Rozwój umiejętności mistrzów i brygadzistów wg metod TWI

Szkolenie podwładnych

Wiele współczesnych przedsiębiorstw próbuje praktycznie wdrożyć zasadę ciągłego doskonalenia, wzorując się na japońskich metodach zarządzania, określanych dziś jako Lean Management, czyli Szczupłe Zarządzanie. Krajowe firmy koncentrują się zwykle na wdrożeniu systemu zgłaszania drobnych usprawnień przez pracowników bezpośrednio produkcyjnych, określanego japońskim słowem Kaizen.

Obserwując jednak takie firmy jak Toyota, czy Honda, można zauważyć, że „kołem zamachowym” ciągłego doskonalenia jest kadra zarządzająca na produkcji, a więc brygadziści i mistrzowie. To oni dbają o rozwój utalentowanych pracowników i ciągle analizują problemy i przyczyny niskiej produktywności, aby usprawniać podległy im obszar. W polskich przedsiębiorstwach przełożeni na produkcji zwykle posiadają wysokie kompetencje techniczne, natomiast brak im takich umiejętności, jak instruowanie podwładnych, rozwiązywanie problemów ludzkich, czy wreszcie doskonalenie metod pracy.

Światowa organizacja Lean Global Network (której częścią jest Lean Enterprise Institute Polska) od dziesięciu lat bada metody stosowane w rozwoju kadry kierowniczej w Japonii, dzięki współpracy z byłymi menadżerami m.in. Toyoty, takimi jak John Shook, Art Smaley, czy Marek Piątkowski. Jednym z bardziej zaskakujących wyników tych badań, dla wielu specjalistów, zwłaszcza w USA, było stwierdzenie, że rozwój przełożonych na produkcji w japońskich firmach oparty jest, już od lat 50-tych ubiegłego stulecia, na stworzonym w Stanach Zjednoczonych programie TWI (ang. Training Within Industry). Kluczowe kursy i metody tego programu są do dziś podstawą rozwoju kadry produkcyjnej w takich firmach jak Toyota, czy Sanyo. Co ciekawe, TWI zostało w USA zapomniane i dopiero rozwój koncepcji Lean Management w tym kraju spowodował w ostatnich latach odrodzenie się tego programu.

W niniejszym artykule opisana zostanie krótko geneza programu TWI oraz bardziej szczegółowo jedna z metod, który służy do rozwoju umiejętności dobrego Instruowania Pracowników IP (w tym artykule „instruowanie” będzie oznaczało szkolenie na stanowisku pracy). W podsumowaniu omówiono korzyści z wdrożenia metody Instruowania Pracowników IP w odniesieniu do krajowych przedsiębiorstw.

Geneza TWI

Program TWI został opracowany w Stanach Zjednoczonych w czasie drugiej wojny światowej. Był on odpowiedzią Departamentu Obrony na zapotrzebowanie przemysłu zbrojeniowego na nowych pracowników, brygadzistów i mistrzów. Niestety większość doświadczonych pracowników została wcielona do armii, która musiała walczyć na dwóch frontach (w Europie i na Pacyfiku). Z drugiej strony powstało zwiększone zapotrzebowanie na wyposażenie i sprzęt potrzebny do walki.

Przedsiębiorstwa były zmuszone do zatrudniania młodzieży oraz kobiet, które wcześniej nie pracowały w przemyśle. Wysiłkiem czołowych amerykańskich menadżerów i naukowców opracowano program rozwoju brygadzistów i mistrzów, nazwany Training Within Industry TWI (Trening w Przemyśle). Celem programu TWI był szybki rozwój nowej, utalentowanej kadry produkcyjnej, aby w efekcie uzyskać wzrost produktywności i jakości. Program TWI obejmuje rozwój trzech umiejętności przełożonych na produkcji (przez przełożonego rozumiemy tu głównie mistrzów i brygadzistów):

  • umiejętność Instruowania Pracowników IP;
  • umiejętność doskonalenia Metod Pracy MP;
  • umiejętność budowy dobrych Relacji z Pracownikami RP (określana czasem jako umiejętność przywództwa).

