Przedstawiamy pierwszą z trzech części artykułu poświęconego metodzie standaryzacji pracy, w której omówiono podstawowe zagadnienia związane ze standaryzowaniem metod pracy oraz korzyściom z ich zastosowania. W części drugiej omówione zostaną kwestie dotyczące przygotowania standardu pracy. Część trzecia poświęcona będzie z kolei rolom oraz zakresom odpowiedzialności pracowników i przełożonych odpowiedzialnych za utrzymanie i doskonalenie standardów i metod pracy oraz zasadom audytowania pracy standaryzowanej.

Standaryzacja i korzyści z jej stosowania
Standaryzacja jest jedną z podstawowych zasad Lean Manufacturing. Dzięki niej łatwiej obserwować procesy, mierzyć je, zauważać rozbieżności i ujawniać problemy. Często błędnie kojarzymy standaryzację z usztywnieniem metod pracy, zamrożeniem zmian oraz biurokracją, co jest bezpośrednim skutkiem naszych doświadczeń wynikających z przykładów traktowania standaryzacji jako celu samego w sobie, bez zrozumienia, że ma sens wyłącznie w równowadze z ciągłym doskonaleniem i jako narzędzie budowania potrzebnej do usprawnień stabilności. Standaryzacja zastosowana jako metoda organizacji pracy umożliwiająca wprowadzanie zmian na lepsze jest niewątpliwie procesem dynamicznym. Popularny rysunek przedstawiony poniżej ilustruje zależność między ciągłym doskonaleniem a standaryzacją.

Standaryzacja przedstawiona jako klin, który pozwala na utrwalenie zmiany do czasu kolejnego usprawnienia (na podstawie M. Rother, Toyota Kata. Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2011, str. 12)

Standaryzacja to klin, który zapobiega stoczeniu się kuli z pochylni. Standaryzacja procesu zapewnia mu punkt chwilowego podparcia, od którego można kontynuować drogę ku górze. Jest to podparcie chwilowe, gdyż tak jak klin może się skruszyć pod ciężarem, tak standard, którego znaczenie i treść nie są stale uświadamiane użytkownikom, który nie jest audytowany, a w razie potrzeby aktualizowany, przestanie pełnić swoją rolę utrwalającą zmianę i nie powstrzyma powrotu do stosowania poprzednich, gorszych praktyk i norm. Człowiek zmierzając do uporządkowania otaczającego go świata od dawna stosował standaryzację. Po krótkim zastanowieniu się, każdy z nas jest w stanie podać co najmniej kilka przykładów norm i standardów, z którymi spotykamy się w życiu codziennym, a których symbole pokazano na ilustracji poniżej.

Przykłady międzynarodowych standardów życia codziennego

Stosowanie tych i podobnych do nich norm ułatwia porozumienie, pozwala na unifikację urządzeń i wyposażenia, redukuje koszty poprzez możliwość zastosowania ekonomii skali, pozwala też na szybkie wychwycenie wszelkich zaburzeń i błędów. Tak samo łatwo jednak jak przychodzi nam podanie przykładów międzynarodowych standardów, możemy wymienić wyjątki od nich i komplikacje, które powodują. Wystarczy spróbować podłączyć standardową, kontynentalną, europejską wtyczkę do gniazdka na Wyspach Brytyjskich, włączyć się do ruchu drogowego w Delhi czy wpiąć dokument do amerykańskiego segregatora, aby zdać sobie  boleśnie sprawę z problemów, które niosą z pozoru drobne odstępstwa od znanych nam standardów. W systemach Lean Management standaryzacja ma kilka podstawowych zastosowań:

1. organizację miejsca pracy,
2. wizualizację,
3. standaryzację pracy,
4. zarządzanie czasem taktu.

Pierwsze z nich skupia się na ustaleniu zasad organizacji środowiska, w którym  wykonywana jest praca, drugie wprowadza zasady opisania i oznaczeń w tym środowisku, trzecie określa pożądane zachowanie człowieka oraz jego interakcję z maszyną, czwarte osadza wykonywaną pracę w wymiernych kategoriach czasowych.

Co to jest standaryzacja pracy?

Praca standaryzowana definiowana jest jako:

Uzgodniona, udokumentowana, aktualnie najlepsza metoda bezpiecznego i wydajnego wykonywania pracy na wymaganym poziomie jakości.

Standaryzacji możemy poddać wszystkie procesy, które spełniają dwa podstawowe warunki:

1. są powtarzalne,
2. dają się opisać.

Mogłoby się wydawać, że warunek powtarzalności dyskwalifikuje procesy, które nie odbywają się w częstych cyklach, czyli że standaryzacja będzie miała sens raczej dla prac krótkich, których efektem są długie serie tego samego produktu. W praktyce trudno sobie wyobrazić proces, który nie jest w jakimś stopniu powtarzalny:

• może nie powtórzyć się w danej godzinie, w danym dniu, ale już w skali miesiąca czy roku może pojawić się wielokrotnie (na przykład produkcja rzadkiego wariantu wyrobu);
• może nie powtórzyć się danej osobie, ale powtórzy się innym pracownikom (np. proces szkolenia wstępnego)
• może nie powtórzyć się dla danego zakładu, ale już w skali korporacji ma duże szanse na powtórkę (na przykład proces budowy nowej fabryki).

