, oraz wsparcie kierownictwa daje szanse na upowszechnianie zasad Lean na różnych poziomach.
    Lider usytuowany jest ponad przebiegiem bieżących procesów i ma możliwość całościowego oglądu sytuacji i wyciągania wniosków. Jednak brak „aparatu wykonawczego” może opóźniać realizację zadań, gdyż do każdego tematu trzeba znaleźć i przekonać wykonawców.
  2. Menager – kierownik grupy wdrażającej Lean.
    Organizacja taka wydaje się bardzo atrakcyjna i gwarantująca szybkie efekty w działaniu. Występuje tu grupa ludzi, których zadaniem jest wdrożyć narzędzia Lean. Grupa jest nastawiona tylko na ten cel. Łatwo ją przeszkolić i efektywnie rozpocząć wdrażanie. Ale tu pojawia się zagrożenie: „skoro mamy komórkę wdrożenia Lean to niech ona to robi a my zajmujemy się swoimi zadaniami”. W ten sposób komórka Lean stanie się jeszcze jedną jednostką organizacyjną w firmie, zacznie realizować swoje zadania, rozliczać szczegółowe wyniki, postęp wdrażania narzędzi Lean ale… może stracić z oczu ogląd całości procesu i robić swoje w bardzo wąskim gronie zainteresowanych bez poważnego wciągania w realizację programu Lean całej załogi.
    Istnieje całkiem realne niebezpieczeństwo, że kierownicy na różnych szczeblach od brygadzisty do zarządu będą czuli się ”zwolnieni” z myślenia kategoriami Lean, bo przecież dołożyli starań delegując do tej roli określone zasoby. Może w ten sposób zostać zagubiona największe siła Lean – powszechność udziału i ogląd całości. Nie znaczy to wcale, że powoływanie grup wdrożeniowych jest błędem. Należy jednak pamiętać, aby grupa taka nie wyizolowała się i aby w miarę szybko wtopiła się w całą strukturę tworząc swego rodzaju zaczyn nowego myślenia i działania.

Lean maintenance – szczupły system utrzymania ruchu3

W każdym przedsiębiorstwie produkcja powinna przebiegać płynnie dzień po dniu, miesiąc po miesiącu, rok po roku. Pojawianie się zaburzeń w tym procesie w postaci nieplanowanych postojów nie tylko zwiększa koszty produkcji, ale może powodować problemy w spełnieniu wymagań klientów pod względem niezawodności terminowej, ilościowej i asortymentowej, co w rezultacie może prowadzić do utraty konkurencyjności.

Z tego też powodu Dział Utrzymania Ruchu w każdej fabryce ma podstawowe zadanie zapewnienia ciągłej i poprawnej pracy wszystkich urządzeń. Cel jest prosty: maszyny muszą mieć jak największą dostępność a koszt ich utrzymania w ruchu powinien być na poziomie minimalnym. Jednak w wielu przypadkach wielką trudność sprawia integracja działań związanych z rutynową konserwacją maszyn i codzienną pracą na tych maszynach. Podstawowym żądaniem działów produkcyjnych jest przeznaczanie zerowego czasu na konserwację maszyn. Tą prawidłowość można zauważyć w większości przedsiębiorstw.

„Zerowy czas konserwacji maszyn” – brzmi to może prowokacyjnie i wielu przypadkach wywołuje sporo kontrowersji. Nasze przyzwyczajenia podpowiadają nam, że jest to absolutnie niemożliwe, przecież każda czynność konserwacyjna wymaga choćby kilku minut. „Zerowy czas konserwacji maszyn” – czy to jest możliwe?

„Zerowy czas konserwacji maszyn” nie oznacza, że zaprzestaje się wykonywania jakichkolwiek czynności konserwacyjnych. Idea tego twierdzenia jest prosta: nie należy przeznaczać na konserwację maszyn dostępnego (dodającego wartość) czasu produkcyjnego. „Zerowy czas konserwacji maszyn” oznacza również eliminację czynności nie dodających wartości (marnotrawstwa) z działań związanych z utrzymaniem maszyn w ruchu. A czy konserwacja maszyn to dodawanie wartości? Należy stwierdzić, że nie. Umożliwia jednak dodawanie wartości i gwarantuje stabilność procesów produkcyjnych, co oznacza, iż nie można zaprzestać działań związanych z utrzymaniem maszyn. Bardzo często działy Utrzymania Ruchu nie analizują swojej pracy pod kątem eliminacji marnotrawstwa i osiągania zerowego czasu potrzebnego na konserwację.

Koncepcja Lean związana z konserwacją maszyn i urządzeń nazwana została Lean Maintenance. Połączenie i uporządkowanie działań konserwacyjnych zgodnie z przepływem wartości w każdym strumieniu to podstawowe zasady Lean Maintenance. Ten system ma umożliwić utrzymanie maszyn w ruchu, wydajną produkcje i zadowolenie klientów przy całkowitej eliminacji marnotrawstwa. Trzy podstawowe cele Lean Maintenance to:

  • „Zerowy czas konserwacji maszyn”, aby zwiększyć czas dostępny do produkcji;
  • Eliminacja marnotrawstwa w czynnościach konserwacyjnych;
  • Wspieranie strumieni wartości i zapewnianie podstawowej stabilności procesów produkcyjnych.

Aby osiągnąć te trzy cele system Lean Maintenance wykorzystuje narzędzia i techniki stosowane w innych obszarach Lean (Lean Manufacturing, Lean Administration). Lean Maintenance nie jest kompletnie nowym systemem, to podejście zakłada wykorzystanie znanych już technik w taki sposób, aby osiągnąć „Zerowy czas konserwacji maszyn”. System Lean Maintenance w żaden sposób nie powinien zastąpić obecnie istniejących w przedsiębiorstwach metod i zasad konserwacji maszyn i urządzeń.

Koncepcja ta, to raczej metodyka wskazująca jak i gdzie używać określonych narzędzi Lean aby osiągnąć „Zerowy czas konserwacji maszyn”. Dwie główne cechy systemu Lean Maintenance to: eliminacja marnotrawstwa oraz przyporządkowanie działań konserwacyjnych do konkretnych strumieni wartości. Lean Maintenance wykorzystuje następujący zestaw narzędzi Lean:

  • TPM (Totalne Produktywne Utrzymanie Ruchu);
  • OEE (wskaźnik mierzący efektywność maszyn i urządzeń);
  • 5S (techniki służące do ustanowienia i utrzymania wysokiej jakości stanowiska pracy);
  • KAIZEN (ciągłe doskonalenie);
  • FMEA (analiza przyczyn i skutków wad);
  • Mapowanie Strumienia Wartości;
  • Diagram Ishikawy (ilustrowanie związków przyczynowo – skutkowych);
  • RCM (Reliability Centered Maintenance, metoda definiowania odpowiednich czynności konserwacyjnych, mająca zapewnić niezawodność maszyn);
  • Standaryzacja Pracy (standaryzacja i ciągłe doskonalenie działań konserwacyjnych).

