Lean – wsparcie zarządzania strategicznego w Bella Sp. z o.o.

WSTĘP

TZMO S.A., właściciel firmy Bella sp. z o.o., to firma o zintegrowanej działalności produkcyjnej, serwisowej a także handlowej. Główne obszary to produkty i usługi medyczne, produkty higieniczne oraz produkty kosmetyczne. TZMO to organizacja globalna, charakteryzująca się wysoką wymianą doświadczeń z poszczególnych rynków a także obszarów funkcjonowania takich jak badania, produkcja, usługi. Działalność firmy realizowana jest przez blisko 7600 pracowników na całym świecie poprzez zorganizowaną strukturę firm i oddziałów w 56 krajach. Główne wartości firmy TZMO wyraża misja:

„Chcemy dostarczać naszym Klientom produkty najwyższej jakości, dzięki którym żyje się im łatwiej, wygodniej i bezpieczniej. Odpowiadamy nie tylko na ich aktualne potrzeby, ale także przewidujemy, czego będą potrzebowali w przyszłości i staramy się zapewnić im to już dziś”.

Bella sp. z o.o. to pierwsza firma o profilu produkcyjnym wydzielona w 1996 roku ze struktur TZMO S.A. Zatrudnia blisko 550 osób i jest odpowiedzialna za produkcję wyrobów higieny kobiecej oraz produktów inkontynentnych.

 

CELE TRANSFORMACJI

W 2011 roku, po 15 latach od powstania fabryki szukano odpowiedzi na pytanie czy dynamiczny rozwój Grupy TZMO skupiający się na inwestycjach zapewnił równie dynamiczny postęp w obszarach organizacyjnych, związanych z bezpieczeństwem, komfortem pracy i efektywnością procesów. W trakcie intensywnego wzrostu firmy nie zawsze udawało się zapewnić pełne wsparcie pracownikom liniowym, co doprowadziło do obniżenia morale zespołu a w konsekwencji spadku efektywności fabryki. Decyzja czy postawić nową fabrykę czy też podnieść efektywność istniejącej była genezą rozpoczęcia transformacji. Zbudowanie nowej fabryki nie było jednak „lekarstwem” na problemy, z którymi borykała się firma a jedynie ucieczką od nich. Postanowiono zmierzyć się z istniejącymi problemami w obecnej lokalizacji i dopiero wtedy relokować fabrykę.

W następstwie tej decyzji wyznaczono kluczowe cele dla całej organizacji:

  • poprawienie poziomu bezpieczeństwa pracy,
  • podniesienie morale pracowników,
  • zwiększenie efektywności maszyn,
  • doskonalenie jakości produktów,
  • w konsekwencji eliminacja marnotrawstwa i poprawa wyników finansowych firmy.

Za najlepszą metodę planowanej transformacji uznano Lean Management (LM). Wybór formy wdrożenia i partnerów wspierających trwał blisko dwa lata.

 

STRUKTURA ORAZ NARZĘDZIA LEAN MANAGEMENT

W 2012 roku rozpoczęto realizację planu zmierzającego do realizacji celów nakreślonych po analizie stanu bieżącego. Początkiem był wybór osób kluczowych z obszarów operacyjnych firmy, entuzjastów ciągłego doskonalenia. Drugim krokiem było ich szkolenie realizowane wspólnie z LEI Polska z zakresu kultury oraz technik i narzędzi Lean Management. Szkolenia te obejmowały m.in.: symulację LM, szczupły system zarządzania, Hoshin Kanri, raport A3, 5S, SMED, TPM, narzędzia rozwiązywania problemów, standaryzacja pracy, Training Whitin Industry, planowanie przepływów.

Pierwszym elementem wdrożenia był audyt fabryki, dotyczący potencjału Lean w Bella sp. z o.o. Wynik potwierdził potrzebę wprowadzenia zmian. Kluczowa była opinia naszych Pracowników, prezentowana w trakcie audytu, wyrażona hasłem: „NIE MAMY ŻADNYCH PROBLEMÓW”.