Standaryzacja przyniesie nam korzyści, jeżeli zastosujemy ją we wszystkich wspomnianych wyżej sytuacjach, jednak dla często powtarzalnych prac produkcyjnych i okołoprodukcyjnych jej wprowadzenie jest właściwie niezbędnym warunkiem uzyskania kontroli nad parametrami proces, jak również uzyskania jakichkolwiek możliwości jego usprawniania. Wszystkie narzędzie i metody Lean Management można poddać ocenie pod kątem trudności wdrożenia i korzyści, jakie mogą przynieść. Można by się długo spierać nad precyzyjnym umieszczeniem standaryzacji pracy w macierzy uwzględniającej oba te kryteria, ale bez wątpienia jest to narzędzie stosunkowo trudne do wdrożenia w pełni (trwale, w całym przedsiębiorstwie, ze wszystkimi elementami), dające natomiast bardzo wymierne, duże korzyści.

Macierz oceny opłacalności wybranych narzędzi Lean w stosunku do nakładów na ich wdrożenie

Dobre wdrożenie pracy standaryzowanej w przedsiębiorstwie będzie miało zauważalny wpływ na jego działanie, gdyż pozwali na opisanie największego elementu jego działalności – codziennej pracy. Korzyści jakie daje standaryzacja pracy będą podobne do korzyści, jakie daje standaryzacja w ogóle,w szczególności uzyskamy:

• wyznaczenie standardów kolejności czynności, metod, stosowanych urządzeń i wykorzystania czasu,
• stabilizację istniejących warunków,
• dokumentację sposobów kontroli jakości i najważniejszych operacji jakościowych,
• ograniczenie zmienności,
• ułatwienie w rozwiązywaniu problemów, poprzez stworzenie warunków do lepszej obserwacji procesu,
• dokumentację wymaganych zapasów produkcji w toku,
• dokumentację najbezpieczniejszej i najbardziej ergonomicznej metody pracy,
• ułatwienie i skrócenie szkolenia oraz rozwijania wszechstronności pracowników.

Elementy pracy standaryzowanej
O standaryzacji pracy w pełnym znaczeniu tego słowa możemy mówić tylko wówczas, jeżeli wdrożymy jej  trzy podstawowe elementy ¹:

1. Czas taktu, który określa tempo w jakim muszą być produkowane wyroby, aby zaspokoić pobyt klienta.
2. Dokładną sekwencję pracy (metodę pracy), zgodnie z którą operator wykonuje swoje zadania w trakcie pojedynczego taktu (kwestia sekwencji pracy została dokładnie omówiona w drugiej części artykułu). 
3. Standardowy zapas (uwzględniający sztuki wyrobów w maszynach), który jest niezbędny do podtrzymania ciągłości pracy.”

Czas taktu i czas cyklu

Czas taktu jest to „dostępny czas pracy podzielony przez zamówienie klienta. Jeżeli fabryka produkująca drobne elementy pracuje 480 minut dziennie, zaś klient zamawia 240 sztuk na dzień, wtedy czas taktu wynosi dwie minuty na sztukę. Z kolei, jeśli klient zamawia dwa nowe wyroby w miesiącu, wtedy czas taktu wynosi dwa tygodnie” ¹.

Przykład obliczania czasu taktu (C. Marchwinski (red.), Leksykon Lean. Ilustrowany słownik pojęć z zakresu Lean Management, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute Polska, Wrocław 2010, str. 17)

Pracując nad standardową metodą pracy posługujemy się też pojęciem „czasu cyklu operatora”, który pomaga określić stopień stabilności procesu i jego gotowość do zestandaryzowania. Czas cyklu operatora definiujemy jako „czas potrzebny do wykonania wszystkich zabiegów na stanowisku roboczym do momentu ich powtórzenia” ³. Czas cyklu operatora powinien być jak najbardziej zbliżony do wyznaczonego przez popyt klienta czasu taktu. Przy pomocy analizy czasów cyklu pomierzonych dla pracowników na stanowisku, na którym metodę pracy chcemy poddać standaryzacji, decydujemy, czy poziom zmienności występujący w metodzie ich pracy jest na tyle niski, by rozpocząć standaryzację sekwencji wykonywanych czynności dla uzyskania dokumentacji aktualnie najlepszej metody, czy też na tyle wysoki, że będziemy musieli odłożyć standaryzację do czasu wypracowania lepszego stopnia powtarzalności metody.

Standardowy zapas

Standardowy zapas to „minimalna liczba sztuk (włączając w to części znajdujące się na maszynach), niezbędna do utrzymania nieprzerwanego przepływu w procesie produkcyjnym lub gnieździe”⁴.