W wielu przedsiębiorstwach dział Utrzymania Ruchu musi nieustannie balansować pomiędzy zagwarantowaniem żądanej dostępności a ciągłą presją na redukcję kosztów. Często powoduje to szereg komplikacji, brakuje bowiem jasnych kryteriów i reguł decydujących o właściwym sposobie postępowania. System Lean Maintenance umożliwia rozwiązanie tych problemów, tworzy czytelne zasady postępowania umożliwiające osiągnięcie żądanej dostępności maszyn przy minimalnym koszcie utrzymania maszyn w ruchu. Na ten system składają się dwa składniki:

  • Wysokie kwalifikacje i odpowiednia motywacja pracowników działu Utrzymania Ruchu;
  • Organizacja działań Utrzymania Ruchu na najwyższym poziomie.

Ideał to sto procent dostępności maszyn przy „Zerowym czasie konserwacji maszyn”.

Wdrażanie systemu Lean Maintenance składa się z czterech etapów:

  • Ustanowienie priorytetów. Priorytet zależy od wpływu awarii na system produkcyjny, pozycji w strumieniu wartości, skutków odczuwalnych przez klientów;
  • Klasyfikacja awarii. Analizowanie i klasyfikacja awarii ze względu na wpływ na system produkcyjny, przewidywalność wystąpienia awarii, częstotliwość występowania awarii;
  • Opracowywanie koncepcji i strategicznego podejścia. Redukcja czasów konserwacji, konserwacja wykonywana równolegle z innymi przestojami, nadanie odpowiednich priorytetów, redukcja czasu usuwania awarii, autonomiczna konserwacja dla niekrytycznych obszarów;
  • Rozwijanie organizacji. Organizacja działu Utrzymania Ruchu, planowanie działań konserwacyjnych, standaryzacja działań, określenie wymaganych zasobów.

Podczas wdrażania systemu Lean Maintenance niezbędne jest zaangażowanie pracowników od samego początku, tylko wtedy jest możliwe osiągnięcie sukcesu. Efekty wdrażanie systemu Lean Maintenace są następujące:

  • „Zerowy czas konserwacji maszyn”;
  • Wzrost wartości wskaźnika OEE;
  • Redukcja kosztów oraz wzrost efektywności wydziałów produkcyjnych;
  • Wzrost stabilności procesów.

Lean logistics – szczupłe rozwiązania w logistyce zewnętrznej

Zgodnie z podejściem propagowanym przez Womacka i Jonesa4 etapy, jakie powinna przejść firma chcąc wyszczuplić procesy produkcyjne zaczynają się od ustalenia wartości dla klienta oraz precyzyjnego zdefiniowania strumieni, w których ta wartość jest tworzona. Przemiany strumieni wartości zaczynają się przeważnie w zakładzie produkcyjnym. Jest to konsekwencją promowanego chociażby przez Rother’a i Shook’a podejścia5, w który sugeruje się rozpoczęcie wyszczuplania właśnie od pojedynczego zakładu. Proponowane podejście znajduje swoje odzwierciedlenie od wielu lat w praktyce produkcyjne w USA, Europie, a także i w Polsce.

Rozpoczęcie usprawnień na poziomie pojedynczego zakładu jest bardzo intuicyjnym krokiem, gdyż najwięcej zyskuje w tym przypadku przedsiębiorstwo, w którym rozpoczęto działania. Po latach usprawnień firmy, którym udało się uzyskać znaczne usprawnienia w obszarze produkcji i zapewnić trwałość wdrożonych rozwiązań zaczynają poszukiwać nowych obszarów, w których można zyskać przewagę konkurencyjną. Po sukcesach w obszarze pojedynczego zakładu firmy te zaczynają koncentrować się na strumieniach wartości także poza halą produkcyjną. Wiele firmy poddaje analizie strumienie wartości przy pomocy mapowania rozszerzonych strumieni wartości.6 Jedną z pierwszych metod sugerowanych do wdrożenia, która pozwala na usprawnienia w obszarze zarządzania zapasami jest wdrożenie systemu ssącego na komponenty i surowce wykorzystywane w produkcji w danym zakładzie produkcyjnym.

Dzięki wyznaczeniu optymalnych poziomów zapasów (zapasu standardowego) na komponenty lub surowce uzyskuje się zmniejszenie poziomu zapasów lub też zwiększenie pewności, że firma utrzymuje odpowiednie zapasy gwarantujące płynność produkcji. Analizując składowe całościowego zapasu standardowego szybko można zauważyć, jakie czynniki wpływają na jego poziom i podejmować odpowiednio nakierowane działania doskonalące.7 8 Można zauważyć, że jednym z kluczowych czynników pozwalających zmniejszyć poziom zapasu standardowego jest częstotliwość dostaw. Wpływa ona bezpośrednio na:

  • zapas rotujący ­ składowa zapasu standardowego pozwalająca na zsynchronizowanie tempa konsumpcji z tempem produkcji, którą wyliczyć można z iloczynu czasu potrzebnego na dostarczenie oraz różnicy maksymalnej dziennej konsumpcji oraz minimalnej dziennej konsumpcji:

    zapas buforowy = czas uzupełnienia [dni] * (maksymalna dzienna konsumpcja – minimalna dzienna konsumpcja) [szt./dzień])

  • zapas bezpieczeństwa ­ składowa zapasu standardowego zabezpieczająca system produkcyjny konsumujący zapas przed zakłóceniami w dostawach z systemu produkcyjnego dostarczającego, którą wyliczyć można z iloczynu wskaźnika bezpieczeństwa oraz sumy zapasu rotującego i zapasu buforowego:

    zapas bezpieczeństwa = wskaźnik bezpieczeństwa [%] * (zapas rotujący + zapas buforowy)

Zmniejszenie poziomu zapasu standardowego dzięki zwiększeniu częstotliwości dostaw jest oczywiście jak najbardziej pożądane i stosunkowo łatwe do przeliczenia na korzyści finansowe. Oprócz tej korzyści mogą pojawić się dodatkowe, do których należą:

  • o wiele rzadsze dostawy ekspresowe komponentów ­ w przypadku zakłóceń u dostawcy istnieje możliwość odebrania komponentów przy następnej dostawie;
  • części dostarczane na czas, dokładnie w takiej ilości jaka jest wymagana ­ osiągane przez wyeliminowania lub znaczne ograniczenie wpływu prognozowania na zamawiane komponenty;
  • zmniejszenie ilości zapasu na komponenty, które zostały wycofane z użycia ­ efekt zmniejszenia poziomu zapasów.

