Fragment z książki „Ukryty skarb, czyli  jak zwiększyć produktywność usług w oparciu o model wielowariantowy i Lean Management?”

Skarb kryje się w niepowtarzalności i zmienności

W ciągu ostatnich kilkunastu lat firmy usługowe zrobiły duży postęp w dziedzinie organizacji i zarządzania. Stało się to możliwe m.in. dzięki wdrażaniu zasad zarządzania procesowego BPM (ang. Business Proces Management), co zaowocowało z jednej strony lepszą współpracą pomiędzy poszczególnymi komórkami firmy, a z drugiej ustandaryzowaniem procesów. A to z kolei przełożyło się na poprawę jakości i zwiększenie produktywności. Równolegle dokonano integracji systemów IT oraz automatyzacji przepływu dokumentów w organizacjach w oparciu o aplikacje typu workflow. Czołowe firmy sięgnęły także po metody SixSigma oraz Lean Management (szczupłego zarządzania). To pozwoliło jeszcze sprawniej analizować i optymalizować procesy, poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstw[1].

Kilka lat temu, w ramach prac zespołu ds. Lean w usługach w Lean Enterprise Institute Polska, postanowiliśmy zrobić spacer po gemba[2], aby ocenić, jaki jest stan wdrożenia koncepcji Lean Management w branży usługowej. Podstawą naszej oceny była obserwacja tego jak odbywa się praca na stanowiskach pracy, a więc jak przebiega proces naprawdę, a nie jak jest zapisany w formalnych procedurach.  Skupiliśmy się na firmach, gdzie wykonuje się prace specjalistyczne i eksperckie. Odwiedziliśmy więc m.in. centra usług wspólnych, czy outsourcingu SSC/BPO (ang. Shared Service Centres, Business Process Outsourcing), świadczące usługi księgowe, kadrowe, IT, firmy sektora finansowego (banki, firmy ubezpieczeniowe, leasingowe), czy różnego rodzaju biura projektowe. Co ciekawe, nawet w firmach najbardziej zaawansowanych w optymalizacji procesów, zauważyliśmy ogromny, niewykorzystany potencjał poprawy produktywności, który nazwaliśmy ukrytym skarbem.

Skąd taka, zresztą niezbyt wyszukana, nazwa? Skarb, bo ten niewykorzystany potencjał pozwalał podnieść produktywność, wydawałoby się już bardzo optymalnych procesów, nawet o kilkadziesiąt procent, przy jednoczesnej poprawie jakości i to bez inwestycji w IT. Taki potencjał to prawdziwy skarb. Ukryty, ponieważ kadra w odwiedzanych firmach w ogóle go nie zauważała. Z jednej strony był na wyciągnięcie ręki, a z drugiej pozostawał niedostrzeżony. Dlaczego tak się działo? Ponieważ skarb był ukryty za zasłaną złożoności, niepowtarzalności i zmienności. Słyszeliśmy jak mantrę powtarzane stwierdzenia „prace, które wykonujemy są bardzo różnorodne, specjalistyczne, za każdym razem wykonywane inaczej (niepowtarzalne), przy ciągle zmieniającym się i nieprzewidywalnym zapotrzebowaniu ze strony klientów.” A niestety różnorodność, zmienność i niepowtarzalność, utrudniają identyfikację problemów, marnotrawstw. Im bardziej proces jest skomplikowany tym trudniej go analizować i dostrzegać potencjały poprawy.

Są jednak narzędzia takie jak studium produktywności, czy model wielowariantowy (ang. mix-model), które pozwalają odnaleźć powtarzalne wzory w procesach usługowych, odseparować je od czynnika zmiennego i dzięki temu łatwo zidentyfikować ukryty skarb, a potem wykorzystać go do poprawy produktywności w oparciu o wyselekcjonowane metody Lean Management, dostosowane do specyfiki prac specjalistycznych. Warto zaznaczyć, że prace takie występują nie tylko w usługach, ale również w handlu, służbie zdrowia, czy administracji publicznej. I wszędzie tam możliwe jest stosowanie opisywanych tu metod.