Instruowanie Pracowników pozwala szybko nauczyć nowych pracowników, jak wykonywać pracę prawidłowo, efektywnie oraz świadomie. Metody Pracy rozwijają umiejętność doskonalenia sposobu i organizacji pracy w podległym obszarze tak, aby uzyskać wzrost produktywności i jakości. Z kolei Relacje z Pracownikami pozwalają stworzyć taką atmosferę w podległym zespole, która zmniejszy ryzyko powstania problemów ludzkich, a jeżeli już problemy takie się pojawią, to w metodyczny sposób są przez przełożonego rozwiązywane.

Wdrożenie metod TWI dało nadspodziewanie dobre rezultaty, według raportu sporządzanego w ramach programu w 1945 roku (przeanalizowano 600 uczestniczących w programie firm, wg1 2):

  • 100% uczestniczących firm skróciło czas szkolenia nowych pracowników o 25% lub więcej;
  • 86% firm zwiększyło wydajność o 25% lub więcej;
  • 88% firm zredukowało pracochłonność na produkt o 25% lub więcej;
  • 55% firm zredukowało braki o ponad 25%;
  • 100% firm zredukowało reklamacje o ponad 25%.

Mimo takich dobrych rezultatów po wojnie stopniowo zarzucono dalszy rozwój programu TWI w USA, natomiast przekazano go Japonii w ramach planu Marshalla. Dopiero w ostatnich latach, dzięki badaniom nad koncepcją Lean Management, program TWI odrodził się w Stanach Zjednoczonych. Od roku 2007 Lean Enterprise Institute Polska (LEIP) rozpoczął realizację transferu programu TWI do Polski, we współpracy z amerykańskim TWI Institute.

W ramach tej współpracy dokonano wdrożeń metod TWI w krajowych przedsiębiorstwach różnych branż (motoryzacja, przemysł spożywczy, meblowy, elektryczny i maszynowy). Obecnie LEIP oraz TWI Institute we współpracy z grupą uniwersytetów oraz europejskich instytutów sieci Lean Global Network planują dalszy rozwój programu TWI w Polsce i Europie.

Problemy z instruowaniem pracowników

Prowadząc projekty badawcze oraz doradcze w krajowym przemyśle w ciągu ostatnich 10 lat, specjaliści LEIP zauważyli szereg problemów ze szkoleniem nowych pracowników. Szkolenie takie obejmuje wiele aspektów, począwszy od ogólnych szkoleń BHP, a skończywszy na specjalistycznych szkoleniach już na stanowisku pracy. Szkolenia stanowiskowe prowadzone są w polskich przedsiębiorstwach zwykle przez mistrzów, brygadzistów, ustawiaczy lub doświadczonych operatorów, rzadziej przez inżynierów procesu. W żadnym jednak wypadku osoby te nie są przygotowane do roli nauczyciela, czy instruktora. Uczą więc oni nowych pracowników bazując na własnej intuicji. Najczęściej spotykane problemy przy takim instruowaniu to:

  • nowy pracownik chodzi za instruktorem i podgląda jak on wykonuje pracę; wadą tego podejścia jest długi czas nauki, a dodatkowo nowy pracownik uczy się wykonywać niektóre czynności nieświadomie przez powtarzanie (tzn. powtarza ruchy, nie wiedząc dlaczego akurat tak mają być wykonywane),
  • instruktor opowiada pracownikowi „na sucho” o tym jak wykonywać pracę; wadą takiego podejścia jest przekazywanie naraz zbyt wielu informacji nowemu pracownikami, który i tak nie jest w stanie jednorazowo ich przyswoić;
  • instruktor odsyła pracownika do instrukcji stanowiskowych; wadą tego podejścia jest brak przekazywania dodatkowych informacji, takich jak „wyczucie”, czy istotne wskazówki wykonywania danej czynności, przez co pracownik musi zdobywać „wyczucie” sam, często przez wiele miesięcy i lat;
  • instruktor nie podaje pracownikowi istotnych wskazówek, które jemu wydają się oczywiste; co prowadzi do popełniania błędów przez nowego pracownika;
  • instruktor pozostawia nowego pracownika „samemu sobie” po instruktażu stanowiskowym; pracownik taki z czasem zaczyna wykonywać pracę „po swojemu”, popełniając błędy.