Wszystkie wspomniane korzyści są bardzo kuszące dla każdej firmy, gdyż umożliwiają poprawę efektywności działań i spore oszczędności. Zwiększanie częstotliwości dostaw jednak nie jest łatwe do osiągnięcia przy zachowaniu kosztów transportu na stałym poziomie. Jednym z podejść do optymalizacji kosztów procesów logistycznych zakłada minimalizację kosztu transportu. Jest to wynikiem niezbyt skomplikowanego wyliczania kosztu przetransportowania partii materiału. Efektem takiego usprawnień może być dążenie do dostarczania w jak największych partiach, co ma w konsekwencji doprowadzić do zmniejszenia kosztów.

Mimo tego, że logika takiego postępowania wydaje się być jak najbardziej słuszna to bardzo często zapomina się w tym postępowaniu o pozostałych kosztach, które jest trudno wyliczyć. Należą do nich na pewno koszty utrzymywania i magazynowania zapasów, czy chociażby koszty wynikające z pomyłek prognozowania, które jest konieczne przy zamawianiu partii komponentów pokrywającej zapotrzebowanie na wiele dni a nawet tygodni.9

Wywnioskować zatem można, że zwiększanie częstotliwości dostaw i minimalizacja kosztu transportu są sprzecznymi podejściami. Obecnie znane są jednak różne modele projektowania sieci transportowych, które pozwalają pogodzić oba podejścia. Znanym i praktykowanym modelem jest organizowanie dostaw od jednego dostawcy w ilości mniejszej niż pełna ciężarówka, konsolidując dostawy od wielu (często niezależnych) dostawców i wysyłając je do docelowego regionu za pomocą kolejowych lub drogowych środków transportów i następnie wysyłka do punktów docelowych za pomocą małych pojazdów (Rys.3).

Rozwiązanie te określane jest w polskiej literaturze jako spedycja 10. Dzięki modelowi spedycji osiągnąć można częstsze dostawy zachowując koszty transportu na wymaganym poziomie, jednak pojawia się dodatkowy koszt – utrzymania miejsc konsolidacji. Innym modelem, który godzi podejście częstszych dostaw i utrzymania kosztów transportu na stałym poziomie jest podejście tzw. kursów mleczarza (ang. milk runs). Model ten zakłada wysyłkę dostaw od wielu dostawców z jednego regionu wykorzystując jedną ciężarówkę odbierającą dostawy ze stałą częstotliwością. Został on zilustrowany na Rys. 4.

model spedycji
Rys. 3. Model spedycji.

kurs mleczarza
Rys. 4. Model kursów mleczarza.

Oba modele są bardzo interesujące i mogą doprowadzić do zbliżonych efektów. Oba jednak posiadają pewne wady. Oczywistą wadą modelu spedycji jest pojawianie się zapasu w centrach konsolidacji, choć w niektórych przypadkach może być to sensowne, jak na przykład dla dostawcy znajdującego się w bardzo dużej odległości. W przypadku modelu kursów mleczarza może okazać się, że dostawcy znajdują się w odległych lokalizacjach, co może doprowadzić do znacznego podniesienia kosztów transportu w przypadku wdrożenia tego modelu.

Wybierając odpowiedni model dla danego przypadku zawsze należy dokładnie przeanalizować wszystkie koszty, które towarzyszą danemu modelowi. W niektórych przypadkach może okazać się, że nieznaczne podniesienie kosztu transportu przełoży się na znaczne obniżenie poziomu zapasów i w efekcie spowoduje spadek całkowitego kosztu logistyki.

Wybór odpowiedniego modelu dostarczania komponentów lub surowców nie jest łatwą decyzją. Przy analizach konieczne jest dokładne zbadanie poszczególnych składowych kosztów, co często jest bardzo trudnym zadaniem. Oszacowania chociażby kosztów zysków, jakie firma osiągnie zmniejszając poziom zapasów nie jest prostym zadaniem. Dodatkowo pojawiają się problemy w przypadku, gdy firma nie zna dokładnych kosztów transportu dostarczania komponentów lub surowców. Wielokrotnie zdarza się, że koszt transportu wliczony jest do kosztu jednostkowego produktu, a za organizację transportu odpowiada dostawca. Powoduje to konieczność renegocjowania kontraktów z dostawcami, co często powoduje zniechęcenie do podejmowania działań usprawniających w tym obszarze.

Innym problemem, który może pojawić się w przypadku wybrania modelu dostaw w kursach mleczarza jest zmienność dostaw, która powodowana jest zarówno przez dostawcę jak i klienta. Wszystkie te problemy oraz wiele innych stanowią wyzwania, jakie stoją przed firmami, które osiągnęły zadowalające i stabilne zmiany wewnątrz zakładu produkcyjnego. Wiele firm zaczyna zdawać sobie z tego sprawę i podejmuje zakrojone na szeroką skalę działania doskonalące, których celem jest zyskiwanie przewagi konkurencyjnej – tym razem nie pojedynczych zakładów, ale całych łańcuchów dostaw.

Lean product development – zasady lean w rozwoju produktu

Postępująca technologia i wzrastające wymagania klientów zmuszają przedsiębiorstwa do zaangażowania w rozwój istniejących oraz wprowadzania nowych produktów na rynek. W obecnym konkurencyjnym środowisku „szybkość” jest bardzo ważna. Zespół projektantów musi pracować sprawnie, produktywnie i najbardziej efektywnie, aby sprostać wymaganiom klienta.

Rozwój produktu definiowany jest jako tworzenie produktów z nową lub odmienną od obecnej charakterystyką, która przynosi nowe lub dodatkowe zyski dla klienta. Może to prowadzić do modyfikacji istniejącego lub tworzenia zupełnie nowego produktu, który zaspokaja ostatnio zdefiniowane potrzeby klienta lub wypełnia niszę rynkową 11. W rozwoju produktu wyróżnia się trzy podejścia: inżynierię tradycyjną, inżynierię współbieżną i szczupłą inżynierię.