Potencjał poprawy produktywności usług, czyli ukryty skarb z bliska

Nie sposób mówić o produktywności usług bez zdefiniowania tego pojęcia. Podręcznikowa definicja produktywności to stosunek liczby wytworzonych usług do zasobów zaangażowanych do ich wytworzenia. Na co dzień w firmach usługowych produktywność jest mierzona na wiele sposobów. Najczęściej jest to liczba usług (spraw) wykonanych na osobogodzinę lub liczba osobogodzin wymagana do zrealizowania jednej sprawy (np. wprowadzenia faktury do systemu, zweryfikowania wniosku kredytowego, obliczenia wartości NAV funduszu inwestycyjnego itp.) Dla uproszczenia, w części firm określa się ile etatów, czy też ekwiwalentów pełnych etatów FTE (ang. Full Time Equivalent) wymaga zrealizowanie określonego popytu. Przykładowo w zespole weryfikacji kredytów hipotecznych potrzeba 10 osób, aby zrealizować popyt na poziomie 100 wniosków kredytowych dziennie. Im większy popyt można zrealizować przy tej samej liczbie FTE, tym większa jest produktywność. Zależność tę ilustruje rys. 1.

Rys. 1 Zmiana popytu i liczby FTE w czasie w firmie, która systematycznie poprawia produktywność

Jest wiele sposobów poprawy produktywności usług. Jednym z najpopularniejszych obecnie jest automatyzacja. Automatyzacja usług cały czas postępuje, w miarę jak z jednej strony rozwija się technologia IT, a z drugiej praca ludzi w coraz większej liczbie procesów jest ustandaryzowana. Przykładem może być proces weryfikacji wniosków o kredyty detaliczne, czy prostych wniosków ubezpieczeniowych. Jeszcze całkiem niedawno oba takie procesy wykonywali wyłącznie wysoko wyspecjalizowani pracownicy, a dziś można już znaleźć aplikacje, które dokonują weryfikacji automatycznie.

Z drugiej jednak strony mimo postępującej automatyzacji, cały czas rośnie złożoność nowoczesnych usług, coraz dynamiczniej zmieniają się one, podążając za wymaganiami rynku, co powoduje, że nadal duży komponent pracy musi być wykonywany przez ludzi. Tyle, że praca ta często staje się coraz bardziej specjalistyczna. W tej książce przedstawiono sposoby doskonalenia takich właśnie prac, których nie da się w danym momencie zautomatyzować (albo ze względu na ich złożoność, albo z powodu braku odpowiednich technologii informatycznych, albo z powodu ograniczeń w zakresie budżetu i czasu).

Automatyzacja, a doskonalenie procesów

W niektórych firmach usługowych automatyzacja postrzegana jest, jako jedyny sposób poprawy produktywności pracy i nie dostrzega się ogromnego potencjału tkwiącego w poprawie organizacji pracy ludzi. Kiedyś spotkałem menadżera centrum usług wspólnych, który stwierdził, że w jego firmie niemal wszystkie prace zautomatyzowano. Trudno jest mu znaleźć takie, które zautomatyzowane nie są. Zapytałem „A ilu ludzi zatrudniasz?”, „Około dwóch tysięcy” odpowiedział. Jeżeli praca jest zautomatyzowana, to co oni w takim razie robią? Właśnie prace specjalistyczne, których na ten moment nie można zautomatyzować. Obejmuje to analizę danych, wprowadzanie danych do systemu, podejmowanie decyzji, weryfikację danych, interakcję z klientem, przygotowywanie raportów itp. To właśnie takie prace idealnie nadają się do doskonalenia w oparciu o przedstawione w tej książce metody Lean Management.

Mówiąc o systemach IT nie sposób pominąć problemów z nieelastycznością takich systemów. Często można spotykać się z następującym stwierdzeniem: „Moglibyśmy usprawnić ten proces, ale to wymaga zmiany w naszych aplikacjach, a zmiany te są kosztowne, na ich wdrożenie będziemy musieli długo czekać”. Okazuje się jednak, że dla wielu zmian, które prowadzą do znaczącej poprawy produktywności, np. o 20%, w ogóle nie jest wymagana ingerencja w systemy IT, albo ingerencja ta jest na tyle prosta, że można ją wdrożyć od razu i przy minimalnych kosztach. W tej książce zostaną pokazane przykłady takich właśnie usprawnień. Kluczową kwestią jest oczywiście to, jaki jest potencjał poprawy produktywności prac specjalistycznych bez inwestowania w systemy IT? Można to stwierdzić na podstawie pomiarów wykonywanych przez Lean Enterprise Institute Polska w firmach usługowych w latach 2012-2014. Okazało się, że w wielu z nich pracownik traci nawet ok. 3 godzin dziennie na obsługę zakłóceń, a kolejna godzina tracona jest na nieefektywności na poziomie operacji[3] (rys.2).