Takie podejście do szkoleń prowadzi do gorszej niż można by oczekiwać produktywności nowych pracowników, większej ilości popełnianych przez nich błędów oraz większej niestabilności procesów produkcyjnych. Typowe błędy w instruowaniu pracowników i wynikające stąd konsekwencje zebrano w tabeli 1 poniżej.

błędy w instruowaniuwadywpływ na produkcję
instruowanie przez przekazywanie (nowy pracownik chodzi za instruktorem i śledzi jego pracęnowy pracownik uczy się naśladować czynności, bez świadomości dlaczego w ten sposób należy je wykonywaćliczne błędy w pracy nowych pracowników, większa brakowość, długi czas szkolenia
opowiadanie nowemu pracownikowi o czynnościach (instruktaż na „sucho”), przekazywanie jednorazowo wielu informacjizbyt dużo informacji w krótkim czasie, których nowy pracownik nie jest w stanie zapamiętaćwydłużenie okresu nauki nowych pracowników
odsyłanie do instrukcji stanowiskowychnowy pracownik nie dowiaduje się o wskazówkach i nie uczy szybko „wyczucia”niska wydajność pracy, dużo błędów, długi okres nauki
pomijanie ważnych wskazóweknowy pracownik nie wie, jak wykonywać czynności, zaczyna je robić na swój sposobdużo błędów w pracy, niska wydajność
brak nadzoru po szkoleniunowy pracownik zaczyna wykonywać pracę „po swojemu”, często niezgodnie ze standardamiwiększa brakowość

Tabela 1. Typowe błędy przy instruowaniu nowych pracowników i ich wpływ na produkcję.

Program TWI oferuje bardzo metodyczne podejście do szkolenia nowych pracowników na stanowisku pracy, z wykorzystaniem metody Instruowania Pracowników IP. Znajomość tej metody pozwala instruktorowi sprawnie przygotować się do szkolenia nowego pracownika i efektywnie przeprowadzić takie szkolenie. W Toyocie, uważanej dziś za wzór w dziedzinie kultury organizacyjnej, każdy brygadzista musi opanować metodę IP 3.

Metoda czterech kroków

Metoda Instruowania Pracowników to sposób efektywnego szkolenia pracowników z tego, jak powinni prawidłowo i bez błędów wykonywać swoje zadania produkcyjne. Wykorzystując to podejście przełożeni są w stanie szybciej i skuteczniej szkolić nowych pracowników, co powinno prowadzić do redukcji błędów w pracy i wzrostu wydajności. Przeprowadzenie prawidłowego szkolenia możliwe jest tylko wtedy, kiedy szkolący postępuje metodycznie według 4-krokowej metody Instruowania Pracowników IP (patrz tab.2).

Metoda ta obejmuje swoim zakresem nie tylko sam czas prowadzenia szkolenia stanowiskowego, ale również fazę przygotowania pracownika do instruktażu oraz nadzorowania go, kiedy zostaje pozostawiony samodzielnie na stanowisku pracy. W dalszej części artykułu użyto słowa „instruktor” dla określenia brygadzisty (bądź doświadczonego pracownika), który prowadzi szkolenie oraz słowa „uczeń” dla określenia nowego pracownika, który uczy się pracy.