Inżynieria tradycyjna

W tradycyjnym podejściu (inżynieria tradycyjna) procesy uczestniczące w rozwoju produktu układają się w sekwencję etapów (np. marketing, projektowanie, kontrola jakości, produkcja). Każdy z tych etapów jest wykonywany osobno i następny etap może zostać wykonany dopiero wtedy, gdy poprzedzający go zostanie ukończony. Niestety w podejściu tym występuje słaba komunikacja, brak jest informacji zwrotnej o zaistniałym problemie możliwie jak najwcześniej. Nacisk położony jest na wytworzenie produktu możliwie jak najszybciej, przy jak najniższym koszcie. Reakcja na zmiany rynku jest zbyt wolna lub w ogóle niemożliwa, a dostawca jest traktowany tylko i wyłącznie jako dostarczyciel potrzebnych komponentów do wytworzenia danego produktu.

Inżynieria współbieżna

W inżynierii współbieżnej zadania realizowane są w sposób określony i zaplanowany, rozwijają równocześnie produkt i procesy jego wytwarzania. Podejście to umożliwia skrócenie czasu dostarczenia produktu na rynek ze względu na współbieżność wykonywanych zadań. Tworzone są zespoły interdyscyplinarne złożone z przedstawicieli działów biorących udział w rozwoju danego produktu z liderem na czele, co pozwala na lepszą komunikację pomiędzy poszczególnymi osobami. Inżynieria współbieżna umożliwia również reagowanie na zmiany rynku, przygotowanych jest kilka scenariuszy, w sytuacji gdyby klient nagle chciał dokonać jakichkolwiek zmian w danym produkcie. Również następuje zmiana w kontaktach z dostawcą, w tym podejściu jest on bardziej partnerem, niż dostarczycielem potrzebnych komponentów.

Szczupła inżynieria

Szczupła inżynieria dostarcza niezbędne narzędzia umożliwiające wyeliminowanie marnotrawstwo z procesów rozwoju produktu oraz skrócić czas dostarczenia produktu na rynek (skrócić czas przejścia). W podejściu tym procesy bardzo wyraźnie się przenikają, co pozwala dostarczyć produkt zgodny z wymaganiami klienta, w odpowiednim czasie, przy mniejszych kosztach. Jest to możliwe w momencie, gdy z procesów rozwoju produktu zostanie wyeliminowane wszelkie marnotrawstwo.

Podobnie, jak w inżynierii współbieżnej stworzony jest zespół interdyscyplinarny z Głównym Inżynierem. Osoby uczestniczące w procesie współpracują ze sobą na bardzo wysokim poziomie, zatem sprzężenia zwrotne i wszelkie iteracje występują jak najwcześniej dzięki bardzo dobrej komunikacji. Zmienia się podejście do dostawcy, staje on w roli eksperta, który swoim doświadczeniem i wiedzą może wspomóc proces.

Szczupła inżynieria jest utożsamiana ze Szczupłym Rozwojem Produktu (Lean Product Development) i została wykreowana w celu spełnienia sprzecznych często wymagań obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa względem procesu rozwoju produktu.

Lean product development LPD12

Szczupły Rozwój Produktu (z ang. Lean Product Development) jest definiowany jako zastosowanie zasad Lean w procesie rozwoju produktu w celu dostarczenia lepszych produktów, możliwie jak najszybciej przy wykorzystaniu najmniejszej liczby zasobów.
W podejściu tym wykorzystuje się pięć podstawowych zasad istniejących w koncepcji Lean:

  • zdefiniuj wartość produktu dla klienta;
  • zidentyfikuj czynności w Mapie Strumienia Wartości;
  • zorganizuj przepływ wartości;
  • zastosuj zasadę „ssania”;
  • stosuj zasadę ciągłego doskonalenia.

Wartość

Zdefiniowanie „wartości” jest bardzo istotne w procesie rozwoju produktu. Według koncepcji Lean „wartość” definiuje się jako zdolność dostarczenia produktu klientowi w odpowiednim czasie, po jak najniższym koszcie. W celu zdefiniowania wartości należy wyeliminować zbędne marnotrawstwo istniejące w procesie rozwoju produktu. Typy marnotrawstwa wraz z niektórymi przykładami z obszaru rozwoju produktu przedstawia Tabela 3.

typy marnotrastwaprzykłady
nadprodukcjaZbyt dużo szczegółów, niepotrzebne informacje, nadmierny rozwój, „pchanie” zamiast „ssania” informacji.
transportBłędy w komunikacji, wiele źródeł informacji, transport dokumentów do akceptacji.
oczekiwanieInformacja tworzona za wcześnie lub niedostępna, późno dostarczona, podejrzana jakość informacji.
zbędne przetwarzanieZbyt dużo iteracji, niepotrzebne przekształcenie informacji, niejasne kryteria.
zapasZbyt dużo informacji, skomplikowane odzyskiwanie informacji.
zbędny ruchWymagana interwencja „ręczna”, brak bezpośredniego dostępu, informacja przekazana do nieodpowiedniego źródła, ponowne sformułowanie.
zbędny produktBrak jakości, niepełna, niejednoznaczna, niedokładna informacja, brak wymaganego testu/weryfikacji.

Tabela 3. Przykładowe typy marnotrawstwa (Opracowano na podst. 13).

Mapowanie strumienia wartości

W celu poznania jak wygląda strumień wartości w procesie rozwoju produktu może posłużyć Mapa Strumienia Wartości (z ang. Value Stream Map) – przykładowa mapa została zaprezentowana na Rys. 5. Mapowanie rozpoczynamy od stworzenia Mapy Stanu „Przeszłego” (1), chodzi tutaj o stworzenie mapy poprzedniego projektu, jaki był realizowany. Następnie w oparciu o tę mapę i doświadczenia tworzy się Mapę Stanu Obecnego (2), czyli dostosowuje się Mapę Stanu „Przeszłego” do obecnie realizowanego projektu. W kolejnym etapie wykonuje się Mapę Stanu Przyszłego (3), dostosowując ją do warunków rzeczywistych (mając na względzie możliwość wystąpienia jakichkolwiek ograniczeń). Ostatnią kwestią, jaką należy wykonać jest rozbicie Mapy Stanu Przyszłego na równe (np. tygodniowe) Okresy Taktu (4). W celu osiągnięcia konsensusu całego zespołu należy powtórzyć kroki 2, 3 i 4, aż do momentu uzyskania aprobaty wszystkich członków zespołu z Głównym Inżynierem na czele.

mapa strumienia wartości
Rys. 5. Przykładowa Mapa Strumienia Wartości 14.