Rys. 2 Potencjał doskonalenia typu pierwszego i drugiego (na wykresie pojawia się określenie „Obecny czas pracy”. Jest to czas obliczony przez odjęcie od standardowych 8 godz. typowych przerw występujących zwykle w pracy w biurze (np. przerwy na lunch))

Czym są zatem owe zakłócenia i nieefektywności? Ilustracją zakłócenia może być sytuacja, w której pracownik centrali firmy leasingowej otrzymał do weryfikacji wniosek leasingowy z oddziału sprzedaży, ale brakuje w nim istotnych informacji. Przykładowo firma starająca się o leasing, miała w ostatnim roku wyjątkowo duży wzrost przychodu. Taka sytuacja jest podejrzana. Ten skok przychodu powinien zostać wyjaśniony i opisany we wniosku przez pracownika oddziału sprzedaży, który opiekuje się danym klientem. A nie zostało to zrobione. Fakt braku tego wyjaśnienia to właśnie zakłócenie. Powstanie zakłócenia powoduje, że specjalista, zajmujący się weryfikacją wniosku w centrali, musi zadzwonić do oddziału sprzedaży (lub wysłać maila), wyjaśnić, jakiej informacji potrzebuje, odłożyć wniosek na bok i wrócić do niego, kiedy otrzyma brakującą informację. Te dodatkowe czynności to obsługa zakłócenia, która oczywiście wymaga wydatkowania określonego czasu pracy. Na rysunku 2 czas tracony na obsługę zakłóceń oznaczono, jako potencjał typu 1.

Zakłócenia przecież można wyeliminować, a przez to zniknie potrzebny na ich obsługę czas. Co z kolei przełoży się na wyższą produktywność pracowników. Z tym twierdzeniem nie każdy się zgodzi. Przecież zakłócenie polegające na tym, że brakuje danych o przyczynach wzrostu przychodu firmy, starającej się o leasing, wynika z tego, że to złożony proces, wymagający wiedzy merytorycznej. Stąd sprzedawca w oddziale firmy leasingowej nie zawsze ma odpowiednio fachową wiedzę, albo nie zna na pamięć opasłych, skomplikowanych instrukcji. Stąd może nie zorientować się, że nagły wzrost przychodów klienta w ostatnim roku, wymaga dodatkowych wyjaśnień we wniosku leasingowym. Ten sam tok rozumowania można powtórzyć dla wielu innych zakłóceń pojawiających się w procesach usługowych. Tak jak wspomniano we wstępie – potencjał poprawy produktywności, czyli ukryty skarb, ukrywa się właśnie za zasłoną złożoności procesu. Oczywiście brak danych w dokumentach przychodzących, to tylko jedno z kilku rodzajów zakłóceń. Podsumowując, fakt, że proces jest skomplikowany i wymaga wiedzy fachowej nie oznacza, że z tego typu problemami nic nie można zrobić. Można, stosując odpowiednie metody Lean Management (np. Raporty A3). Ale najpierw trzeba wiedzieć, które zakłócenia zabierają najwięcej czasu, w eliminację których warto zainwestować czas.

Potencjał typu 2 z rysunku 2 dotyczy nieefektywności na poziomie operacji. Chodzi o takie zabiegi i pojedyncze czynności, które można by w ogóle wyeliminować lub wykonywać efektywniej. Jednak, żeby to odkryć, trzeba bardzo szczegółowo, krok po kroku, przeanalizować sposób wykonywania operacji przez wybranego pracownika. Niech przykładem ponownie będzie pracownik, który weryfikuje wniosek leasingowy. Obserwując jak wykonuje on tę operację, można zwykle zauważyć wiele zabiegów związanych z przechodzeniem w systemie pomiędzy różnymi dokumentami dołączonymi do wniosku, co zabiera czas (mowa o dokumentach w formie elektronicznej).  Raz pracownik zagląda do formularza wniosku, potem przechodzi do załącznika związanego z opisem maszyn, które będą obiektem leasingu, znowu wraca do wniosku, przechodzi do informacji o wynikach finansowych wnioskodawcy, patrzy na dokumenty związane z historią spłat innych zobowiązań, znowu wraca do analizy wyników finansowych itd.

Inny przykład to ekspert dokonujący analiz finansowych, który zaczyna od wygenerowania raportu bilansowego z systemu, otrzymuje go w formie arkusza kalkulacyjnego i musi ten arkusz trochę przeformatować, aby było mu wygodniej pracować. Ten tracony czas na przechodzenie między dokumentami, czy przeformatowanie tabelek w arkuszu można wyeliminować, zmieniając sposób pracy, a więc jest to potencjał poprawy produktywności. Problem polega na tym, że potencjału tego nie widać, kiedy stosowane są do analizy procesów powszechnie znane metody mapowania (np. mapowania procesów lub mapowania strumienia wartości). Zwykle pozwalają one analizować proces na wyższym poziomie ogólności, nie dając informacji o szczegółach. Dodatkowo, podobnie jak w przypadku zakłóceń, również nieefektywności mogą być ignorowane i ukrywane za zasłoną złożoności procesu, na zasadzie stwierdzeń „takie przechodzenie między dokumentami wniosku leasingowego nie może być wyeliminowane, przecież to praca ekspercka i wymaga analizy wielu dokumentów przed podjęciem decyzji”, albo „po co zajmować się jakimiś tabelkami, to tylko mały ułamek pracy, to co się liczy to praca ekspercka związania z wykonaniem analiz finansowych”. No tak, po co się przejmować detalami? Może dlatego, że zajmują one w danej firmie np. godzinę pracy dziennie, każdemu ekspertowi?

Model wielowariantowy, czyli jak „rozkodować” zmienność procesów usługowych?

Model wielowariantowy to kluczowy element analizy produktywności z punktu widzenia procesów usługowych. Wynika to z tego, że współczesne usługi występują w wielu wariantach, z których każdy generuje inne obciążenie pracą. Model wielowariantowy, zastosowany w danej firmie, powoduje całkowitą zmianę w postrzeganiu specyfiki świadczonych usług. Bez niego usługi takie wydają się bardzo zmienne, niepowtarzalne, złożone, nieprzewidywalne, a przez to niemożliwe do opisania prostymi parametrami i funkcjami. Jedynym sposobem ich analizy wydają się zaawansowane metody statystyczne. Jednak opracowanie modelu wielowariantowego, pozwala odnaleźć powtarzalne wzory w „chaosie” zmienności i oddzielić od nich czynnik zmienny (rys.3). I zwykle okazuje się, że czynnik zmienny jest mniejszy, niż pozornie mogłoby się wydawać.

Rys. 3 Rezultat zastosowania modelu wielowariantowego

Model wielowariantowy znacznie ułatwia realizację szeregu istotnych dla menadżerów zadań, takich jak doskonalenie procesów, zarządzanie nimi, ich wycenę, czy projektowanie (rys. 4). Ma więc wiele zastosowań, chociaż w tej książce zostanie wykorzystany tylko do poprawy produktywności.

Rys. 4 Obszary zastosowań Modelu Wielowariantowego

Pierwszym krokiem do opracowania modelu wielowariantowego jest określenie wszystkich rodzin usług, realizowanych przez dany zespół oraz wszystkich wariantów w obrębie każdej rodziny.

Rodzina usług obejmuje wszystkie usługi, do których wykonania należy wykonać te same lub podobne czynności.

W celu wyodrębnienia rodziny usług można przygotować macierz usług. W macierzy tej w nagłówkach kolumn podaje się typowe czynności wykonywane w danym zespole, a w wierszach nazwy usług. Znak „X” na przecięciu kolumny i wiersza oznacza, że dla danej usługi (wiersz) wykonuje się daną czynność (kolumna). W tabeli 1 podano przykład rodzin usług dla zespołu zajmującego się obsługą umów o pracę (zespół ten zlokalizowany jest w Centrum Usług Wspólnych dużej korporacji).

Tabela 1. Macierz usług – przykład

To jednak nie koniec budowania modelu wielowariantowego, ponieważ w obrębie jednej rodziny usług również mogą pojawić się różnice. Weźmy, jako przykład, pracownika banku, który weryfikuje wnioski kredytowe składane przez klientów korporacyjnych. O jeden kredyt stara się firma, która ma jednego właściciela i jest on osobą fizyczną, a o drugi kredyt stara się firma, z sektora o większym ryzyku, która ma dwóch właścicieli, z których większościowy to kolejna spółka. W tym drugim wniosku pracownik banku będzie musiał „prześwietlić” i spółkę, która stara się o kredyt i spółkę, która jest jej większościowym właścicielem. Jest to więc inny wariant usługi weryfikacji, wymagający innego obciążenia pracą.

Warto przyjrzeć się bliżej, czy w obrębie konkretnej rodziny usług, w przykładzie dotyczącym  obsługi umów, nie występują również różne warianty. Warianty usługi różnią się od siebie sekwencją działań i/lub czasem wykonania na poziomie pojedynczej czynności.

W tabeli 2 pokazano warianty w ramach poszczególnych rodzin usług, występujących we zespole obsługi umów.

Tabela 5. Warianty dla wszystkich rodzin usług w zespole obsługi umów

Lista wariantów usług to dopiero pierwszy krok do opracowania modelu wielowariantowego. W drugiej kolejności należy przypisać do każdego wariantu czas jego wykonania, a także, w ramach tego czasu, oddzielić czynnik stały od zmiennego, czyli wykonać pomiar P/T O/T[4] (rys.5)

Rys. 5. Model wielowariantowy w szczegółach

Studium produktywności, czyli jak „dobrać się do ukrytego skarbu”?

Studium produktywności do metoda, która pozwala jasno kreślić jaki jest potencjał poprawy typu 1 (zakłócenia) w danym zespole oraz jakie warianty, jakich rodzin usług zajmują pracownikom najwięcej czasu. To w tych wariantach należy przede wszystkim szukać potencjału typu 2. Rezultatem końcowym studium produktywności jest tzw. wykres mostkowy. Wykres taki, dla wspominanego już wcześniej, przykładowego zespołu obsługi umów pokazano na rys. 6.

Rys. 6. Wykres mostkowy dla zespołu obsługi umów (trzecia wersja)

Słupek rzeczywista zawartość pracy, po lewej stronie wykresu pokazuje ile obecnie pracownicy zespołu muszą wydatkować osobo minut dziennie, aby wykonać wszystkie zadania[5]. Słupek teoretyczna zawartość pracy po prawej stronie wykresu pokazuje ile czasu pracownicy mogliby wykonywać dzienne zadania, gdyby nie było zakłóceń. Różnica między rzeczywistą, a teoretyczną zawartością pracy  to czas który typowo dziennie tracony jest na zakłócenia. W tym przypadku to ponad 700 min. dziennie. Czarne słupki pomiędzy jedną, a drugą zawartością pracy obrazują skalę poszczególnych rodzajów zakłóceń. W tym przypadku widać, że zakłóceniem zajmującym najwięcej czasu są niekompletne wnioski zmiany premii. Wymagają one uzupełniania, kontaktowania się z autorami tych wniosków, szukania danych w systemie itp.  Na to konkretne zakłócenie zespół statystycznie traci ok. 270 min. dziennie. I tyle czasu można by odzyskać gdyby to zakłócenie wyeliminować. A więc gra jest warta świeczki.

Spotkaliśmy wiele firm, które dzięki takiej analizie podjęły działania zmierzające do wyeliminowania takiego zakłócenia, Choć wcześniej wszyscy wiedzieli, że ono występuje, nikt nie obliczył, nie wykazał ile czasu to kosztuje dany zespół. Co więcej wierzono, że z tym „nic nie da się zrobić”. Czy aby na pewno? Metoda Raportów A3[6], doskonale sprawdza się w eliminacji tego typu zakłóceń, kiedy pozornie wydaje się, że tego zrobić się nie da, bo przecież błędy we wnioskach  (w tym przypadku wnioskach o zmianę premii) robione są przez klientów, a na nich przecież nie mamy wpływu. Praktyka stosowania Raportów A3 w firmach usługowych pokazuje, że jednak można poprawić jakość informacji na wejściu do procesu, nawet tych otrzymywanych od klienta zewnętrznego.

Zakłócenia to nie wszystko. Z wykresu można odczytać więcej. Słupek po prawej stronie, określony jako teoretyczna zawartość pracy, podzielony jest na odcinki. Każdy z tych odcinków odpowiada jakiemuś wariantowi, jakiejś rodziny usług, czyli tzw. operacji. I tak największy słupek na rys. 6, odpowiada operacji „Zmiana wynagrodzenia bazowego”. To aż ponad 400 min. dziennie. Tyle właśnie minut zespół musi poświęcać dziennie, aby wykonywać ten rodzaj operacji. Są jeszcze 4 inne operacje, które „okupują” dużo czasu zespołu: zmiana wynagrodzenia w pionie handlowym, umowa standardowa, raporty standardowe i statystyczne, wprowadzanie wniosków urlopowych. Z wykresu widać, że te 5 operacji zabiera połowę czasu pracy zespołu. A więc skrócenie tych właśnie pięciu spośród dwudziestu kilku, które wykonują, da największe korzyści. Przykładowo wprowadzanie umowy standardowej do systemu trwa ok. 20 min. (jeżeli nie wystąpią żadne zakłócenia).Zespół musi być przygotowany na wprowadzenie nawet do 19 takich umów dziennie.

Jeżeli udałoby się skrócić czas wprowadzania umowy o np. 20%, czyli 4 min., to dziennie zaoszczędzono by 19 razy 4 min. czyli 76 min. – to ponad godzina czyjejś pracy. A jeżeli udałoby się w podobnej proporcji skrócić wszystkie 5 wspomnianych operacji to korzyści sięgałyby kilku godzin dziennie. To dosyć dużo, a wystarczy usprawnić tylko 5 operacji. Powstaje pytanie, czy można usprawnić te operacje, biorąc pod uwagę, że wykonywane są one w złożonych systemach informatycznych, których nie da się łatwo i bez kosztowo modyfikować Otóż okazuje się, że jest to możliwe i to, w wielu wypadkach, bez ingerowania w systemy IT. Z pomocą przychodzą tu kolejne metody Lean Management, takie jak np. TWI DMP[7] (TWI Doskonalenie Metod Pracy). Z doświadczeń Lean Enterprise Institute Polska wynika, że z wykorzystaniem metod TWI jest możliwe skrócenie prac specjalistycznych od 5% do nawet 50% bez zmian w systemach IT. We wspomnianej książce „Ukryty skarb” pokazano na przykładzie, jak przy pomocy metod TWI skrócono wspomnianą wyżej operację wprowadzania standardowych umów do systemu o ok. 20%.

Dobre rozpoznanie ułatwia usprawnianie!

Opisane w tym artykule Studium Produktywności to nic innego jak dobre rozpoznanie. Słowo „rozpoznanie” w wojsku oznacza wszelkie czynności prowadzące do tego, żeby poznać dokładnie sytuację na polu walki, jeszcze przed rozpoczęciem ataku. Wiemy jakie jest ukształtowanie terenu, gdzie znajdują się siły wroga, fortyfikacje itp. To na podstawie rozpoznania można zaplanować atak tak, aby był skuteczny. Zamiast atakować frontalnie, na oślep, można przecież zaplanować uderzenia celowane w te miejsca obrony przeciwnika, gdzie jest ona najsłabszy, gdzie można ją przełamać. Podstawą jest dobre rozpoznanie, coraz bardziej istotne na współczesnym polu walki. Tak samo jest z doskonaleniem procesów usługowych, które stają się coraz bardziej złożone.

Zamiast usprawniać „na hura”, warto przeprowadzić dobre rozpoznanie z wykorzystaniem np. Studium Produktywności, żeby potem niewielkim wysiłkiem eliminować te zakłócenia i usprawniać te operacje, które przełożą się na największe korzyści. Bo przecież wszystkiego od razu usprawnić się nie da. Po dobrym rozpoznaniu można zacząć działania doskonalące z wykorzystaniem wyselekcjonowanych metod Lean Management (rys.7). W praktyce Lean Enterprise Institute Polska, w pracach specjalistycznych bardzo dobrze sprawdzają się metody Raportów A3 (do eliminacji zakłóceń), oraz metody TWI (do doskonalenia poszczególnych operacji poprzez eliminację nieefektywności). Ale można skorzystać z szeregu innych metod doskonalenia. Ważne, żeby były one dostosowane do specyfiki prac specjalistycznych i prowadziły do eliminacji zakłóceń i nieefektywności, opisywanych na początku tego artykułu.

Rys. 7. Studium produktywności jako rozpoznanie (pierwszy krok) w procesie doskonalenia

To co jest ważne to fakt, że Studium Produktywności dostarcza rzetelnych danych co usprawniać i jakimi narzędziami, aby otrzymać najlepszy efekt. Ale również dane zebrane w trakcie wykonywania Studium Produktywności i otrzymane wyniki mogą być wykorzystane w wielu zagadnieniach istotnych z punktu widzenia zarządzania procesami usługowymi, np.:

• do wyceny realizowanych procesów w formie osobo-godzin, czy w pieniądzach,
• do wyceny procesów planowanych do wdrożenia (czy przejęcia),
• do obliczenia kosztów zakłóceń (np. ile kosztuje nas to, że otrzymujemy niekompletne dane od innych działów, czy firm zewnętrznych),
• do podjęcia decyzji, które operacje należy w pierwszym rzędzie automatyzować, żeby przyniosło to największe korzyści.

Mimo, że budowa modelu wielowariantowego i opracowanie Studium Produktywności nie jest łatwe, ponieważ wymaga zebrania szeregu informacji odnośnie popytu (obciążenia) i czasu trwania operacji, pozwala lepiej zrozumieć proces i podejmować lepsze decyzje menadżerskie, w tym również te w jaki sposób wdrażać w danej firmie Lean Management i jakich wyników się spodziewać.

Remigiusz Horbal, Członek Zarządu, Kierownik zespołu ds. usługowych, Lean Enterprise Institute Polska

[1] W filozofii Lean Management to czynności, które są wprawdzie wykonywane przez pracowników, ale nie dodają wartości do usługi z punktu widzenia klienta.

[2] Gemba to po japońsku rzeczywiste miejsce. Spacer po gemba w filozofii Lean Management oznacza przejście przez poszczególne etapy procesu usługowego, połączone z obserwacją pracy wprost na stanowiskach pracy, w celu zrozumienia, co naprawdę dzieje się w procesie, jakie problemy i marnotrawstwa w nim występują.

[3] W poszczególnych firmach czas tracony na zakłócenia i nieefektywności oczywiście był różny. W jednych zdecydowanie więcej było zakłóceń (i ten przypadek jest tu opisywany), a w innych nieefektywności. Jednak suma obu tych czasów zwykle jest duża i liczona w dziesiątkach procent względem dostępnego czasu pracy.

[4] P/T O/T to skróty. Processing Time P/T to czas przetwarzania, a Occupation Time O/T to czas zajmowania się sprawą. Więcej informacji o tych czasach i sposobie ich pomiaru można znaleźć w książce: Horbal, R., Ukryty Skarb. Czyli jak zwiększyć produktywność usług w oparciu o model wielowariantowy i Lean Management?, Lean Enterprise Institute Polska 2015

[5] Dla tzw. popytu docelowego, czyli takiego obciążenia pracą, które zespół powinien być w stanie wykonać w ciągu jednego dnia bez nadgodzin.

[6] Więcej o raportach A3 można dowiedzieć się z książki: Shook., J., Naucz się widzieć, Lean Enterprise Institute Polska, 2012

[7] Więcej o metodach TWI można znaleźć w artykułach dostępnych na stronie: https://lean.org.pl/metody-twi-poprawy-produktywnosci-prac-specjalistycznych lub w książce: Wrona, R., Graupp, Podręcznik TWI, Lean Enterprise Institute Polska, 2010