Na początku musimy przyznać, że artykuł ten piszemy z pewną dozą zakłopotania. Wydawać się przecież może, że temat znaczenia standaryzacji kierowany do osób, które zdecydowały się już wkroczyć na drogę lean, będzie brzmiał jak przekonywanie wegetarian, żeby nie jedli mięsa. Standaryzacja jest przecież tak podstawową częścią lean, że trudno sobie lean bez niej w ogóle wyobrazić. A jednak zdecydowaliśmy się podjąć tę dyskusję i to nie po to, aby przekonywać tych, którzy już widzą zalety standaryzacji, ale po to, by zająć się sposobem w jaki jest ona postrzegana, i to zarówno przez liderów organizacji, jak i przez ich pracowników.

Popatrzmy na dwie strony jednego medalu – pierwszą z nich jest ciągłe doskonalenie, będące jednym z pierwszoplanowych bohaterów podejścia lean. Idea doskonalenia jest przecież łatwa do przekazania pracownikom i stosunkowo nietrudno przekonać ich do tego, że warto się doskonaleniem procesów i stanowisk zająć. Z naszych obserwacji wynika, że po odrobinie zachęty, w zasadzie wszyscy potrafią się skutecznie w ciągłe doskonalenie angażować. Kojarzy się ono z nieposkromioną kreatywnością, nagrodą za wysiłki (bo zaraz coś będzie funkcjonowało lepiej) i jest po prostu ciekawe. Drugą stroną medalu jest jednak właśnie standaryzacja, tak naprawdę siostra – bliźniaczka ciągłego doskonalenia. Często spychana na dalszy plan, w tło toczących się działań optymalizacyjnych. Jest również często postrzegana, jako zło konieczne, aby ciągłe doskonalenie zadziałało, i jako narzędzie z samej swojej natury mozolne, nie przynoszące satysfakcji i, powiedzmy sobie szczerze, po prostu nudne.

STANDARYZACJA – JAK MYLĄ SIĘ LIDERZY ORGANIZACJI?

Chcemy przekonać liderów organizacji do zwrócenia uwagi na kilka kluczowych kwestii dotyczących standaryzacji, a przez to do spojrzenia na nią bardziej przychylnym wzrokiem. Pozwoli to zapobiec szeregowi błędów i pomyłek przy wdrażaniu standaryzacji w firmach.

• Jedną z najważniejszych kwestii jest zrozumienie, co naprawdę oznacza, że „moje procesy zostały ustandaryzowane”. Nie wystarczy tutaj, że opiszemy procesy w instrukcjach, które w bardzo estetyczny i dokładny sposób przygotują inżynierowie procesu czy technolodzy. Nie wystarczy, że pojawią się one przy stanowiskach pracy, nie wspominając już o dostępności w systemie komputerowym. Oczywiście taka przykładowa lista operacji do wykonania na stanowisku, wyznaczająca również kolejność działań, to dobry początek, ale tylko początek…

Aby móc uczciwie stwierdzić, że stosujesz standaryzację, musisz zainwestować czas i energię w pełny proces standaryzacji. Zestandaryzowana powinna zostać nie tylko kolejność wykonywania czynności, ale również sposób ich wykonania, z podkreśleniem najważniejszych wskazówek metody. Musisz zadbać o to, aby znaczący wkład w określenie metody pracy miały osoby, które rzeczywiście ją wykonują. Musisz zadbać także o realne określenie czasów wykonywania czynności, ustandaryzować przepływ materiałów i ilość produkcji w toku, którą dopuszczasz w procesie. Bez tych wszystkich elementów możesz jedynie twierdzić, że rozpocząłeś proces standaryzacji i pełne korzyści z jej stosowania jeszcze przed tobą. A, i jeszcze jedno – pamiętaj, że standaryzacji powinny również podlegać zadania kierowników i działów nieprodukcyjnych!

• Pamiętaj, aby rozmawiając ze swoimi pracownikami, zawsze jednym tchem wymieniać standaryzację i ciągłe doskonalenie. Rób to po to, aby przyzwyczaili się oni do wzajemnej zależności tych dwóch narzędzi i aby dla nich, ale również dla ciebie, stało się mantrą, że to dwie strony tej samej monety.
• Standaryzacja daje wiele korzyści, ale jej pełne zastosowanie do procesów i zadań w każdej organizacji oznacza wiele pracy. Jest kilka zasad, o których warto pamiętać, jeżeli chcesz sobie z tym porazić:

– zaplanuj dobrze swoje działania standaryzacyjne – jako priorytet ustaw procesy, które są albo bardzo powszechne, albo wykonywane na tyle rzadko, że bez dobrego standardu pracownicy będą mieli problem z ich poprawnym wykonaniem,

