System Lean HR jako wsparcie we wdrażaniu TPM w oddziałach BSH w Łodzi

Struktura filarowa TPM w Oddziałach w Łodzi

1. WSTĘP
Niniejsze opracowanie powstało w oparciu o doświadczenia autorów w zakresie wdrażania i organizacji programu TPM (Total Productive Maintenance) w firmie produkcyjnej, jakim są oddziały BSH w Łodzi (Bosch und Siemens HausgeräteGmbH). Celem artykułu jest przybliżenie zintegrowanego programu poprawy działalności operacyjnej przedsiębiorstwa, jakim jest program TPM, określany w naszych fabrykach również jako Total Production Management czy Total People Management.

Autorzy wykażą potrzebę określenia wymagań pracodawcy w stosunku do swoich pracowników a na ich podstawie definiowania odpowiednich systemów motywacyjnych, jakim jest Lean HR, aby wspierać wdrażanie TPM w łódzkich fabrykach.

2. KILKA SŁÓW O BSH SPRZĘT GOSPODARSTWA DOMOWEGO SP. z O.O.

2.1. Koncern BSH

Koncern BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH z siedzibą w Monachium to Światowy lider rynku AGD. Globalne roczne obroty wynoszą ponad 9,8 mld EUR (2012), co daje mu jedną z najsilniejszych pozycji na światowym rynku urządzeń gospodarstwa domowego. BSH GmbH został utworzony w 1967 roku, jako joint venture pomiędzy firmami Robert Bosch GmbH i Siemens AG. Koncern posiada dziś na świecie 41 zakładów produkcyjnych i ponad 70 oddziałów w 50 krajach oraz zatrudnia ponad 46.000 pracowników.

 Portfolio produktów BSH Rys. 1. Portfolio produktów BSH: pralki i suszarki do ubrań, zmywarki, chłodnictwo, piekarniki i kuchenki mikrofalowe, płyty grzewcze, okapy, drobny sprzęt kuchenny, drobny sprzęt domowy, technika grzewcza

Portfolio marek należących do BSH Rys. 2. Portfolio marek należących do BSH (2012)

BSH łączy przy tym najniższe zużycie energii z najlepszą wydajnością w taki sposób, aby stwarzać komfort użytkowania dla Klienta. Szczególna kompetencja BSH to rozwój urządzeń do zabudowy, których funkcjonalność i wzornictwo idą w parze. Klienci stawiają na jakość i żywotność urządzeń. MY spełniamy ich wymagania!!!

2.2. BSH w Polsce, Oddziały w Łodzi

Polska spółka-córka BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego w swoich trzech łódzkich fabrykach (Tab. 1) produkuje pralki, zmywarki, suszarki do ubrań oraz dystrybuuje sprzęt AGD marek Bosch, Siemens i Gaggenau. Spółka w 2012 roku osiągnęła obroty około 3,6 mld zł, z czego ok. 70% stanowił eksport. BSH zatrudnia w Polsce ok. 2.000 osób. Łączna wartość polskich inwestycji na koniec 2012 roku przekroczyła 300 mln euro.

Z dniem 22 marca 2013 BSH Sp. z o.o. stała się większościowym udziałowcem Zelmer S.A. W rezultacie tej transakcji obie firmy – Zelmer i BSH będą teraz współpracować w Polsce i na rynkach Europy Środkowo – Wschodniej.

Tab. 1. Główne kamienie milowe rozwoju BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego

1993 Założenie Spółki córki w Polsce/Warszawa (Przedsiębiorstwo handlowe)
1994 Grudzień – start produkcji pralek w wynajętej hali: 40 urządzeń/zmianę
2000 Zdefiniowanie i wdrożenie Systemu Produkcyjnego BSH jako wzór dla innych fabryk koncernu BSH
2002 Wrzesień – start produkcji zmywarek
2005 Czerwiec – Start produkcji suszarek do ubrań
2010 Rozpoczęcie wdrażania programu TPM

3. KILKA SŁÓW O WDRAŻANIU PROGRAMU TPM w BSH w Łodzi

3.1.  TPM JAKO SYNTEZA NAJLEPSZYCH PRAKTYK

TPM stanowi zbiór koncepcji, zasad oraz narzędzi umożliwiających zarządzanie zakładem w sposób optymalny pod względem wykorzystania dostępnych zasobów. TPM wykorzystuje najlepsze praktyki z koncepcji Lean Management i Six Sigma. Mimo silnego związku z opisanymi dwiema koncepcjami, program TPM wykorzystuje także „własne” narzędzia poprawy i zarządzania programem, takie jak m. in.: kompletną matrycę strat w fabryce, bilans materiałowy, rozmieszczenie strat i zdolności produkcyjnych, system powoływania zespołów poprawy, zarządzanie wizualne zespołami, system utrzymania osiągniętych wyników, system poprawy komunikacji, system szkolenia liderów zmian i liderów kontroli procesu. Należy także pamiętać, iż udany program TPM w przedsiębiorstwie powinien angażować pracowników z różnych szczebli organizacji, posiadających różną wiedzę na temat narzędzi poprawy. Dlatego też program usprawniania procesów produkcyjnych powinien bazować na zestawach metod i narzędzi, które mogą być stosowane przez możliwie jak największą liczbę pracowników.

3.2. STRUKTURA ZARZĄDZANIA PROGRAMEM TPM

Zaangażowanie wszystkich pracowników w program TPM wymaga odpowiedniej struktury organizacyjnej oraz wprowadzenia zmian zarządzania w całej organizacji. Wiąże się to także ze zmianą zakresu obowiązków dla części pracowników.

W naszych fabrykach wprowadziliśmy strukturę filarową TPM (Rys. 3). Mając na względzie priorytety i wielkość przedsiębiorstwa zdefiniowaliśmy jedenaście filarów, z czego siedem to filary fabryczne a cztery to filary centralne, pokrywające swoją działalnością 3 fabryki i Piony Centralne, które wchodzą w skład lokalizacji BSH w Łodzi:

Filary fabryczne:

  • Filar Ukierunkowanej Poprawy (ang. Focused Improvement)
  • Filar Autonomicznego Zarządzania (ang. Autonomous Maintenance)
  • Filar Planowanej Konserwacji (ang. Planned maintenance)
  • Filar Doskonalenia Jakości (ang. Quality Maintenance)
  • Filar Wczesnego Zarządzania Urządzeniami (ang. Early Equipment Management)
  • Filar Wczesnego Zarządzania Produktem (ang. Early Product Management)
  • Filar Przepływ Lean (ang. Lean Flow)

polecamy również

System motywacyjny w kulturze Lean
23.03.2018 Skarbimierz

Jak opracować i skutecznie wdrożyć program sugestii pracowniczych

sprawdź

Warsztaty na terenie firmy!