Przepływ

Przepływ definiowany jest jako nieprzerwany postęp pracy w równomiernym rytmie przez wszystkie zadania, bez zakłóceń i powtórek. Przepływ powinien przebiegać przez kolejne Okresy Taktu (Rys. 6), które pomagają „wybijać” wspólny rytm pracy zapewniający przewidywalny postęp w strumieniu wartości. Ważne jest odpowiednie zdefiniowanie i rozdzielenie poszczególnych zadań, aby były dopasowane do wyznaczonego rytmu pracy. Istotne jest również dynamiczne lokowanie zasobów niezbędnych do wykonania danego zadania.

Przepływ w Szczupłym Rozwoju Produktu
Rys. 6. Przepływ w Szczupłym Rozwoju Produktu przebiegający poprzez równe Okresy Taktu (∆t) [11].

System ssący

Zadania wyznaczone w Okresach Taktu powinny wykorzystywać zasadę systemu ssącego. Informacje powinny być przekazane do następnego zadania dopiero wtedy, gdy nastąpi taka potrzeba. Osoby biorące udział w procesie rozwoju produktu powinny dogłębnie zrozumieć, kto jest ich odbiorcą, aby dokładnie zrozumieć jego potrzeby. Wskazane jest sprecyzowanie „niepewnych” informacji poprzez zadawanie pytań; kiedy?, jak?, jaki format? itp. Prace powinny zostać wykonane poprawnie za pierwszym razem, aby uniknąć zbędnych iteracji.

Ciągłe doskonalenie

W tej zasadzie jak sama nazwa wskazuje należy ciągle doskonalić procesy rozwoju produktu. Usprawniać prace wykonywaną przez osoby uczestniczące w danym projekcie, aby pracować lepiej, sprawniej i efektywniej.

Lean product development – implementacja

W procesie implementacji koncepcji LPD, jak wcześniej zostało to podkreślone, bardzo ważne jest zdefiniowanie, co jest wartością dla klienta, jeżeli chodzi o proces rozwoju produktu. Następnie należy przyjrzeć się samemu procesowi, aby identyfikować zbędne marnotrawstwo. Warto zastanowić się nam wkładem pracy oraz ilością wykorzystywanych zasobów na każdym etapie w procesie, jak wygląda sytuacja na starcie projektu, a jak na jego zakończeniu. Faza planowania to 80% powodzenia danego projektu, zatem powinno się na wcześniejsze etapy procesu rozwoju produktu położyć szczególny nacisk. Natomiast zastosowanie zasad koncepcji Lean umożliwi wykonywać pracę szybciej, lepiej i bardziej efektywnie.

Lean office and administration – filozofia lean na punkcie administracyjnym i biurowym

Sednem koncepcji Lean Thinking na gruncie administracyjnym i biurowym – tak jak w przypadku działań produkcyjnych – jest eliminacja marnotrawstwa celem usprawnienia przepływu wartości. Przy okazji dyskusji dotyczącej sfery administracyjnej warto mieć na względzie, iż:

  1. Szacuje się, że 70% potencjału w zakresie eliminacji marnotrawstwa znajduje się w obrębie procesów biurowych 15.
  2. Przez ostatnie 30 lat produktywność firm produkcyjnych w Stanach Zjednoczonych potroiła się (częściowo dzięki zastosowaniu technik Lean Manufacturing). W tym samym czasie produktywność sektora usług wzrosła zaledwie o 40%16.
  3. Jeżeli w wyniku inicjatyw Lean Office, „czasy przejścia” (ang. lead times) w procesach usługowych zostaną zredukowane o 25%, to można się spodziewać podwojenia produktywności oraz kapitału pracującego organizacji17.

Koncepcja szczupłości w odniesieniu do sfery administracyjnej i biurowej należy widzieć także przez pryzmat pięciu zasad Lean Thinking zaproponowanych przez Womacka i Jones’a18.

Zasada 1 i 2 – definiowanie wartości oraz strumień wartości (value oraz value stream)

Definicja wartości w przypadku wielu procesów o charakterze administracyjnym nie jest oczywista. W procesie biurowym trudniej zidentyfikować jest klienta, produkt oraz wartość dla klienta. Praca działów administracyjnych organizowana jest zazwyczaj funkcyjnie (mimo wielu prób podejścia procesowego). Z tego też powodu wiele komórek administracyjnych stanowiących fragment procesu biznesowego działa jak „odizolowane wyspy”, wykonując pracę bez zrozumienia potrzeb swojego odbiorcy. Ponadto nader często zdarza się, iż jedynym klientem „wysp” (określanych także mianem „silosów”), są menadżerowie działów i komórek funkcyjnych.

To dla nich – i na ich wniosek – wykonywane są działania i to oni – nie klienci – decydują o bieżącym przeznaczeniu i zaangażowaniu zasobów. Innymi słowy perspektywa klienta w oczach pracowników administracji jest tracona na rzecz poleceń przełożonych dokonujących zazwyczaj optymalizacji wąskiego odcinka pracy, za który odpowiadają. Zdarza się ponadto, iż realizowane procesy są następstwem nieprawidłowo wykonanej pracy poprzedników (pracy wykonanej niekompletnie, pracy słabej jakości itp.). Próba optymalizacji tego typu działań jest próbą doskonalenia czynności, które nie powinny mieć miejsca w ogóle.

Okazuje się zatem, iż tym samym prawidłowościom związanym z przepływem wartości co proces produkcyjny, podlega każdy proces biznesowy, w tym proces administracyjny i biurowy. Niezależnie od charakteru przetwarzania, pojęcie strumienia wartości dotyczy w równej mierze przepływu produktu, jak i usługi, który to przepływ przybiera najczęściej formę przepływu informacji.

Warto zaznaczyć, iż w przypadku niektórych procesów administracyjnych (np. w procesach rozwoju wyrobu), przetwarzanie informacji przybiera postać procesu mającego na celu redukcję ryzyka związanego z kreowaną potrzebą.