– wybierz prosty format standardów, łatwy do stworzenia, zrozumienia i aktualizacji; formaty standardów można zmieniać i dostosowywać do wymogów procesów i potrzeb organizacji, ale pamiętaj o jednym – jeżeli aktualizacja dokumentacji jest kłopotliwa i wymaga dużo wysiłku, pracownicy będą podejmowali ryzyko i pracowali według starego schematu, łamiąc ustalone zasady,

– zaplanuj regularne audyty i doskonalenie standardów, aby wszyscy nauczyli się, że to normalne i oczekiwane działanie, potrzebne zarówno przełożonym, jak i pracownikom operacyjnym,

– zaangażuj w tworzenie standardów tak wiele zasobów, ile tylko możesz; nadludzki wysiłek dla kilku osób stanie się realnym zadaniem, jeżeli w jego wykonanie włączysz wiele osób; niezłym początkiem może być tutaj modyfikacja zakresu zadań liderów zespołów (przełożonych pierwszego szczebla) tak, aby znalazło się w nim miejsce na tworzenie standardów pracy swoich zespołów.

• Sprawdzaj, czy pracownicy pracują zgodnie z określonym standardem, aby wiedzieli oni, że ich przełożonym zależy na stabilizacji, powtarzalności i jakości procesów. Niech wiedzą, że utrzymanie aktualności i realności procesów to konieczna podstawa doskonalenia.
• I na deser błąd przełożonych, którego warto unikać za wszelką cenę – nie masz prawa karać swoich ludzi za postępowanie niezgodne ze standardem i błędy, jeżeli wcześniej nie zadbałeś o dobre, czytelne określenie tych standardów i zapewnienie warunków do ich poprawnego wykonania. Zastanów się, czy standardy zostały opracowane przy zaangażowaniu bezpośrednich wykonawców danych operacji. Jeżeli pracownicy nie przestrzegają określonej metody pracy, pomyśl przede wszystkim, czy zrobiłeś wszystko, aby zorganizować ich pracę właściwie. W większości przypadków to po twojej stronie leży „wina” za problem.

STANDARYZACJA – JAK MYLĄ SIĘ PRACOWNICY?

Pracownicy nie mylą się twierdząc, że po wprowadzeniu standaryzacji procesy będą bardziej przejrzyste i łatwiej będzie zauważyć, że ktoś nie pracuje wydajnie. Standaryzacja nieomylnie pokaże też, kto stosuje się do uzgodnionej metody pracy, a kto nie. No i oczywiście trudniej będzie ukrywać swoje triki i wypracowane latami udogodnienia w wykonaniu pracy, przy standaryzacji z definicji pojawią się one w opisie najlepszej metody. Często jednak pracownicy nie zdają sobie sprawy, bo rzadko i niewystarczająco głośno się o tym mówi, że standaryzacja powoduje, że praca staje się bardziej stabilna, przewidywalna, co oznacza więcej spokoju w codziennej pracy. I to osiąganego na wiele sposobów.

• Po pierwsze, jeżeli pracujesz w planowaniu lub utrzymaniu ruchu, standaryzacja ułatwi ci życie, bo nie będziesz już miotany bezwładnie po oceanie ciągle zmieniających się warunków i ustaleń, będziesz mógł planować pracę w oparciu o rzetelne dane.
• Po drugie, jeżeli zdarzy się defekt lub błąd, dzięki standaryzacji proces rozwiązywania problemów będzie się koncentrował przede wszystkim na znalezieniu odstępstw od standardów. Przyczyna będzie przede wszystkim poszukiwana w systemie pracy a dopiero po jego sprawdzeniu, w zachowaniu pracownika. Poza tym ze standaryzacją definicja prawidłowego wykonania pracy nie będzie już zależała od opinii szefa – będzie obiektywnie określona w standardzie.
• Po trzecie w końcu, jeżeli pracujesz według standardów, łatwiej jest zmieniać swoje procesy i ułatwiać sobie pracę. Jeżeli zgłosisz swój pomysł doskonalący zgodnie ze zdefiniowaną ścieżką, żaden szef nie będzie już mógł go zignorować, ani odrzucić takiej zmiany na lepsze bez powodu.

COACHING DO WŁAŚCIWYCH ZACHOWAŃ W STANDARYZACJI PRACY

W trakcie jednego z naszych praktycznych warsztatów lean wykorzystujemy opisy przypadków i prosimy uczestników o określenie, jak zareagowaliby, gdyby w trakcie obchodów stanowisk pracy natknęli się na następującą sytuację: pracownik nie wykonuje pracy zgodnie ze standardem, mimo że wcześniej został on uzgodniony, przedyskutowany w zespole i odpowiednio wypróbowany. Zamiast tego stosuje własną, niepotwierdzoną w żaden sposób metodę. Czy również dla was brzmi to znajomo?

Oczywiście uczestnicy naszych warsztatów szybko orientują się na czym polega trudność sytuacji – będą musieli zareagować w taki sposób, aby z jednej strony wysłać pracownikowi jasny sygnał, że standardów trzeba przestrzegać, a z drugiej strony nie wolno im zdemotywować pracownika i zniechęcić go do kreatywności w usprawnianiu własnej pracy. Jak więc zareagować w tej sytuacji? Przeważnie uczestnicy wpadają w jedną z dwóch pułapek:

1. Pułapka zbytniej surowości – zwolennicy tej metody mówią nam, że natychmiast zatrzymaliby pracę, pytając operatora „dlaczego nie stosujesz się do uzgodnionego standardu?”. Domagaliby się bezwarunkowego powrotu do poprzedniej metody a niektórzy wspominają coś nawet o ukaraniu pracownika za brak dyscypliny.
2. Pułapka chwalenia kreatywności – ta grupa osób mówi nam z kolei, że co prawda przypomnieliby pracownikowi, że standardów należy przestrzegać, ale przede wszystkim pochwaliliby jego kreatywność i pozwolili pracować zgodnie z nową, udoskonaloną przez niego metodą, organizując w międzyczasie weryfikację nowego podejścia, aby mogło ono jak najszybciej stać się nowym standardem

Jako konsultanci, czyli osoby z natury szukające drugiego dna i lekko podejrzliwe, skłaniamy się do twierdzenia, że wybór opcji nr 1 jest najczęściej tym, co w praktyce zrobiliby nasi uczestnicy, gdyby do sytuacji doszło rzeczywiście w ich przedsiębiorstwie. Opcję nr 2 wybierają natomiast ci, którzy starają się dopasować do oczekiwań trenerów na warsztatach lean. Tak naprawdę jednak, żadnego z tych wariantów nie polecamy do stosowania, bo oba mogą wpłynąć na ukształtowanie złych nawyków i zachowań oraz zaprzepaścić sukces wdrożenia standaryzacji pracy w firmie. Co więc zrobić?

• Najważniejsza sprawa – nie atakuj pracownika, a zamiast tego poświęć trochę czasu na zebranie faktów, zanim zadasz nieuniknione pytanie „dlaczego nie pracujesz zgodnie ze standardem?”. Powinieneś się przecież najpierw dowiedzieć, czy pracownik w ogóle jest świadomy faktu, że standard istnieje i czy był przeszkolony w jego stosowaniu? Zanim obwinisz go o brak dyscypliny, będziesz się też pewnie musiał dowiedzieć, czy pracownik wie, jak powinien zgłosić chęć zmiany standardu, jeżeli wymyślił coś lepszego niż aktualnie stosowana metoda. Powinieneś też sprawdzić, czy zgłoszenie zmiany jest wystarczająco jasne i dogodne dla pracownika.
• Zawsze bardzo wyraźnie poinstruuj pracownika, że musi powrócić do wykonywania pracy według uzgodnionego wcześniej standardu do momentu, kiedy jego nowa wersja nie zostanie sprawdzona i zaakceptowana. Upewnij się jednak, że rozumie on, dlaczego jest to takie ważne. Musi dokładnie zrozumieć, że zależy ci na przestrzeganiu standardów, bo to logiczna droga do jakości, bezpieczeństwa i wydajności, a nie dlatego, że „tak powiedziałem”.
• Obiecaj również pracownikowi, że nie zostawisz tej sprawy bez echa i pamiętaj później, aby tej obietnicy dotrzymać. Zajmij się załatwieniem problemu na danym stanowisku, ale sprawdź, czy przypadkiem nie jest to problem wynikający z jakiś błędów systemu standaryzacji. Nie ignoruj problemu, bo wróci na pewno, często w podwójną siłą i będzie atakował stabilność i jakość twoich procesów.

Na koniec, jako że wierzymy w moc obrazu, pokusiliśmy się o wizualne podsumowanie złego i dobrego podejścia do standaryzacji. Mamy nadzieję, że obraz ten stanie wam przed oczami następnym razem, kiedy będziecie rozważać pójście na skróty i skok w ciągłe doskonalenie bez stworzenia solidnej bazy i punktu odniesienia w standaryzacji!

Małgorzata Jakubik

Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.