krokelementy do wykonania przez instruktora
1. przygotuj uczniastwórz swobodną atmosferę określ pracę dowiedz się co uczeń potrafi zainteresuj ucznia tym, czego będziesz go uczył ustaw ucznia w odpowiedniej pozycji
2. zaprezentuj pracęprezentacja 1 wyraźnie oddziel każdy główny krok prezentacja 2, podkreśl każdą wskazówkę prezentacja 3, objaśnij przyczyny występowania wskazówek
3. sprawdź uczniauczeń wykonuje pracę – popraw błędy uczeń wykonuje pracę – podkreśla każdy główny krok uczeń wykonuje pracę – podkreśla wskazówki uczeń wykonuje pracę – wyjaśnia przyczyny występowania wskazówek
4. nadzworuj uczniapozostaw ucznia samego wskaż do kogo ma się udać po pomoc sprawdzaj go często zachęcaj by zadawał pytania stopniowo zmniejszaj nadzór

Tabela 2. Cztery kroki Instruowania Pracowników.

Poniżej opisano jak instruktor wykonuje poszczególne kroki szkolenia stanowiskowego, zgodnie z metodą IP.

Krok 1. Przygotowanie ucznia

Pierwszym krokiem szkolenia jest odpowiednie przygotowanie ucznia. Najczęściej podczas instruktażu osoba szkolona jest zestresowana i niepewna, niezależnie czy jest nowo przyjętym, czy też doświadczonym pracownikiem, który zmienia stanowisko pracy w tej samej firmie. Dlatego bardzo ważne jest stworzenie swobodnej atmosfery na samym początku szkolenia. Luźne zapytanie o hobby, czy zainteresowania może nie tylko rozluźnić atmosferę i rozładować napięcie, ale także stać się przyczynkiem pod budowanie dobrych relacji z pracownikiem.

Kolejnym etapem przygotowania ucznia jest wyjaśnienie mu, na czym jego praca będzie polegać. W tym momencie przełożony powinien krótko opisać szkolonemu operację, pokazać produkt finalny, maszynę oraz wykorzystywane narzędzia. Następną czynnością jest rozpoznanie umiejętności szkolonego, co jest bardzo istotne z punktu widzenia instruktora. Wie on dzięki temu na ile szczegółowo prezentować operacje produkcyjne. Ważne jest także zainteresowanie ucznia wykonywaną pracę. Ten etap szkolenia jest bardzo często pomijany i lekceważony przez instruktorów. W przedsiębiorstwie produkującym narzędzia chirurgiczne wspomnienie podczas szkolenia o tym, że narzędzia takie ratują życie ludzkie, może wydawać się błahe, ale w gruncie rzeczy nadaje ono sens wykonywanej pracy. Podobnie w firmie zajmującej się produkcją mebli, wspomnienie o tym, że tutaj wytwarzane meble sprzedawane są na całym świecie, może w oczach szkolonego podnieść rangę pracy, jaką będzie on wykonywać. Ostatnim etapem przygotowania jest odpowiednie ustawienie ucznia tak, aby dobrze widział wykonywaną pracę z tej samej pozycji co instruktor. Jeżeli dana praca wykonywana jest prawą ręką, najczęściej najlepszą pozycją jest ustawienie ucznia po lewej stronie instruktora.

Krok 2. Zaprezentowanie pracy przez Instruktora

Głównym celem tego kroku jest przekazywanie informacji o pracy w małych porcjach, które uczeń jest w stanie przyswoić. Pozwala to wyeliminować częsty błąd szkolących, polegający na podawaniu jednorazowo zbyt dużej ilości wiadomości. Instruktor musi zaprezentować pracę trzykrotnie. Każda kolejna prezentacja jest coraz bardziej szczegółowa:

  • Prezentacja 1 – Główne kroki Za pierwszym razem szkolący prezentuje pracę, mówiąc tylko na jakie główne kroki się ona dzieli. Głównym krokiem jest istotny fragment pracy, który powoduje jej postęp;
  • Prezentacja 2 – Wskazówki Za drugim razem instruktor prezentuje pracę ponownie, powtarzając główne kroki, ale tym razem do każdego kroku podaje wskazówki. Wskazówką w głównym kroku jest wszystko to, co może spowodować: jego prawidłowe lub nieprawidłowe wykonanie, uraz pracownika albo ułatwienie pracy. O ile główny krok odpowiada na pytanie co należy wykonać, o tyle wskazówka mówi jak to powinno zostać wykonane;
  • Prezentacja 3 – Przyczyny Wykonując pracę po raz trzeci, instruktor powtarza główne kroki, wskazówki i dodaje informacje o przyczynach. Przyczyna odpowiada na pytanie dlaczego dana wskazówka jest tak ważna, lub innymi słowy jakie są konsekwencje jej niezastosowania. Jest to bardzo ważny etap prezentacji, ponieważ pozwala wzbudzić u szkolonego świadomość, dlaczego praca powinna być wykonywana w taki, a nie inny sposób. Nauka świadomego wykonywania pracy (w przeciwieństwie do nauki naśladowania ruchów) jest jednym z kluczowych celów metody Instruowania Pracowników IP.

Krok 3. Pozwól Uczniowi spróbować

W tym kroku instruktor musi sprawdzić, czy pracownik potrafi zrealizować pracę samodzielnie i wyeliminować ewentualne błędy. Uczeń powinien wykonać pracę przynajmniej czterokrotnie. Pierwsze wykonanie pozwala instruktorowi stwierdzić, w jakim stopniu uczeń zrozumiał pracę. Jest to ten moment, kiedy należy „wychwycić” i poprawić wszystkie błędy. Już na samym początku pracy instruktor musi dbać o to, aby uczeń nie nabył złych nawyków, niezgodnych ze standardem wykonywania pracy. Po pierwszej prezentacji szkolony powinien zaprezentować pracę raz jeszcze, tym razem omawiając główne kroki. W trzeciej prezentacji uczeń przypomina główne kroki i podaje do każdego z nich wskazówki.

Uczeń nie musi używać dokładnie takich samych sformułowań, jak instruktor, ale istotne jest, aby pokazał, że wie jaka jest sekwencja i sposób wykonania pracy. Czwarta prezentacja ucznia powinna zawierać omówienie głównych kroków, wskazówek i przyczyn, dla każdej wskazówki. Poprawne omówienie przez ucznia przyczyn występowania wskazówek da instruktorowi pewność, że uczeń wykonuje pracę świadomie. Jeżeli po czterech prezentacjach ucznia instruktor nie jest pewny, czy może pozostawić go samodzielnie na stanowisku pracy, to powinien poprosić o kolejną prezentację.

Krok 4. Nadzoruj ucznia

Uczeń może być pozostawiony samodzielnie na stanowisku tylko wtedy, kiedy instruktor ma pewność, że szkolony będzie w stanie samodzielnie wykonywać pracę. Motto techniki Instruowania Pracowników brzmi: „Jeżeli pracownik się nie nauczył, to oznacza, że nauczyciel go nie nauczył”. W interesie szkolącego jest zdobycie pewności, że uczeń może samodzielnie wykonywać pracę. Osiągnięcie tej pewności jest możliwe tylko wtedy, kiedy instruktor zacznie realizować czwarty krok metody IP – „Nadzoruj ucznia”. Ten krok jest również bardzo często pomijany przy szkoleniach pracowników. Faza nadzorowania zaczyna się od poinformowania pracownika, że zostanie pozostawiony na stanowisku pracy i zacznie wykonywać pracę samodzielnie, ale pod nadzorem.

Instruktor powinien sprawdzać pracownika na początku bardzo często i stopniowo zmniejszać nadzór. Od razu należy wskazać osobę, do której pracownik może się udać, w razie jakiekolwiek pytań i problemów. Na taką osobę instruktor powinien wyznaczyć doświadczonego operatora, który bardzo często znajduje się przy stanowisku pracy nowego pracownika. Ważną rzeczą jest zachęcanie ucznia do zadawania pytań. Ludzie, w szczególności kiedy znajdują się w nowym miejscu, są nieśmiali i boją się pytać. Niestety czasem prowadzi to do sytuacji, w której pracownik zamiast zapytać o to, czego nie rozumie, zaczyna pracę wykonywać nieprawidłowo. W konsekwencji może produkować braki.