Narzędziem (metodą) wspomagającą widzenie marnotrawstwa na tle przepływu wartości jest mapowanie strumienia wartości. Metoda doczekała się co najmniej dwóch wartych wzmiankowania publikacji książkowych [15, 19]. Mapowanie strumienia wartości umożliwia m.in.:

  • precyzyjne określenie wartości z punktu widzenia klienta;
  • zdefiniowanie przepływu (strumienia) wartości;
  • parametryzację etapów tworzących strumień wartości (określenie czasu trwania, jakości przekazywanych efektów pracy, opóźnień itp.);
  • wskazanie problemów towarzyszących przepływowi pracy;
  • określenie frakcji wartości dodanej na tle całkowitego czasu przejścia;
  • wytyczenie kierunku pożądanych zmian w formie tzw. mapy stanu przyszłego itp.

Wykonanie analiz związanych z mapowaniem procesów administracyjnych warto poprzedzić precyzyjnym zdefiniowaniem ich zakresu, stosując systematykę znaną z analiz Pareto, czy tzw. „sito Glendaya” opisane w 19.

Zasada 3 – stworzenie warunków dla gładkiego przepływu wartości (value flow)

Stworzenie warunków dla gładkiego przepływu pracy w środowisku administracyjnym wiąże się z eliminacją problemów i zakłóceń skutkujących opóźnieniami, a tym samym wydłużeniem czasów przejścia. Do czynności i metod mających na celu udrożnienie przepływu zaliczyć można m.in.:

  • oddzielenie zadań wykonywanych rutynowo od zadań wykonywanych rzadko;
  • standaryzację czynności, wizualizację, wprowadzenie reguł 5S oraz zasad jakości u źródła;
  • określenie zasad uzgodnionego poziomu obsługi SLA (ang. Service Level Agreement);
  • połączenie zadań dla uzyskania przepływu jednej sztuki (ang. one-piece flow);
  • redukcję wielkości partii;
  • synchronizację pracy według okresów taktu (ang. Takt Time);
  • poprawę stopnia wykorzystania urządzeń i sprzętu biurowego;
  • wprowadzenie systemu ssącego itp.

Zasada 4 – system ssący (pull)

Koncepcja systemu ssącego w środowisku administracyjnym dotyczy zarządzania przepływem informacji, przepływem zasobów ludzkich oraz przepływem materiałów. System ssący na gruncie biurowym może być rozpatrywany w aspektach:

  1. Dostosowania podaży zasobów do zgłaszanego na nie zapotrzebowania (dynamiczne przypisywanie zasobów do zmieniającego się popytu).
  2. Kolejek FIFO (ang. FIFO lanes) – umożliwiających utrzymanie ustalonej sekwencyjności w realizacji zadań oraz zatrzymanie pracy (przesunięcie zasobów do innych zadań), w momencie zapełnienia buforu (kolejki FIFO).
  3. Supermarketu zapasów materiałów biurowych dającego możliwość kontrolowania stanu zapasów na ustalonym poziomie.
    W połączeniu z zasadami sterowania wizualnego, reguły systemu ssącego wspomagają przepływ wartości m.in. poprzez szybszą reakcję na problemy pojawiające się w przepływie.

Zasada 5 – podążanie do doskonałości (perfection)

Istota doskonalenia w środowisku administracyjnym podlega tym samym prawidłowościom co doskonalenie w środowisku produkcyjnym. Do krytycznie ważnych czynników w tym względzie należą:

  1. tworzenie świadomości potrzeby zmian środowiska pracy.
  2. angażowanie pracowników w doskonalenie miejsca pracy.
  3. uczestnictwo przełożonych w działaniach doskonalących.
  4. standaryzacja działań i czynności.
  5. ciągła edukacja i eksperymentowanie.

Lean accounting – szczupła rachunkowość i pomiar efektywności

Problematyka oceny wyników finansowych uzyskiwanych w ramach realizacji przedsięwzięć z wykorzystaniem podejścia Lean Management stanowi relatywnie słabo rozwinięte ogniwo koncepcji. Należy wskazać na co najmniej dwie przyczyny tego stanu rzeczy, a mianowicie:

  1. dominującą rolę tzw. tradycyjnego podejścia do oceny wyników finansowych, opartego na stosowanych powszechnie rozwiązaniach rachunkowości, w szczególności zaś rachunkowości finansowej.
  2. oraz trudność w przełożeniu wielu inicjatyw operacyjnych bezpośrednio na wymiar finansowy.

O ile przyjąć można możliwość utworzenia alternatywnych systemów pomiaru efektywności finansowej (określanych zazwyczaj mianem rachunkowości zarządczej) wspomagających ocenę rozwiązań zarządczych typu Lean Management, o tyle przełożenie każdej pojedynczej inicjatywy operacyjnej na język finansów może okazać się dużo trudniejsze. Powodów może być co najmniej kilka:

  • szereg działań wpływa nie bezpośrednio na ostateczny wynik działalności firmy – gros inicjatyw mających na celu stworzenie warunków skutecznego działania (tj. np. 5S) stanowi grunt pod skuteczną, pozbawioną zakłóceń działalność operacyjną, jak również podstawę do dalszego doskonalenia;
  • skutki tych inicjatyw będą zazwyczaj obserwowane w dłuższym horyzoncie czasowym;
  • pełne wdrożenie Lean Management zawiera szereg tzw. elementów miękkich, których implementacja wspiera budowanie kultury organizacyjnej oraz proces ciągłego doskonalenia, bez których niemożliwe jest z kolei uzyskanie oczekiwanego celu w postaci wzrostu efektywności;
  • skutkiem wielu kroków podejmowanych celem redukcji marnotrawstwa jest zazwyczaj uzysk w postaci puli dostępnych (niewykorzystanych) zasobów, które zwykle stanowią koszt działalności.

Z drugiej strony praktyka działań biznesowych dowodzi, iż dla potrzeb oceny skuteczności działań operacyjnych w krótkim okresie, wykorzystywane są informacje przygotowywane w oparciu o dane tworzone obligatoryjnie dla podmiotów i interesariuszy zewnętrznych. Interes tych grup jest zazwyczaj rozbieżny z potrzebami menadżerów zarządzających operacjami wewnętrznymi (procesami w firmie). Wynika stąd konieczność stosowania alternatywnych metod oceny operacji produkcyjnych.