Standardowy zapas wpływa bezpośrednio na powtarzalność cyklu pracy, czyli wykonywanie za każdym razem czynności w tej samej kolejności i w ten sam sposób. Ponadto:

• musi zostać określony, aby możliwe było zaprojektowanie i stworzenie warunków niezbędnych do płynnego wykonywania pracy,
• standardowy zapas ogranicza nadmiar w postaci nadprodukcji, dzięki określeniu maksymalnego poziomu potrzebnego do nieprzerwanej pracy,
• Zapewnia płynne podjęcie pracy po przerwie,
• pozwala dostrzec oczekiwanie – jeżeli cykl pracy pracownika jest krótszy od czasu taktu, to gdy ten nie ma do dyspozycji nadmiaru zapasu, jego dostępność ujawni się w postaci oczekiwania, które można łatwo dostrzec (w przeciwnym razie będzie on nadprodukował),
• standardowy zapas umożliwia skrócenie do wymaganego minimum czasu przejścia wyrobu przez obszar produkcyjny.

Standaryzacja metody pracy

Zanim proces może zostać zestandaryzowany, musimy upewnić się, że jest przynajmniej stabilny, to znaczy odbywa się w powtarzalny sposób przy kolejnych cyklach. Oznacza to będzie wprowadzenie wstępnych usprawnień – często wybór najlepszej spośród aktualnie stosowanych przez operatorów metod. Po ustaleniu aktualnie najlepszej metody, przechodzi się do jej standaryzacji, czyli udokumentowania. Kolejnym krokiem jest wykorzystanie stworzonej przez standaryzację podstawy do określenia marnotrawstwa w procesie i doskonalenie procesu poprzez eliminację zidentyfikowanych czynności nieprzynoszących wartości dodanej.

Cykl ciągłego doskonalenia standardów pracy

I tak zgodnie z zasadą ciągłego doskonalenia przechodzi się kolejne cykle zmian – od stabilizacji nowego procesu, poprzez jego standaryzację, do kolejnych zmian prowadzących do potrzeby kolejnej stabilizacji. I tak przez cały cykl życia procesu.

Funkcja i zawartość standardu pracy
Standard pracy jest narzędziem, które komunikuje „kierownictwu i innym: to jest sposób wykonywania pracy określony dla tego stanowiska, pracownicy się do niego stosują. (…) Stanowi podstawę komunikacji między liderami zespołów (twórcami standardu pracy) a ich przełożonymi” ⁵.

Pomaga także „instruować pracowników, jak powinni wykonywać pracę. Ważne jest więc, aby zawarte w nim kluczowe informacje były pokazane w sposób, który pozwoli pracownikom zrozumieć je szybko i prosto” ⁶.

Standardy pracy mogą przybierać różne formy: instrukcji, podręczników lub kart pracy, w zależności od tego, do jakiego celu służą, kto jest ich użytkownikiem i jaką pracę opisują.

Podstawowe kryteria dobrego standardu pracy pozostają jednak niezmienne we wszystkich przypadkach.  Przy opracowaniu standardu pracy dla swojego przedsiębiorstwa, warto pamiętać o celu  przygotowania standardu pracy i stosować się do kilku podstawowych wskazówek ⁷:

1. Celem standardu pracy jest przekazanie najważniejszych punktów pracy pracownikom tak, aby każdy z nich wykonując opisaną standardem pracę był w stanie osiągnąć te same wyniki w tym samym czasie.
2. Standard powinien zawierać listę kolejnych kroków do wykonania.
3. Powinien też zawierać rysunki, szkice lub ilustracje dla lepszego przekazania treści.
4. Standard powinien zawierać ponadto wskazówki ważne dla prawidłowego wykonania pracy podane w sposób jasny i wymierny:

• • jak wykonać pracę bezpieczniej/dokładniej/szybciej/w wygodniejszy sposób,
  • jak poruszać się po stanowisku pracy,
  • jak kontrolować jakość oraz jak dokonywać pomiarów

W kolejnych częściach artykułu omówione zostaną kwestie związane z przygotowaniem standardu pracy (część druga) oraz kwestie dotyczące zakresu odpowiedzialności pracowników i przełożonych odpowiedzialnych za utrzymanie i doskonalenie standardów i metod pracy oraz ich audytowanie (część trzecia).

Małgorzata Jakubik, LEI Polska

Aby dowiedzieć się więcej na temat standaryzacji pracy, przeczytaj mi.in. książkę Jima Lancastera Standaryzowana praca menedżera. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni internetowej leanbooks.pl.

Chcesz dowiedzieć się więcej i zdobyć umiejętności praktyczne? Weź udział w naszych szkoleniach:

Standaryzacja pracy z wykorzystaniem podejścia TWI Doskonalenia Metody Pracy (POZIOM 1) – zapisz się >

Doskonalenie procesów z wykorzystaniem standaryzacji pracy (POZIOM 2) – zapisz się >