Do największych ujawnionych audytem problemów należały: nieskuteczny system planowania produkcji, akord jako główny składnik wynagradzania, nieprzejrzysty layout fabryki, niejasny podział zakresu ról i obowiązków, brak kultury delegowania uprawnień, brak FIFO, standardy skupione wyłącznie na jakości produktów, brak poczucia właścicielstwa, brak jasnych celów na poszczególnych szczeblach organizacji – przekładających się na wyniki firmy.

Hasłem zmian rozpoczętych w 2012 roku była poprawa bezpieczeństwa pracy. Celem stała się zatem relokacja praktycznie wszystkich jednostek produkcyjnych oraz wdrażanie w nowo organizowanych obszarach metody 5S. W celu dotarcia do szerokiej grupy Pracowników przygotowano trenerów wewnętrznych – brygadzistów, którzy przy wsparciu konsultantów zewnętrznych szkolili pracowników zmianowych. Największym problemem było przełamanie barier komunikacyjnych istniejących pomiędzy zarządzającymi a pracownikami oraz przyjęcie przez brygadzistów odpowiedzialności za podlegających im pracowników, procesy i przestrzeń. Z uwagi na wielkość fabryki wdrożenie 5S zrealizowano na obszarze pilotażowym. Po okresie wdrożenia rozpoczęto audyty jednak ich wyniki nie były w żaden sposób wizualizowane, co później okazało się błędnym założeniem. Powodem takiego podejścia było „przyjazne” rozpoczęcie zmian związanych z Lean. Największe problemy polegały na tym, iż 5S wdrażane było „z góry” tj. przez brygadzistów i koordynatora Lean i po pewnym czasie spowodowało kryzys i konieczność wprowadzenia korekty. Tym razem wdrożenie przeprowadzono z pracownikami, czyli właścicielami poszczególnych odcinków pracy.

Dużym kolejnym problemem dla grupy wdrożeniowej była sytuacja, w której entuzjaści „zderzali się” z pozostałymi pracownikami, kierującymi działami wspierającymi, kompletnie wówczas nierozumiejącymi, co się dzieje w ich firmie. Kulminacyjnym punktem była próba prezentacji narzędzia 5S i omówienia filozofii Lean realizowana przez entuzjastów dla osób do tej pory nieuczestniczących w szkoleniach. Był to moment, w którym zrozumieliśmy, iż niezbędne są warsztaty szkoleniowe Symulacja Lean Manufacturing dla wszystkich kierowników (Rys. 1) oraz włączenie ich do procesu zmian w organizacji.

W tym celu jesienią 2012 roku przeprowadzony został pierwszy warsztat Hoshin Kanri, który pomimo burzliwego przebiegu pozwolił na stworzenie wspólnego rocznego planu działań dla całej organizacji. W marcu 2013 roku przeprowadzony został pierwszy miesięczny przegląd Systemu Produkcyjnego Bella.

Rysunek 1. Warsztaty Szkoleniowe Symulacja Lean Manufacturing dla osób kierujących pracownikami przeprowadzona przez LEI Polska w styczniu 2013

SPB – System Produkcyjny Bella to odzwierciedlenie mechanizmów zarządczych funkcjonowania całej organizacji w podziale na cztery filary oraz cztery poziomy. Celem SPB jest wspieranie Pracowników w realizacji powierzanych im zadań oraz rozwiązywaniu napotykanych przy tym problemów. W trakcie warsztatu Hoshin Kanri narodziła się nazwa poszczególnych filarów, która pasowała do naszej branży a mianowicie KLEJ – podstawowy surowiec używany podczas produkcji wyrobów higienicznych. System produkcyjny Bella to cztery elementy i rozszerzenie słowa KLEJ, a mianowicie K-Koszty, L-Ludzie, E-Efektywność, J-Jakość.

Sterowanie wskaźnikami SPB – zmiany w zakresie otoczenia, oczekiwań klientów, właścicieli, zarządu oraz pracowników powodują, że co pół roku organizacja przeprowadza weryfikację poszczególnych celów na warsztatach Hoshin Kanri. Nie oznacza to jednak, że całkowicie zmieniane są główne kierunki działania a jedynie część zadań i metod.

SPB Poziom 1 (spotkania raz na miesiąc) – spotkania zarządu spółki z kierownikami wszystkich działów dotyczące przeglądu realizacji celów. Każda z kategorii KLEJ oraz każde z zadań w konsekwencji mierników ma Opiekuna, który prezentuje wynik miesiąca. Jednocześnie omawiane są działania korygujące, które zostały podjęte, aby określony cel został zrealizowany.

SPB Poziom 2 (spotkania raz na tydzień) – spotkania kierowników działów z brygadzistami, mistrzami, specjalistami. Podczas tych spotkań omawiane są statuty poszczególnych wskaźników monitorujących realizację zadań a także działania zmierzające do ich poprawy w przypadku odchyleń. Przykładowe wskaźniki to:

  • poziom i rotacja zapasu,
  • poziom odpadu na poszczególnych liniach,
  • realizacja szkoleń,
  • poziom absencji,
  • wyniki audytów bezpieczeństwa,
  • poziom realizacji planu produkcji,
  • wyniki czasów przezbrojeń,
  • ilość reklamacji wewnętrznych.

Przykładowe KPI są jednak różne dla poszczególnych obszarów fabryki, inaczej wyglądają w obszarze Logistyki, Techniki, Jakości czy też Produkcji.

SPB Poziom 3 (spotkania raz na 24 h) – spotkania między kierownikami działów oraz specjalistów z zakresu BHP. Wystandaryzowana agenda spotkania obejmuje 6 punktów: bezpieczeństwo pracy, realizacja planu produkcji, problemy jakościowe, problemy logistyczne, problemy techniczne, inne – np. goście, zarządzenie formalne, audyty. Celem jest prezentacja problemów nierozwiązanych a zgłoszonych przez poszczególne zmiany z minionej doby a następnie przyjęcie planu dalszych działań. Podsumowaniem spotkania Poziomu 3 jest omówienie problemów i podjętych działań w obecności zarządu spółki.

SPB Poziom 4 – spotkania między brygadzistami i mistrzami poszczególnych zmian produkcyjnych trzy razy w ciągu doby. Przebieg spotkania jest tożsamy z agendą Poziomu 3. Celem spotkań jest rozwiązanie problemów występujących na danej zmianie. W przypadku braku możliwości ich rozwiązania następuje eskalacja do Poziomu 3. Najczęściej używane narzędzia: 5WHY, Diagram Ishikawy.

SMED

Podczas prac związanych z relokacją maszyn jednocześnie ograniczono ich liczbę na skutek przesunięcia do innych spółek TZMO. Sytuacja ograniczenia ilości zasobów spowodowała, że istotne z punktu widzenia obsługi Klienta czasy przezbrojeń oraz efektywność stały się kluczowymi parametrami procesu planowania. W celu podniesienia efektywności posiadanych zasobów przygotowano pierwszy warsztat SMED (Rys. 2), na obszarze testowym, którego efekt zaskoczył wszystkich. Była to pierwsza sytuacja, w której proces zmiany formatu na maszynie pakującej zrealizowano w czasie niecałych 10 minut – czyli o 85% szybciej niż dotychczas. Efektem istotnym było wprowadzenie pierwszej wystandaryzowanej Instrukcji Przezbrojenia.

Rysunek 2. Zdjęcie z warsztatów SMED

 

Pomimo osiągniętego sukcesu niemożliwe było konsekwentne stosowanie wspomnianej instrukcji, w związku z:

  • licznymi usterkami na maszynie,
  • nieergonomicznymi osłonami,
  • planowaniem produkcji opartym o prognozę i telefony,
  • systemem wynagradzania opartym o akord.

Zrozumieliśmy, że pomimo sukcesu SMED dotarliśmy do głębszych problemów organizacji.

W odpowiedzi na wymienione problemy z początkiem 2014 roku zmieniono system wynagradzania, tak, iż za wyniki efektywności fabryki odpowiadają wszyscy pracownicy nie tylko pracownicy produkcji.

Jednocześnie w tym samym okresie przyjęto decyzje o zmianie sposobu planowania i zbudowania własnego modelu planowania opartego o system ssący.

Ta strona używa ciasteczek (cookies), dzięki którym nasz serwis może działać lepiej. więcej. Zamknij