Nie istnieje w zasadzie spójna definicja terminu oraz zbioru praktyk określanych mianem Lean Accounting. W ogólności można założyć, iż przedmiotem dyscypliny „szczupłej rachunkowości” jest:

  1. „Wyszczuplenie” praktyk zwianych z funkcją rachunkowości realizowanych obligatoryjnie przez każdy podmiot gospodarczy (redukcja liczby realizowanych transakcji, poprawa drożności systemu zatwierdzeń).
  2. Tworzenie zarządczych systemów pomiaru efektywności kosztowej, stanowiących alternatywę dla istniejących rozwiązań z zakresu raportowania osiąganych wyników finansowych.

Jedną z propozycji umożliwiających realizację drugiego z wymienionych zadań, jest tzw. mapa kosztów, zasobów i wyników produkcyjnego strumienia wartości20, obejmująca jednoczesną analizę czterech istotnych wymiarów analizy finansowo-operacyjnej procesu produkcyjnego:

  1. Kosztów strumienia wartości – umożliwiająca przypisane kosztów do poszczególnych procesów w strumieniu wartości w ramach zdefiniowanych kategorii kosztów oraz ich wizualizację.
  2. Kalkulacji wyniku finansowego i wyceny zapasów metodą throughput accounting – traktującej wszystkie koszty strumienia wartości – poza kosztami materiałów bezpośrednich – jako koszty danego okresu sprawozdawczego. Zastosowanie metody znacząco redukuje motywację do nadprodukcji wynikającą z faktu, iż wzrost wolumenu produkcyjnego skutkuje kalkulacyjnym obniżeniem kosztów jednostkowych, niezależnie do faktycznie zrealizowanej sprzedaży.
  3. Oceny stopnia wykorzystania zasobów – umożliwiająca powiązanie kosztów prowadzonej działalności z efektywnością wykorzystania zasobów produkcyjnych. Wykorzystanie tego typu analiz w połączeniu z interpretacją kosztów realizowanej działalności jest czynnikiem warunkującym zrozumienie efektów transformacji, jako że szereg inicjatyw poprawy skutkuje uzyskiem zasobów, które uprzednio były zaangażowane w działania, obecnie nieistniejące lub znacząco zredukowane.
  4. Pomiaru efektywności za pomocą parametrów oceny istotnych dla analizowanego strumienia wartości – umożliwiający dowolną konfigurację wskaźników i parametrów oceny koniecznych ze względu na prawidłową ocenę działań w wymiarze operacyjnym.

Wykorzystanie metody – szczegółowo opisanej w [20] – może znacząco wesprzeć zrozumienie aspektów finansowych jako wyniku realizowanych działań produkcyjnych oraz poprawić jakość decyzji podejmowanych na gruncie produkcyjnym.
Dokonując szerszej analizy zagadnienia pomiaru efektywności finansowej w odniesieniu do działań realizowanych w ramach transformacji Lean Management, warto zwrócić ponadto uwagę na następujące kwestie:

  1. Bezzasadna jest ocena procesu biznesowego wyłącznie w kategoriach finansowych – próba takiej oceny niesie ze sobą ryzyko pominięcia szeregu istotnych kwestii związanych z działalnością operacyjną tj. terminowość, szybkość reakcji, jakość, stopień wykorzystania zasobów, kompetencje i wiedza pracowników itp.
  2. Nie można za wszelką cenę dążyć do redukcji kosztów – może się okazać, iż podwojenie nakładów finansowych w wybranym obszarze działalności może spowodować redukcję kosztów całkowitych i na odwrót – redukcja kosztów we fragmencie procesu może doprowadzić do ich niekontrolowanego wzrostu w ujęciu całkowitym.
  3. Jedynie dobrze zorganizowany i przewidywalny proces może przynieść dobre rezultaty – raportowane rezultaty niekoniecznie świadczą o tym, że proces jest „zdrowy”. Istnieje spektrum możliwości zwianych z manipulacją danymi o charakterze finansowym dla potrzeb wykazania oszczędności w krótkim okresie czasu, zazwyczaj kosztem potrzeb o charakterze długofalowym.
  4. Należy pamiętać, iż pracownicy firmy nie mają wpływu na koszty, natomiast mają jedynie wpływ na przyczyny ich powstawania. Innymi słowy, nie ma innej metody redukcji kosztów niż eliminacja przyczyn ich powstania.
  5. Należy łączyć ocenę finansową z aspektami stopnia wykorzystania zasobów (niektóre z inicjatyw mogą skończyć się fiaskiem, o ile nie będziemy w stanie dostrzec, że przełożyły się one na uzysk wolnych zasobów).
  6. Skrócenie czasu trwania procesu niemal automatycznie oznacza wzrost efektywności, a co za tym idzie redukcję kosztów.

Dobrym przykładem takiego stanu rzeczy jest proces rozwoju produktu lub usługi (projektu, oprogramowania itp.), którego koszty są nierozerwalnie związane z czasem zajętości zasobów jako podstawowego czynnika kosztotwórczego.
Maksymalizacja stopnia wykorzystania zasobów produkcyjnych, nie gwarantuje pożądanego efektu ekonomicznego.

Lean Healthcare – lean w służbie zdrowia

Od kilku lat obserwuje się wzrastające zainteresowanie zastosowaniem koncepcji Lean w służbie zdrowia. W Australii, Wielkiej Brytanii i USA szereg szpitali od kilku lat wdraża zasady Toyota Production System i to z dużym sukcesem21. Zainteresowanie koncepcją Lean w służbie zdrowia bierze się z kryzysu, jakim jest ona dotknięta w wielu krajach. Kryzys ten objawią się długimi kolejkami w poczekalniach szpitalnych i przychodniach, długim czasem oczekiwania na wyniki badań laboratoryjnych, długimi listami pacjentów oczekujących na wizytę u specjalistów, czy też na zabiegi, wreszcie sporym odsetkiem błędów medycznych, które doznają pacjenci. Jednocześnie koszty służby zdrowia rosną w bardzo dużym tempie. Przykładowo w USA wydatki na służbę zdrowia wynoszą 2,4 biliona dolarów ($ 2,4 x 1012) rocznie. Przy czym amerykański Institute for Healthcare Improvement ocenia, że co najmniej połowa to marnotrawstwo22. Trzeba w tym miejscu także dodać, że system służby zdrowia w wielu krajach, w tym i w Polsce, jest tak skonstruowany, że jest mało w nim zachęt finansowych do tego, aby być bardziej efektywnym. Mniej wykonanych badań laboratoryjnych, eliminowanie zbędnych procedur i krótsze pobyty pacjentów w szpitalu często oznaczają niestety mniejsze przychody.

Doświadczenia Wielkiej Brytanii pokazują, że więcej pieniędzy, więcej przychodni i szpitali oraz więcej personelu medycznego nie rozwiązuje tych problemów23. Bardziej zadowoleni pacjenci, bardziej satysfakcjonujące warunki pracy dla personelu służby zdrowia i niższe koszty dla podatników mogą być jedynie osiągnięte poprzez fundamentalne przeprojektowanie procesów dostarczających usługi opieki zdrowotnej. Procesy te jednak różnią się nieco od procesów produkcyjnych. Z uwagi na swój usługowy charakter mamy tu bowiem do czynienia zwykle z dwoma równolegle przebiegającymi procesami, które muszą być zsynchronizowane:

  • proces pacjenta, który zaczyna się i kończy w jego domu;
  • proces diagnozy i leczenia od gabinetu lekarskiego po leczenie szpitalne.

Przy czym proces diagnozy i leczenia wykorzystuje wiele wspierających procesów realizowanych w obszarze radiologii, patologii, farmacji, wreszcie związanych z zarządzaniem łóżkami w salach chorych czy też zachodzących w salach operacyjnych.

Przeprojektowanie procesu w służbie zdrowia powinno się, podobnie jak przy procesach produkcyjnych, rozpocząć od mapowania strumienia wartości, w którym przeanalizowany zostanie każdy krok procesu dla ustalenia czy jest rzeczywiście potrzebny a więc czy dodaje on wartość. Analiza ta pozwala na przeprojektowanie procesu a następnie na zdefiniowaniu projektów, które trzeba podjąć, aby uzyskać pożądany przebieg procesu.

Przykładowo w jednym ze szpitali ThedaCare w Appleton w stanie Wisconsin postanowiono rozwiązać problem dwu- lub trzytygodniowego oczekiwania przez pacjentów w kolejce na badanie tomografem komputerowym [22]. Przez 3 dni grupa ludzi z laboratorium diagnostyki obrazowej wspólnie z lekarzami z izby przyjęć, radiologami, pielęgniarkami, specjalistami technicznymi przeprowadzali mapowanie każdego kroku procesu od zlecenia badania wydanego przez lekarza aż po uzyskanie raportu z badania. Zidentyfikowano 16 problemów, przy czym trzema z nich postanowiono natychmiast się zająć. W rezultacie zwiększono radykalnie produktywność z 2 zdjęć na godzinę do 6 na godzinę. Umożliwiło to wyeliminowanie kolejki pacjentów w oczekiwania na badanie, które mogło być wykonane jeszcze w tym samym dniu, w którym zostało zlecone. Uniknięto tym samym zakupu nowego tomografu, które to rozwiązanie wydawało się na początku jedynym możliwym.

Wiele tego typu przykładów stało się przedmiotem prezentacji i wystąpień na pierwszym globalnym szczycie zastosowań Lean w służbie zdrowia, które się odbyło w czerwcu 2007 roku w Wielkiej Brytanii – First Global Lean Healthcare Summit.

Tomasz Koch
Remigiusz Horbal
Tomasz Sobczyk
Robert Kagan
Andrzej Bielewski
Marek Eisler
Tomasz Kanikuła
Anna Hojka
Bartosz Misiurek

literatura

Show 23 footnotes

  1. Coyle J.J., Bardi E.J., Langley J.C.Jr., Zarządzanie logistyczne, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa, 2002
  2. Dembińska-Cyran I., Gubała M., Podstawy zarządzania transportem w przykładach, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań, 2003
  3. Glenday, I. F., Breaking Through to Flow: Banish Firefighting and Produce to Customer Demand, Lean Enterprise Academy Ltd; 1 edition , listopad 2005
  4. Harris R., Harris C, Wilson E., Making Materials Flow: A Lean Material-Handling Guide for Operations, Production-Control, and Engineering Professional., The Lean Enterprise Institute, USA, wrzesień 2003
  5. Jones D. T., LEA E-letter – Leaning Healthcare, 7 maja 2006
  6. Jones D.T., Womack J.P., Lean Thinking, Simon and Shuster, 1996
  7. Jones, D.T., Womack, J.P., Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Free Press; 2 edition, czerwiec 10, 2003
  8. D.T., Mitchel A., Lean thinking for the NHS, NHS Confederation, London, 2006
  9. Jones D.T., Womack J. P., Odchudzanie firm : eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa, 2001, s. 137-144
  10. Jones D.T., Womack J.P., Zobaczyć całość. Mapowanie Rozszerzonych Strumieni Wartości, Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław, listopad 2007 s.439
  11. Oppenheim B. W., Lean Product Development Flow”, VII Konferencja Lean Manufacturing, 18-20 czerwca 2007, Wrocław
  12. Oppenheim B.W., Lean Product Development Flow, System Engineering, Vol.7, No.4, 2004
  13. Keyte B., Locher D., The Complete Lean Enterprise, Productivity Press NY 2004
  14. Kirby P., Lean Edge Newsletter , Ontario, OTI 2004
  15. Rother M., Shook J., Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA, Lean Enterprise Institute, Czerwiec 1, 1999
  16. Smalley A., Creating Level Pull. A lean production – system improvement guide for production control, operations, and engineering professionals., Version 1.0, The Lean Enterprise Institute, Cambridge, Massachusetts, USA, kwiecień 2004
  17. Sobczyk, T., Wspomaganie podejmowania decyzji o zmianach w systemie wytwarzania zorientowanych na Lean Manufacturing z wykorzystaniem metod analizy kosztów, praca doktorska, Politechnika Wrocławska 2006
  18. Stalk G., Hout T., Competing against time, NY Free Press 2003
  19. Wiegand R., Langmaack R. i Baumgarten T., Lean Maintenance System, Zero Maintenance Time – Full Added Value, Lean Management Institute, Aachen, 2005
  20. Wrona R., Graupp P., The TWI Workbook: Essentials Skills for Supervisors, Productivity Press, New York 2006
  21. Milwaukee Journal Sentinel, McClatchy-Tribune Information Services, March 31, 2008
  22. Secor D., Bliss D., Collins R., Transforming the Enterprise Product Development Function, strona internetowa: http://lean.mit.edu/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=148&Itemid=99999999&mosmsg=You+are+trying+to+access+from+a+non-authorized+domain.+%28www.google.pl%29, aktualne na dzień 15 maja 2008
  23. Strona internetowa: http://www.businessdictionary.com/definition/product-development.html , dane aktualne na dzień 15 maja 2008

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej