Praktyki 5S, czyli miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu

Praktyki 5S to kluczowa technika szczupłego wytwarzania, która powinna być stosowana zawsze i w każdym środowisku zarówno produkcyjnym jak i biurowym. Stanowi ona podstawę do wdrażania koncepcji Lean Manufacturing, a przede wszystkim do działań doskonalących określanych często japońskim słowem Kaizen. 5S to pięć sprawdzonych praktyk, służących kształtowaniu dobrej organizacji stanowisk pracy.

Opis koncepcji 5S

Dobrze zorganizowane stanowisko pracy to podstawa stabilności i efektywności procesów. 5S mające swój rodowód w Japonii obejmuje zestaw technik i metod mających na celu ustanowienie i utrzymanie wysokiej jakości stanowisk pracy. W systemie praktyk 5S wyodrębnić można 5 następujących po sobie kroków postępowania:

Dobrze wprowadzone zasady i techniki 5S oznaczają realizację koncepcji „miejsce na wszystko i wszystko na swoim miejscu.”

Korzyści płynące z zastosowania 5S

Praktyki 5S stanowią dobrą podstawę do wdrażania bardziej zaawansowanych rozwiązań techniczno-organizacyjnych Lean Manufacturing. Jednocześnie wspomagają integrację pracowników w działania przedsiębiorstwa, dają możliwość wykorzystania ich umiejętności oraz zaangażowania w procesy ciągłego doskonalenia. Dodatkową zaletą są zazwyczaj jedynie niewielkie koszty implementacji technik i metod 5S, co również w znacznym stopniu przyczynia się do pozytywnych zmian ogólnie pojmowanej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przestrzeganie 5S w miejscu pracy to warunek niezbędny wysokiej produktywności, wysokiej jakości, bezpieczeństwa pracy oraz baza do dalszego doskonalenia.

Skracanie czasów przezbrojeń SMED

Metodyka SMED  jest zestawem technik i narzędzi umożliwiających dokonywanie szybkich przezbrojeń maszyn i procesów produkcyjnych. Stosuje się ją tam, gdzie pożądana jest duża asortymentowa elastyczność produkcji, bądź gdzie przezbrojenia zajmują zbyt dużo czasu, lub są bardzo skomplikowane.

Opis koncepcji SMED

Metodyka SMED została opracowana przez japońskiego inżyniera Shigeo Shingo, a jej celem jest przeprowadzenie każdego przezbrojenia w jednostkowej liczbie minut (do 10 minut) poprzez taki podział i uproszczenie całego procesu, aby w optymalnym wydaniu, przezbrojenia dokonywane były z użyciem jak najmniejszej ilości narzędzi. SMED jest akronimem od angielskiego Single Minute Exchange of Die, co oznacza wymianę formy w ciągu jednocyfrowej liczby minut, a sama metodyka utworzona pierwotnie jako pomoc w szybkim przezbrajaniu pras tłoczących, znalazła z powodzeniem swoje zastosowanie w wielu różnych branżach przemysłu. Warto jednocześnie zaznaczyć, że o ile niejednokrotnie niemożliwe jest skrócenie przezbrojeń poniżej 10 minut, to praktyka pokazuje, że każdorazowe zastosowanie podejścia SMED owocuje bardzo dużym skróceniem i uproszczeniem procesu przezbrojenia.

Korzyści płynące z zastosowania techniki SMED

Podstawową zaletą metodyki SMED jest jej prostota oraz uniwersalność, a tym samym możliwość zastosowania dla najróżniejszych maszyn, urządzeń i procesów produkcyjnych. Szczególnie warty podkreślenia jest również fakt, że stosowanie SMED pozwala na osiągnięcie szybkich i znaczących rezultatów już niemal na samym początku wdrożenia, przy jednocześnie niskich lub wręcz niejednokrotnie zerowych nakładach finansowych. Przeważnie dzięki jedynie zmianom organizacyjnym procesu przezbrojenia można osiągnąć co najmniej 50% redukcji czasu przezbrojenia. Dalsze skracanie czasu przezbrojeń może wiązać się z inwestycjami w oprzyrządowanie. Tu jednak również metodyka SMED oferuje wiele praktycznych technik, wskazówek i zaleceń.

Jednym z niezbędnych warunków funkcjonowania systemu wytwórczego jest stabilnie pracujący, niezawodny park maszynowy. Problemy z maszynami, awarie, nieplanowane przestoje są jednym z największych zagrożeń dla produkcji. W krytycznym przypadku, przy niskim poziomie zapasów mogą one doprowadzić do przerwania ciągłości dostaw do klienta. Rozwiązaniem jest wdrożenie systemu tzw. kompleksowego produktywnego utrzymania ruchu.

Opis koncepcji TPM – kompleksowego produktywnego utrzymanie ruchu

System kompleksowego produktywnego utrzymania ruchu (Total Productive Maintenance  – TPM) to obsługa konserwacyjna maszyn i urządzeń realizowana wewnątrz przedsiębiorstwa przez operatorów i personel utrzymania ruchu. Zestaw technik TPM pozwala na utrzymanie w ruchu nawet mocno już wyeksploatowanego parku maszynowego. Koncepcja ta opiera się na trzech filarach. Po pierwsze, wymaga pełnego zaangażowania wszystkich pracowników, a nie tylko służb utrzymania ruchu. Po drugie, oparta jest na eliminacji strat dotyczących wyposażenia produkcyjnego: awarii, przezbrojeń, mikroprzestojów, spadków prędkości pracy, braków i poprawek. Po trzecie, dotyczy pełnego cyklu życia urządzeń i uwzględnia zmiany w utrzymaniu ruchu maszyny w zależności od fazy cyklu, w której aktualnie się ona znajduje. W porównaniu z tradycyjnym podejściem prewencyjnym, za które odpowiada personel utrzymania ruchu, w TPM do rutynowych czynności związanych z utrzymaniem maszyn angażowani są operatorzy.

Korzyści płynące z zastosowania TPM

Praktyka dowiodła, że utrzymanie parku maszynowego w ruchu nie zawsze musi oznaczać kosztowne inwestycje w nowe maszyny i urządzenia. Przy zastosowaniu TPM możliwe jest osiągnięcie bardzo niskiej awaryjności maszyn oraz wyeliminowanie nieplanowanych przestojów w produkcji przy użyciu niewielkich nakładów finansowych. Miarą wdrożenia TPM jest poziom wskaźnika Całkowitej Efektywności Wyposażenia OEE (Overall Equipment Effectiveness), będący dla danej maszyny funkcją jej dostępności i osiągów oraz jakości produkowanych na niej wyrobów.

Praca standaryzowana

Standaryzacja pracy poprzez metodę pracy standaryzowanej jest podstawowym narzędziem Lean w zakresie doskonalenia pracy ludzi oraz poprawy stabilności i powtarzalności procesów produkcyjnych. Stanowi ona podstawę do ciągłego doskonalenia. Stosuje się ją w każdym procesie, w którym występują powtarzające się działania realizowane przez pracowników.

Opis koncepcji pracy standaryzowanej

Praca standaryzowana pokazuje pracownikom jak mają obecnie wykonywać swoją pracę – dzięki temu uzyskiwana jest powtarzalność działań lub innymi słowy stabilność procesu. Często np. analiza błędów polega na analizie pracy standaryzowanej pracownika (czy nie ma w niej luk) oraz sprawdzeniu, czy pracownik trzyma się standardów. Z drugiej strony praca standaryzowana stanowi punkt odniesienia w procesie doskonalenia. W wielu wypadkach doskonalenie oznacza przeanalizowania obowiązującego standardu, znalezienie w nim słabych punktów, wymyślenie lepszego standardu, przetestowanie go i wdrożenie na stanowisku.

W szczupłym przedsiębiorstwie instrukcje pracy standaryzowanej ma każdy pracownik – magazynier, kontroler jakości, lider, mistrz, kierownik, a nawet dyrektor. Oczywiście zakres czynności, które można standaryzować zmienia się od 100% codziennych czynności dla operatora do ok. 20% dla dyrektora.

Korzyści płynące z zastosowania pracy standaryzowanej

Wdrożenie pracy standaryzowanej skutkuje wyższą jakością wykonywanej pracy i mniejszą liczbą błędów ludzkich. Według wieloletniego menedżera Toyoty, Johna Shooka, usprawnianie pracy nie da żadnego efektu bez standaryzacji pracy. Bez instrukcji pracy standardowej pracownicy nie będą wiedzieli, jak wykonywać pracę w usprawniony sposób, a przełożeni nie będą mieli punktu odniesienia, aby z jednej strony sprawdzać prawidłowość pracy podwładnych, a z drugiej aby proponować kolejne usprawnienia.