Jedyny możliwy sposób na osiągnięcie spójności w działaniach i na włączenie w nie pracowników z pierwszej linii, to ustalenie tego, jak ustabilizować pracę.

Obietnica przygotowanej w idealny sposób kawy i zaangażowanie w realizację misji: „inspirować i rozwijać ludzi – w każdej chwili: jeden człowiek, jedna kawa, jedno miejsce”[1] z jednej strony były inspirujące, z drugiej stanowiły duży codzienny problem.

W tych słowach kryje się bowiem oczekiwanie, by osiągać najlepsze wyniki w bardzo konsekwentny sposób – od wybrzeży Kalifornii po doki rybackie w Portland. Jedyny możliwy sposób na osiągnięcie spójności w działaniach i na włączenie w nie pracowników z pierwszej linii – tych, którzy dostarczają klientom rzeczywistą wartość – to ustalenie  tego, jak ustabilizować pracę.

Parzyliśmy dużo kawy – i marnowaliśmy dużo kawy – a mimo to klient mógł przybyć i nie dostać tego, na co miał akurat ochotę, bez oczekiwania aż się kawa zaparzy.

Poziom popytu na filiżanki parzonej kawy był wysoki, nie mieliśmy ustalonego sposobu na zachowanie spójnej sekwencji kroków; dodatkowo każda kawiarnia jest inna i mimo dużej ilości dostępnych zapasów wciąż nie byliśmy w stanie zapewnić gościom takiego doświadczenia klienckiego, jakie obiecywaliśmy.

Przed transformacją Lean w sieci Starbucks mieliśmy standardy pracy: standardową temperaturę spienionego mleka, standardowy sposób parzenia kawy w zaparzarce lub standardowy przepis na espresso. Ponieważ jednak każdy lokal był inny, każdy menedżer opracował własny sposób lub własną metodę pracy. Było to zaletą, ponieważ pozwalało każdej placówce stać się częścią lokalnej społeczności. Jednocześnie stanowiło naszą piętę achillesową, gdy jako firma doświadczyliśmy wpływu kryzysu gospodarczego z 2008 roku.

Biorąc pod uwagę wielkość firmy w 2008 roku, różnice występujące w poszczególnych lokalach utrudniały liderom wprowadzanie zmian na poziomie systemu. Klienci oczekiwali stałego i niezmiennego doświadczenia, a my nie byliśmy w stanie sprostać temu oczekiwaniu. Zdarzało się, że wyrzucaliśmy kawę dokładnie w tym momencie, gdy klient skarżył się na brak kawy, na którą miał ochotę. Bycie jednym z liderów w tym trudnym okresie było ogromną lekcją. Wziąwszy jednak pod uwagę liczbę osób, które musieliśmy wówczas zwolnić, zamykając wiele lokali, mam nadzieję, że już nigdy nie będzie mi dane jej powtórzyć.

Nasz zespół Lean w Seattle współpracował z załogami kawiarni w celu opracowania standardowych procedur. Po wielu testach i czasie niezbędnym, aby zrozumieć ich wpływ na pracę, na ludzi i klientów, mogliśmy rozszerzyć system operacyjny Lean na wiele placówek.

System ten następnie pozwolił złączyć ze sobą wszystkie ustalone procedury, umożliwiając ich pełną współpracę. Standardy pracy były wpisane w rutynowe metody. Potrzebny był jasny sposób myślenia, który pozwoliłby zrozumieć, jak dostosować system do danej sytuacji i rozwiązać problemy.

Chcieliśmy mieć pewność, że partnerzy (jak nazywaliśmy pracowników kawiarni) nauczą się myślenia stojącego za daną rutyną, zrozumieją parametry potrzebne do zapewnienia standardów pracy, a następnie posiądą umiejętność rozwiązania problemów, które dzięki systemowi miały być widoczne.

Podobnie jak w wypadku wszystkich kwestii związanych z transformacją Lean, do odniesienia sukcesu niezbędny jest rozwój zdolności w zakresie aspektów zarówno technicznych, jak i socjologicznych. W miarę jak mój zespół i ja rozwijaliśmy naszą techniczną wiedzę, kształtował się także nasz sposób myślenia pod względem aspektów socjologicznych. Ponieważ wszystkie kawiarnie Starbucks różnią się pod względem wielkości, układu i asortymentu produktów, potrzebowaliśmy stałego, a jednocześnie elastycznego systemu operacyjnego.

Rutynowa praca obejmująca: przygotowanie napoju, spienienie mleka, napełnianie szafek z ciastami, podgrzewanie jedzenia, realizację zamówień w drive-thru itp. została zestandaryzowana. System skupiał wszystkie dane razem i informował pracowników – na podstawie zapotrzebowania na określoną pracę w każdej placówce – czego potrzebują o każdej porze dnia.

Jako dyrektor regionalny mogłam teraz zjawić się w danej kawiarni i wiedziałam, jak będzie wykonywana praca. I to samo w każdej kolejnej kawiarni. Nie musiałam już zastanawiać się, czego właściwie się spodziewać, bo każdy lokal jest inny. Zarówno ja, jak i cały mój zespół – włącznie z menedżerami kawiarni i przełożonymi zmiany – rozumieliśmy sposób myślenia stojący za opracowanymi procedurami. Można rzec, że byliśmy do siebie „operacyjnie podobni”.

Standaryzacja procedur i myślenie na poziomie systemu uwolniły nas od zajmowania się jedynie codziennymi problemami, co dało nam możliwość koncentrowania się na kontaktach z klientami i budowania lepszych relacji z lokalnymi społecznościami oraz pozwoliło szukać innowacji w procesie rozwiązywania problemów i dążyć do coraz lepszych wyników.

Razem z innymi dyrektorami i całym moim zespołem mogliśmy wnieść jeszcze większą wartość do procesu, ponieważ byliśmy w stanie dostrzec i zrozumieć sposób, w jaki wykonywana jest praca. Nie musiałam się nad nim zastanawiać. Mogłam skupić się na problemach na poziomie systemu – tych, które musiałam rozwiązać osobiście, i tych, w których rozwiązaniu miałam pomóc moim ludziom.

Panuje przekonanie, że standaryzacja pracy, system określający sposób jej wykonywania, jest dla ludzi trudniejsza do przyjęcia niż zgoda na wykonywanie jej według własnego upodobania.

Nauczyłam się jednak, że tylko faktyczna standaryzacja rutynowych elementów pracy dzięki zastosowaniu wspólnej metody myślenia umożliwia prawdziwe rozwiązywanie problemów i napędza innowacje. Jako lider, na swojej drodze do standaryzacji pracy będziesz musiał zmierzyć się z zastałymi opiniami i przekonaniami, które utrudniają pracę twojego zespołu.  Lektura książki Pracuj spokojniej, osiągaj więcej. Jak Starbucks sprawił, że ludzie pracują spokojnie, osiągając lepsze wyniki, może ci w tym znacząco pomóc.

[1] https://www.starbucks.pl/about-us/company-information/mission-statement

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat standaryzacji pracy w sieci Starbucks, przeczytaj książkę Karen Gaudet Pracuj spokojniej, osiągaj więcej. Jak Starbucks sprawił, że ludzie pracują spokojnie, osiągając lepsze wyniki. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

Niniejszy artykuł ukazał się oryginalnie w języku angielskim i jest dostępny tutaj.