Przeprowadzenie szkolenia zgodnie z metodą Instruowania Pracowników zapewnia, że uczeń dobrze zrozumie pracę, nauczy się ją wykonywać i poczuje się pewnie w nowym środowisku pracy. Aby dobrze wykonać szkolenie zgodnie z metodą IP, instruktor musi się do szkolenia odpowiednio przygotować. Pomocny do tego celu jest Arkusz Podziału Pracy APP.

Tworzenie Arkusza Podziału Pracy

Przed szkoleniem instruktor nie tylko musi wiedzieć kogo będzie szkolił, kiedy i do jakiej pracy, ale musi być pewien, że stanowisko jest odpowiednio przygotowane, tak aby podczas szkolenia nie tracić czasu na poszukiwanie niezbędnego wyposażenia. Ponadto szkolący powinien posiadać narzędzie, które umożliwi mu odpowiednio podzielić informację podczas szkolenia na główne kroki, wskazówki i ich przyczyny. Takim narzędzie jest Arkusz Podziału Pracy (rysunek 2).

ARKUSZ PODZIAŁU PRACY Operacja: ______________________________________________________________ Części: ______________________________________________________________ Narzędzia i materiały: ___________________________________________________
główne krokiwskazówkiprzyczyny
logiczna część operacji, która powoduje postęp pracywszystko w danym kroku, co może spowodować: 1. prawidłowe albo nieprawidłowe wykonanie pracy 2. kontuzje pracownika 3. ułatwienie pracy np. “triki”, “wyczucie”, synchronizacjaprzyczyny występowania wskazówek

Rys. 2. Arkusz podziału pracy APP w metodzie IP.

Arkusz podziału pracy umożliwia instruktorowi dobrze przygotować się do szkolenia. Wskazuje jakie narzędzia, części i materiały powinny być używane podczas wykonywania danej pracy. APP ułatwia instruktorowi zapisanie przed szkoleniem wszystkich istotnych elementów przy wykonywaniu pracy tak, aby miał pewność, że nie pominie niczego ważnego podczas instruowania. Osoba wypełniająca arkusz podziału pracy na samym początku powinna wypełnić nagłówek, zapisując jakiej pracy dotyczy APP oraz wypisać wszystkie wymagane części, materiały i narzędzia.

Należy pamiętać o tym, że APP tworzony jest tylko i wyłącznie dla instruktora. Jego treści nie powinien widzieć uczeń, dlatego przy tworzeniu APP instruktor może używać pewnych skrótów, zrozumiałych dla niego samego. Po wypełnieniu nagłówka należy wypisać wszystkie główne kroki danej pracy. Główny krok to logiczna część operacji, podczas której następuje postęp pracy. Zatem nie każdy krok jest głównym krokiem. Kiedy przygotowujemy wiertarkę do wiercenia, to pracę tą można podzielić na wiele zabiegów: przejdź do magazynu z wiertłami, wyszukaj odpowiednie wiertło, odnotuj pobranie w arkuszu, odłóż wiertło na stanowisku pracy, przejdź do magazynu wiertarek, wyszukaj odpowiednią wiertarkę, odnotuj pobranie wiertarki, wróć na stanowisko, przymocuj wiertarkę w statywie, pobierz wiertło, załóż wiertło, dokręć, odkręć śrubę mocującą uchwyt wiertarki, ustal wysokość, przykręć śrubę, załóż okulary i rękawice ochronne, uruchom wiertarkę w tryb ciągły, wywierć otwór, pobierz sprawdzian i sprawdź głębokość. Praca ta składa się z wielu zabiegów, ale tak naprawdę jest w niej tylko 5 głównych kroków, które faktycznie powodują postęp pracy (patrz rysunek 3).

ARKUSZ PODZIAŁU PRACY Operacja: przygotowanie wiertarki Części: kostka drewniana Narzędzia i materiały: śrubokręt z końcówkami, sprawdzian, wiertła, linijka, ołówek, okulary, rękawice, zaciskacz wiertła
główne krokiwskazówkiprzyczyny
logiczna część operacji, która powoduje postęp pracywszystko w danym kroku, co może spowodować: 1. prawidłowe albo nieprawidłowe wykonanie pracy 2. kontuzje pracownika 3. ułatwienie pracy np. “triki”, “wyczucie”, synchronizacjaprzyczyny występowania wskazówek
1. pobranie wiertła1. wiertło zgodne z kartą produkcji pobraną z pojemnika dostawczego1. w innym przypadku zła średnica otworu
2. pobranie i zamocowanie wiertarki1. wypełnij kartę pobrań 2. zamocuj w uchwycie, aż do osłony wiertarki 3. dociśnij śrubę mocującą1. wymaga tego procedura 2. miej pewność, że wiertarka osadzona jest na swojej części niepracującej 3. wiertarka musi być przymocowana na sztywno
3. założenie wiertła1. przy wyłączonej wiertarce 2. dociśnij kluczem1. bezpieczeństwo 2. wiertło musi być sztywno osadzone
4. ustawienie wysokości uchwytu wiertarki1. około 0,5 cm pomiędzy wiertłem, a kostką1. tak, aby wygodnie było umieszczać kolejne kostki
5. wywiercenie otworu1. załóż okulary i rękawice 2. na głębokość 1-2 cm 3. użyj sprawdzianu1. bezpieczeństwo 2. taki standard 3. musisz mieć pewność, że głębokość została osiągnięta

Rys. 3. APP uwzględniający główne kroki dla operacji przygotowanie wiertarki.

Kolejnym etapem przygotowywania APP jest wyszczególnienie wszystkich wskazówek, jakie mogą pojawić się w danym głównym kroku. Wskazówką jest wszystko to, co może spowodować: prawidłowe albo nie prawidłowe wykonanie pracy, uraz pracownika albo znacząco ułatwić pracę („triki”, wyczucie). Ostatnim etapem jest wypisanie przyczyn, dla których wyszczególniono daną wskazówkę. Jest to bardzo ważna część APP. Poprawne wytłumaczenie przyczyn występowania wskazówek szkolonemu, nauczy go wykonywać pracę świadomości. Warto dodać, że instruktor powinien tworzyć APP wykonując pracę, a nie przy biurku. Dzięki temu nie pominie on istotnych wskazówek.

Podsumowanie

Metoda Instruowania Pracowników pozwala wyeliminować typowe błędy popełniane przez instruktorów (zwykle mistrzów, brygadzistów, ustawiaczy) w polskich przedsiębiorstwach. W tabeli 3 ponownie przytoczono problemy podane wcześniej w tab.1 wraz z uwagami, jak metoda IP pozwala te problemy wyeliminować.

błędy w instruowaniueliminacja w metodzie IP
instruowanie przez pokazywanie (nowy pracownik chodzi za instruktorem i śledzi jego pracę)trzy praktyczne demonstracje instruktora połączone ze stopniowym omówieniem głównych kroków, wskazówek i ich przyczyn. Cztery prezentacje ucznia pozwalają sprawdzić, czy opanował on pracę
opowiadanie nowemu pracownikowi o czynnościach (instruktaż „na sucho”), przekazywanie zbyt wielu informacjiwymagany jest praktyczny instruktaż na stanowisku pracy wraz z wykonaniem pracy. APP pozwala instruktorowi podzielić przekazywaną wiedzę na małe porcje, łatwe do przyswojenia
Odsyłanie do instrukcji stanowiskowychmetoda 4 kroków wymaga prezentacji pracy, sprawdzenia ucznia i ciągłego nadzoru
pomijanie ważnych wskazówekopracowanie APP prze instruktora sprawia, że ważne wskazówki nie zostają pominięte
brak nadzoru po szkoleniukrok 4 metody obejmuje fazę nadzorowania po szkoleniu

Tabela 3. Typowe błędy przy instruowaniu oraz ich eliminacja dzięki metodzie IP.

Metoda Instruowania Pracowników na ogół w polskich firmach jest szybko przyswajana przez mistrzów, brygadzistów i ustawiaczy, choć nie zawsze na początku wykonują oni systematycznie wszystkie etapy kroku 1 (przygotuj ucznia) oraz 4 (nadzoruj). W badanych przedsiębiorstw pracownicy potrafili wykonać pracę po instruktażu, który w większości wypadków trwał stosunkowo krótko od 20 minut do 2 godzin (krótsze czasy dla prostych operacji montażowych, dłuższe dla np. czynności obsługowych maszyn). Pracownicy zgłaszali także pozytywne uwagi odnośnie bardzo jasnego sposobu instruowania. Obecnie prowadzone są przez Lean Enterprise Institute Polska kolejne projekty przemysłowe, a także badania, które pozwolą bardziej precyzyjnie określić korzyści ze stosowania metody w warunkach krajowych.

Dr Remigiusz Horbal
Bartosz Misiurek

Show 3 footnotes

  1. Wrona, R., Graupp, P., Training Within Industry (TWI). Niezbędne umiejętności przełożonych, materiały do VIII Konferencji Lean Manufacturing, Lean Enterprise Institute Polska, czerwiec 2008
  2. Wrona, R., Graupp, P., The TWI Workbook. Essential Skills for Supervisors, Productivity Press, New York 2006
  3. Liker, J., Meier, D., Toyota Talent. Rozwijaj swoich pracowników na sposób Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2008

Pobodne artykuły

Elastyczny model transformacji procesów oparty na Lean Management oraz TWI

EUROBANK – PROFIL FIRMY Eurobank S.A. jest instytucją finansową (bankiem komercyjnym), zajmującą się obsługą klientów detalicznych. Wśród swojej oferty Eurobank posiada: konta osobiste, karty kredytowe, kredyty konsumpcyjne i hipoteczne, ubezpieczenia […] Download WordPress ThemesPremium WordPress Themes DownloadDownload WordPress Themes FreeDownload Nulled WordPress Themesfree download udemy coursedownload lava firmwareDownload WordPress Themesfree download udemy course

więcej
Otwarcie nowego rozdział w doskonaleniu procesów, zatytułowany TWI, Lean Enterprise Institute Polska

Impel Business Solutions: Otwiera nowy rozdział w doskonaleniu procesów, zatytułowany TWI

Uzasadnienie dla projektu Rynek usług dla biznesu BPO staje się coraz bardziej konkurencyjny Firma Impel Business Solutions jest nastawiona na systematyczny wzrost udziałów w rynku Przez ostatnie lata ciągle zwiększano […] Download Premium WordPress Themes FreeDownload Nulled WordPress ThemesDownload Premium WordPress Themes FreeFree Download WordPress ThemesZG93bmxvYWQgbHluZGEgY291cnNlIGZyZWU=download redmi firmwareDownload Premium WordPress Themes Freeudemy paid course free download

więcej

Polecane warsztaty

TWI - Instruowanie Pracowników, Lean Enterprise Institute Polska

Budowanie systemu szkoleń stanowiskowych wg TWI – instrukcje i instruktaż

Efektywne szkolenie pracowników dzięki praktycznym metodom...

więcej
Relacje z pracownikami wg TWI, Lean Enterprise Institute Polska

Rozwiązywanie problemów w relacjach z pracownikami wg TWI

Znajdowanie przez pracowników rozwiązań likwidujących przyczyny źródłowe problemów...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej