Transformacja lean w TE Connectivity drogą do osiągnięcia sukcesu biznesowego

1. Wstęp

Intencją tego opracowania jest podzielenie się doświadczeniami wynikającymi z wdrażania Kultury Ciągłego Doskonalenia w firmie TE Connectivity, a w szczególności w zakładzie produkcyjnym w Bydgoszczy będącym reprezentatywną filią wymienionej korporacji w Polsce. Chcemy podkreślić jak ogromne znaczenie ma tu zaangażowanie wszystkich Pracowników i skupienie na Kliencie, który powinien w pierwszej kolejności czerpać korzyści ze wszystkich działań prowadzonych w ramach jednej organizacji. Mamy nadzieję, że ten artykuł będzie impulsem do refleksji na temat podobnych programów i działań prowadzonych w innych firmach, a być może zostanie wykorzystany jako dobra praktyka i przysłuży się transformacji LEAN w innych fabrykach.

2. Koncern TE Connectivity jako światowy Lider w połączeniach

Korporacja TE Connectivity istnieje we wszystkich regionach świata dostarczając szeroką gamę produktów i usług. Nowoczesna technologia obecna w koncernie ma jako główny cel zachowanie najwyższych standardów jakości przy zmniejszeniu kosztów produkcji. Wartość biznesu szacowana jest na 13,3 miliarda dolarów (rys. 1) i jest wypracowana przez blisko 90.000 Pracowników na całym świecie. Firma prowadzi działalność operacyjną w 50 krajach, gdzie rozlokowanych jest 99 zakładów. Wartość stanowi też 18.000 patentów wprowadzonych na rynek dzięki pełnemu wykorzystaniu 21 globalnych działów rozwojów, w których zatrudnionych jest 7.000 inżynierów 1.

Rys. 1 Przychody ze sprzedaży koncernu TE Connectivity w 2013 roku w miliardach dolarów w czterech regionach świata

Koncern dostarcza rozwiązania w 4 segmentach rynkowych zajmując pozycję lidera bądź plasując się w ścisłej czołówce firm w poszczególnych branżach. Oferowane 500.000 produktów trafia do Klientów z branży samochodowej (rozwiązania transportowe), telekomunikacyjnej (rozwiązania sieciowe), przemysłowej (rozwiązania przemysłowe) i urządzeń gospodarstwa domowego (rozwiązania konsumenckie).

Rys. 2 Cztery branże, do których trafiają wyroby TE Connectivity

Do rodzin produktów oferowanych przez TE Connectivity należą wszelkiego typu złącza elektryczne i światłowodowe, począwszy od miniaturowych złączy mikroelektroniki po wielkogabarytowe złącza do energetyki i kolejnictwa, ekrany dotykowe, półprzewodnikowe podzespoły teletransmisyjne (częstotliwości radiowe i mikrofale), przewody i kable miedziane i światłowodowe, przekaźniki elektromechaniczne, elementy termokurczliwe i uszczelnienia oraz skomplikowane wielowarstwowe płytki drukowane.

Do koncernu TE Connectivity w przeszłości dołączyły następujące marki: ADT, AMP, Agastat, Alcoswitch, AMP Netconnect, Axicom, Buchanan, ChipCoolers, CII Technologies, Corcom, Crompton, Elo Touch Systems, Greenpar, HTS, Idento, Madison Cable, Microdot, OEG, P&B, Raychem, Schrack, Deutsch i wiele innych.

3. Wizytówka zakładu produkcyjnego w Bydgoszczy

Zakład Tyco Electronics Polska (zgodnie z KRS) w Bydgoszczy wchodzi w skład globalnej jednostki biznesowej Industrial (rys. 3) będącej częścią segmentu Industrial Solutions (Rozwiązania Przemysłowe).

Rys. 3 Podział czterech segmentów TE Connectivity na jednostki biznesowe

Jesteśmy centrum kompetencyjnym w Europie w zakresie produkcji dwóch grup produktowych:

  • Terminals and Connectors (T&C) – produkcja szerokiej gamy złączy i konektorów dla przemysłu elektronicznego i maszynowego,
  • Cable Systems Group (CSG) – produkcja szerokiej gamy systemów okablowań przeznaczonych dla przemysłu komunikacyjnego, maszynowego i kolejowego.

Do największych Klientów zakładu w Bydgoszczy należą Siemens, Ericsson i Grundfos, którzy w roku 2013 wygenerowali 39% sprzedaży fabryki. Całościowo sprzedaż w tym okresie wyniosła 205 milionów złotych.

Historia zakładu sięga roku 1923, kiedy to inż. Stefan Ciszewski założył w Bydgoszczy firmę produkującą podzespoły stykowe. Od chwili opracowania i wyprodukowania w 1959 pierwszego miniaturowego odbiornika tranzystorowego Eltra MOT-59 (rys. 4), odbiorniki przenośne stanowiły główny asortyment Zakładów Radiowych „Eltra”.

Rys. 4 Eltra MOT-59 – pierwszy miniaturowy odbiornik tranzystorowy wyprodukowany w 1959 roku w Zakładach Radiowych „Eltra” w Bydgoszczy

W 1973 roku został utworzony pierwszy wydział złączy. W wyniku prywatyzacji w 1995 roku ze spółki wyodrębniono Wydział Złączy Wielostykowych oraz Narzędziownię, przekształcone w odrębne jednostki handlowo-produkcyjne „ELCON” oraz „EL-FORM”. Jednostki te zostały przejęte w 1997 roku przez koncern AMP Incorporated, włączony w 1999 roku w skład Tyco International. W 2007 roku z konglomeratu wydzieliła się samodzielna spółka Tyco Electronics, notowana na giełdzie nowojorskiej NYSE. W marcu 2011 roku korporacja zmieniła nazwę na TE Connectivity. W późniejszym czasie zakład w Bydgoszczy przyłączono do Jednostki Biznesowej Industrial.

Rys. 5 Widok budynków zakładu TE Connectivity w Bydgoszczy

Firma zatrudniała na początku 2014 roku 757 Pracowników, w tym inżynierów i wyspecjalizowanych Pracowników technicznych. Zakład w Bydgoszczy prowadzi działalność produkcyjną na 14.000 metrach kwadratowych w 3 oddzielnych budynkach (rys. 5) odpowiednio dostosowanych do zróżnicowanych i jednocześnie zintegrowanych procesów technologicznych takich jak obróbka plastyczna, przetwórstwo tworzyw sztucznych, procesy galwaniczne, zautomatyzowane procesy montażu i wyspecjalizowany montaż kabli. Lokalna narzędziownia stanowi wewnętrznego dostawcę części zamiennych.

Firma może poszczycić się mianem Fabryki Roku 2008, które to wyróżnienie zostało przyznane przez magazyn Inżynieria i Utrzymanie Ruchu 2.

4. Strategia i Wartości Firmy

Podstawą w osiąganiu sukcesów biznesowych jest dobrze opracowana strategia i wierne podążanie według jej kierunków. Powinna odnosić się do konkretnej wizji, gdzie firma chce dojść, ale też bazować na kluczowych wartościach reprezentowanych przez tworzących ją Pracowników. Tak też jest w TE Connectivity. Nadrzędne jest skupienie na Kliencie, udziałowcach i potencjale Pracowników. Założeniem jest stworzenie wyjątkowego serwisu dla Klienta, gdzie on nie ma wątpliwości przy wyborze odpowiedniego dostawcy potrzebnych mu produktów. Równolegle dbamy o naszych akcjonariuszy, którzy otrzymują długoterminową wizję rozwoju firmy będącą gwarancją ich zysków. Równolegle tworzymy wspaniałe miejsce pracy dla ambitnych i zaangażowanych Pracowników dając im możliwości rozwoju. Strategia jest spójna i przejrzysta i mieści się na 1 slajdzie prezentacji. Podkreśla szybki rozwój organizacji uwzględniający dynamiczną konkurencję rynkową i wskazuje główne obszary działań. Nie bez znaczenia jest tutaj jakość pracy, dlatego na mapie strategii znajduje się skrót „TEOA wszędzie”, który jednoznacznie określa oczekiwania kierownictwa firmy. TEOA – to nazwa programu ciągłego doskonalenia – w języku angielskim TE Operating Advantage czyli Przewaga Operacyjna TE. Pracownicy wiedzą, że nie jest to tylko hasło, ale w rzeczywistości kultura ciągłego doskonalenia zakorzeniona w każdym obszarze funkcjonalnym naszej organizacji. Dlatego nie dziwi stwierdzenie „TEOA wszędzie”. Podstawowym elementem kultury doskonalenia jest oczywiście zaangażowanie Pracowników, a najlepiej jeżeli jest to pasja w dokonywaniu zmian i usprawnianiu tego co nas otacza. Trzecim niezwykle ważnym elementem poza samym modelem i zaangażowaniem jest konsekwencja w dążeniu do celów i utrzymanie sprawdzonych rozwiązań.

W TE Connectivity wierzymy, że aby zbudować wspaniałą firmę, potrzeba czegoś więcej niż tylko solidnych wyników. Wymaga to także niezachwianego stosowania naszych kluczowych wartości, przestrzegania najwyższych standardów etycznych i uczciwości. Wśród najważniejszych z nich wymieniamy uczciwość, odpowiedzialność, pracę zespołową i innowacyjność. W ten sposób tworzymy środowisko pracy, które sprzyja kreatywności, perfekcji oraz osiąganiu wyników dzięki zaangażowaniu wszystkich Pracowników. Praktykujemy przywództwo, które uczy i inspiruje. Zachęcamy do otwartej i skutecznej komunikacji i interakcji.

5. Co to jest TEOA?

TEOA jest podejściem biznesowym zakorzenionym w zasadach Lean, które są stosowane we wszystkich obszarach naszej firmy. Ogólnie rzecz biorąc program skupia się na poprawie trzech głównych filarów działalności – Klientach, wynikach finansowych (kluczowe dla naszych akcjonariuszy) i potencjale ludzkim.

W zakresie obsługi Klienta poza regularnym serwisem związanym z jakością, dostawami na czas i niskimi kosztami dużą uwagę zwracamy na innowację – czyli innowacyjne rozwiązania w naszych wyrobach i usługach. Jako firma dostarczająca wartość naszym akcjonariuszom ważne są dla nas wyniki finansowe, co ma przełożenie na kluczowe wskaźniki operacyjne. Ludzie muszą być postrzegani jako główna wartość firmy. W związku z tym w ostatnich latach rozwinęły się systemy oraz programy służące rozwojowi Pracowników. Dobrą praktyką jest tutaj mierzenie zaangażowania Pracowników, zarządzanie przez cele, zarządzanie talentami.

W celu mierzenia rezultatów ciągłego doskonalenia i „podróży” TEOA, firma wdrożyła globalny system oceny zakładów oraz biur za pomocą oznaczania ilością gwiazdek, podobnie jak ocenia się standard hoteli. W tym przypadku również lokalizacja oznaczona przez 5 gwiazdek może szczycić się mianem jednej z najlepszych. Każdy zakład jest oceniany według tych samych zasad. Na ocenę składają się 2 elementy: wynik wdrożenia narzędzi TEOA oraz wyniki w zakresie kluczowych wskaźników operacyjnych (KPI). Najniższa uzyskana wartość jest wynikiem końcowym i definiuje ostateczną ocenę.

Twórcą, promotorem i pasjonatem programu TEOA jest CEO firmy – pan Tom Lynch. Ciągłe umacnianie ważności poprzez między innymi cykliczne Webcasty dla wszystkich Pracowników podkreśla konsekwentne dążenie do celu rozpoczęte w 2008 roku. To klucz do sukcesu. To charyzmatyczne podejście daje też motywację innym liderom firmy. Przełożenie jest widoczne na poziomie poszczególnych zakładów, w tym fabryki w Bydgoszczy, gdzie Dyrektor zakładu jest liderem zmian systematycznie transformując organizację. Od 2009 roku polski zakład z roku na rok poprawia swoje wskaźniki i staje się wiodącym w Europie.

Nasza podróż TEOA (rys. 6) zaczęła się od budowy solidnych fundamentów do rozwoju programu. W pierwszej kolejności od szkolenia, wyznaczenia strumieni przepływów wartości (Value Stream – VS) oraz wdrażania narzędzi fundamentalnych takich jak mapowanie strumieni wartości (VS Mapping), 5S, praca standardowa, fabryka wizualna i QCPC (Quality Control Process Charts). Model ciągłego doskonalenia trafnie obrazuje piramida przedstawiona na rys. 7.

Rys. 6 Kolejne etapy rozwoju zakładu TE Connectivity w Bydgoszczy zgodnie z programem TE Operating Advantage (TEOA)

Rys. 7 Model ciągłego doskonalenia TE Operating Advantage (TEOA)

Następnie rozpoczęliśmy transformacje naszych strumieni, które trwają do dziś. Położyliśmy duży nacisk na komunikację i eskalacje problemów wykorzystując PIM (Process Improvement Management). Nieodzownym okazało się wdrożenie ustrukturyzowanej metody egzekwowania celów (Widely Important Goal).

W 2013 roku podjęliśmy strategiczną decyzję o przejściu na zarządzanie strumieniami przepływu wartości w celu wyeliminowania silosowego myślenia i usprawnienia komunikacji w ramach przepływu produkowanych wyrobów „end to end”. Proces zmiany był bardzo trudny dla całej organizacji, jednak rezultaty potwierdzają zasadność tej decyzji.

Program TEOA bez zaangażowania Pracowników nie miałby szans istnienia. W zakładzie w Bydgoszczy struktura organizacyjna (rys. 8) została dostosowana w celu wspierania rozwoju programu we wszystkich obszarach. Po przejściu w strukturę Value Streams 3 praktyków TEOA będąc członkami zespołów wspiera poszczególne VS. Dodatkowo powołano zakładowych Liderów narzędzi TEOA, którzy koordynują i merytorycznie wspierają wdrożenie wymagań w zakresie 5S, TPM, pracy standardowej, itd. Osoby te pracując w ramach swojego stanowiska jednocześnie nadzorują narzędzie, którego zakres obejmuje czynności związane z ich codziennymi obowiązkami. Dla przykładu liderem TPM jest inżynier utrzymania ruchu. Nie ma tu potrzeby tworzenia dodatkowego stanowiska. W zakładzie podejmowane jest wiele różnych inicjatyw usprawnieniowych wynikających z analizy map przepływu wartości i z projektowania stanu przyszłego.

Rys. 8 Struktura organizacyjna oparta na zarządzaniu strumieniami przepływu wartości

6. Przeszkody i metody ich pokonania

Przez prawie 3 lata zakład w Bydgoszczy pracował nad uzyskaniem 3 poziomu w rankingu TEOA. Podjęto wiele działań, aby uzyskać oczekiwane wyniki. Tabela 1 przedstawia z iloma problemami zmagaliśmy się od 2010 roku. 3 z 5 wskaźników były dużym wyzwaniem i wymagały wielu systematycznych działań. Rok 2013 okazał się przełomowym – zakład uzyskał certyfikację 3 poziomu. Rok 2014 przyniósł kolejne wyzwania, ale dzięki metodologii WIG organizacja skutecznie podąża do nowo wyznaczonego celu, utrzymując w tym samym czasie wszystkie wskaźniki na poziomie 3.

Tab. 1 Uzyskiwane w kolejnych latach wyniki przez Zakład TE Connectivity w Bydgoszczy w rankingu TE Operating Advantage (TEOA)

Tab. 1 Uzyskiwane w kolejnych latach wyniki przez Zakład TE Connectivity w Bydgoszczy w rankingu TE Operating Advantage (TEOA)

Napotkane na naszej drodze przeszkody, co do których przekonaliśmy się, że stanowią główne ograniczenia elastyczności i efektywności firmy to:

  • silosowa i złożona organizacja zakładu i firmy,
  • niespójne cele zakładu i firmy,
  • ograniczone spojrzenie na Klienta,
  • brak skupienia na poprawie kluczowych wskaźników KPI,
  • zakład postrzegany jako miejsce produkcji, a nie jako aktywny uczestnik biznesu,
  • dział ciągłego doskonalenia TEOA postrzegany jako organizacja usprawnieniowa i właściciel zmiany.

Krytycznym elementem okazało się dostosowanie organizacji i zwiększenie jej skuteczności poprzez efektywną realizację zdefiniowanych celów. Wzmocniliśmy program zarządzania przez cele, który:

  • umożliwił połączenie celów organizacji z indywidualnymi celami każdego Pracownika, tzw. kaskadowanie celów. Strategia firmy jest wyrażona w indywidualnych celach Pracownika. Z drugiej strony każdy z Pracowników wie, jakie jest jego miejsce w realizacji strategii firmy. Cele są kaskadowane od góry do dołu. Cel Pracownika jest ściśle powiązany z celami firmy, jednostki biznesowej czy też całej organizacji.
  • wymusił częstszą i regularną komunikację między Pracownikiem a przełożonym. Skuteczne zarządzanie przez cele wymaga regularnych, formalnych lub nieformalnych przeglądów. To usprawnia komunikację, która często jest zachwiana przez natłok codziennych, pilniejszych, ale nie koniecznie ważniejszych spraw.
  • usprawnił zaangażowanie Pracowników. Głównie pomaga zrozumieć czego się od niego oczekuje. Wielu z naszych Pracowników wykonuje swoją pracę najlepiej jak potrafi. Ale czy codzienny trud prowadzi do osiągnięcia celów organizacji?

Zarządzanie przez cele daje Pracownikowi wiedzę, czy jego codzienny trud przynosi jemu i organizacji zamierzone efekty, a to z kolei daje mu pewność siebie i motywuje do działania.

Firma miała dobrą stabilną strategię, każdy Pracownik był świadomy swoich celów i swojej roli w osiągnięciu tej strategii. Brakowało natomiast skuteczności w realizacji celów. Wprowadzono metodologię WIG – Widely Important Goal – bardzo ważnego celu 3. Jest to narzędzie opracowane przez Franklina Coveya, które opiera się na 4 głównych dyscyplinach realizacji (egzekwowania):

  • Ustalenie najważniejszego celu – WIG. Badania pokazują, że jeżeli zajmujemy się dziesięcioma celami, żadnego nie zrealizujemy do końca i nasze cele zostaną zmiecione przez wir dnia codziennego. Jeżeli wyznaczymy sobie 4  6 celów zrealizujemy tylko jeden. Jeżeli natomiast opracujemy sobie 2 – 3 absolutnie kluczowe cele powinniśmy zrealizować je wszystkie. Te 2 – 3 cele to WIG – Widely Important Goals.
  • Ustalenie celów cząstkowych (wskaźników kierunkowych) – Lead Measures. To są cele, które prowadzą nas do osiągnięcia celu głównego. Zazwyczaj są to cele, na które organizacja ma bezpośredni wpływ, są policzalne, a stopień ich realizacji możemy śledzić codziennie. Warto tu zastosować metodę 80/20.
  • Regularne mierzenie wyników. Ludzie pracują z większym entuzjazmem, kiedy znają wynik. Każdy chce wygrać i być w zwycięskiej drużynie. Wykresy muszą pokazywać czy wygrywamy, czy przegrywamy.
  • Utrzymywanie u ludzi poczucia odpowiedzialności za wynik. Sukces jest możliwy, jeżeli wszyscy członkowie zespołu będą czuli się odpowiedzialni za wynik. Wprowadziliśmy tygodniowe sesje w celu przeglądu postępów (sesje WIG).

Sesja WIG składa się z 3 zasadniczych elementów:

  • sprawdzenie działań z zeszłego tygodnia, któremu towarzyszy motto „ciesz się sukcesami i wyciągaj wnioski z porażek”,
  • przegląd wyników, a więc „sprawdzaj, czy wygrywasz, czy przegrywasz”,
  • planowanie działań na kolejny tydzień.

Pomimo jasnej strategii i systematycznego egzekwowania celów według konceptu WIG okazało się, że mamy poważne wyzwanie względem jednego ze wskaźników – obrotowości zapasów. Sytuacja stała się na tyle niebezpieczna, że zaczęła budzić demotywację Pracowników w dążeniu do tego celu. Jako organizacja musieliśmy podjąć wyjątkowe działania służące określeniu celów na miarę reprezentowanego biznesu. Opracowaliśmy podręcznik (Inventory Turns Playbook), który dla tych samych wymagań korporacji i dla jednolitej strategii zarządzania zapasami różnicował wymagania dla różnych rodzajów biznesu. Zdefiniowaliśmy standardowe wymagania dla fabryki wzorcowej (dla obrotowości zapasów równej 15) i porównaliśmy to z sytuacją w zakładzie. Potwierdziły się nasze wcześniejsze założenia. Ostatecznie stworzyliśmy logiczne narzędzie do różnicowania wymagań przy zachowaniu tej samej strategii (rys. 9), które zostało wyróżnione i zaakceptowane przez korporację. Jest to duży sukces zespołu w Bydgoszczy.

Rys. 9 Standardowe wymagania dla fabryki wzorcowej opracowane w zakładzie TE Connectivity w Bydgoszczy

7. Skupienie na Kliencie

Zakład TE Connectivity w Bydgoszczy stanowi wzór podejścia do Klienta stosując wiele narzędzi budowania świadomości na temat zadowolenia Klienta i utrzymując z nim bezpośrednią komunikację, która nie wynika tylko z przeprowadzanych periodycznych auditów. Głos Klienta mierzony jest za pomocą ściśle zdefiniowanych wskaźników, które wynikają z podsumowania Net Promoter Score. Równolegle budowana jest kultura ciągłego doskonalenia współpracy wynikająca z narzędzia TEOA – „Głos Klienta”. W odniesieniu do poszczególnych poziomów (ilość gwiazdek) wymagania rosną i są rozszerzane o dodatkowe elementy.

Kolejnym przykładem jest aktywny zespół różnych funkcji w jednostce biznesowej, skupionych na Kliencie w ramach tzw. Customer Focus Team. Zakład w Bydgoszczy jest reprezentowany tu bezpośrednio przez dyrektora zakładu, który uczestniczy w cyklicznych przeglądach a nawet spotkaniach organizowanych u Klienta, gdzie omawiane są możliwości fabryki i nowe projekty. Zaawansowaną formą budowania relacji są warsztaty i wspólne projekty, w których uczestniczą Pracownicy obu stron. Dotyczą one wdrażania i usprawniania przepływów, doskonalenia komunikacji i łańcucha dostaw, ale też wspólnego projektowania produktu z uwzględnieniem przyszłego procesu technologicznego. Takie podejście wymaga dużego zaufania i lojalności zarówno ze strony dostawcy jak też Klienta. Jednak wartości wypływające z tego typu współpracy są bezcenne zarówno ze strony miękkiej jak też twardej – finansowej.

W zakładzie przekładamy te ideę na poziom strumieni przepływu wartości (Value Stream). Wśród VS typowo procesowych zdefiniowaliśmy również strumienie skupione na kluczowych Klientach. Wiąże się to z oddzielnym monitorowaniem poszczególnych KPI, ale jednocześnie pozwala prowadzić działania doskonalące, które automatycznie przekładają się na przejrzysty rachunek zysków i strat.

8. Historia sukcesu dla wydziału montażu złączy

Mapa strumienia wartości opracowana dla wydziału złączy (rys. 10) pokazała nam złożoność procesu. Okazało się, że mamy do czynienia ze skomplikowanym łańcuchem dostaw w zakresie podzespołów dostarczanych do zakładu, jak też złożonym przepływem wewnętrznym wymagającym usprawnień.

Rys. 10 Mapa stanu obecnego strumienia wartości wydziału montażu złączy

Stan ten miał swoje odzwierciedlenie we wskaźnikach wydziału złączy:

  • wysoki poziom materiałów w toku – 95 tysięcy dolarów
  • długi czas dostawy komponentów – 119 dni
  • obrotowość zapasów na poziomie 7,8 przy celu na 4 poziom = 15
  • zawyżony koszt standardowy
  • braki na poziomie 5%
  • 7 punktów planowania.

Zdefiniowaliśmy mapę stanu przyszłego (rys. 11) i przystąpiliśmy do transformacji wydziału według dokładnie zaplanowanych kroków (rys. 12).

Rys. 11 Mapa stanu przyszłego wydziału montażu złączy

Transformacja w pierwszej kolejności objęła przeprojektowanie gniazd produkcyjnych, optymalizację łańcucha dostaw i zaprojektowanie nowego przepływu poprzez wdrożenie systemu ssącego.

Rys. 12 Plan transformacji wydziału

Po wdrożeniu usprawnień wydział zaczął systematycznie poprawiać swoje wyniki w ramach kluczowych wskaźników operacyjnych (tab. 2). Kluczowa okazała się praca zespołowa będąca synergią działań wielu pracowników.

Tab. 2    Wyniki wydziałowe po wdrożeniu zmian

WskaźnikiWynik początkowyCelWynik 07.2013Poprawa o [%]
Obrotowość zapasów7,81520,9167%
WIP (w tysiącach $)95503068%
Dostawy na czas89%95%99%11%
Jakość PPM55020025154%

Rys. 13 Zespół powołany do usprawnienia rozszerzonego strumienia wartości (Extended Value Stream)

Przystąpiliśmy do kolejnego etapu działając wspólnie z Klientem i kluczowym dostawcą (rys.13). Tym razem skupiliśmy się na następujących działaniach:

  1. usprawnienie przepływu materiałów na wydziałach produkcyjnych w naszym zakładzie. Efektem jest zaprojektowanie nowego layoutu (rys.14).

Rys. 14 Schemat wydziału z planowaniem przepływu

  1. Usprawnienie przepływu informacji od klienta poprzez zakład produkcyjny i procesy wewnętrzne, aż do dostawcy. Odbyły się warsztaty kaizen, których efektem jest pomysł wdrożenia kanbanów.
  2. Usprawnienia w procesie podczas trwania transformacji (rys.15).

Rys. 15 Przykładowe usprawnienia w procesie wdrożone w zakładzie

Jak sama nazwa wskazuje, doskonalimy się w trybie ciągłym. Ten projekt jest nadal prowadzony i stanowi jednocześnie platformę wymiany doświadczeń z klientem i dostawcą.

9. Nasze osiągnięcia i dalsze perspektywy

Stanowczo stwierdzamy, że myślenie LEAN i kultura ciągłego doskonalenia musi przekładać się na prestiż, zaufanie, wyniki i rozwój. Zakład w Bydgoszczy w ostatnich 5 latach zyskał bardzo dużo stając się strategiczną lokalizacją w Europie poprzez wypracowane zaufanie, pewne osiągnięcie 3 poziomu TEOA w maju 2013 i utrzymywaną dynamikę zmian dążących do poziomu 4 na koniec roku 2014. Jedyną gwarancją takiego sukcesu jest zaangażowany Zespół, który pomimo przeszkód utrzymuje swoją pasję w dążeniu do kolejnego poziomu. Pracownicy nie odchodzą z firmy pomimo tego, że czasami jest trudno, a wymiernym dowodem tego jest wskaźnik rotacji, który za rok 2013 wynosił 0,8% dla pracowników umysłowych i 1,7% dla pracowników bezpośrednio produkcyjnych.

Kultura ciągłego doskonalenia została zakorzeniona w fundamentach tej organizacji. Przedstawione wcześniej trendy dotyczące kluczowych wskaźników nie są dziełem przypadku a ciągłej pracy kilkuset Pracowników. Wynika to z faktu, że ciągle stawiamy sobie nowe i bardziej ambitne cele, dla których systematycznie szukamy rozwiązań myśląc LEAN. Zmiana następuje systematycznie w naszym myśleniu i podejściu. Kiedyś nie pomyślelibyśmy takimi kategoriami jak teraz, kiedy nakierowujemy nasze działania na szukanie optymalnego rozwiązania, dla wyżej „podniesionej poprzeczki” i przy często przeciwstawnych celach (np. dostawy na czas do obrotowości zapasów).

Wydziały są poddawane transformacji. Jeden po drugim zmieniamy obraz naszych wydziałów wpływając na ich wizerunek poprzez wdrażanie optymalnych przepływów, eliminację zapasów, wizualizację, i tak dalej w procesie ciągłego doskonalenia. Przykładem może być tu ocena w ramach „Rapid Plant Assessment” (opisana w artykule „Read a Plant Fast” autorstwa R. Eugene Goodsona zamieszczonego w Harvard Business Review 4), która została przeprowadzona przez około 80 przedstawicieli kierownictwa jednostki biznesowej, a gdzie uzyskaliśmy 74,8 punktów. Zachęcamy do skorzystania z tego narzędzia, które pozwala w szybki sposób ocenić poziom LEAN w zakładzie.

Organizacja LEAN sama w sobie jest sukcesem, gdyż ukazuje nas w nowych warunkach operacyjnych. Myślenie i działanie poprzez strumienie przepływów wartości jest bardziej dynamiczne i usprawnia komunikację. Decyzje podejmowane są szybciej, pracownicy ściślej współpracują zamiast koncentrować się na szukaniu uzasadnienia, że przecież wszystko na ich wydziale przebiegło prawidłowo, itd.

LEAN wzmacnia organizację a czym firma jest silniejsza tym lepiej postrzegana na rynku pracy. Zakład w Bydgoszczy jest członkiem Bydgoskiego Klastra Przemysłowego i stanowi jedną z największych firm korporacyjnych w mieście. Będąc 16 lat w grupie lokalnych pracodawców wyróżnia się stabilnością i wysokim poziomem technologicznym. Okres kryzysu ekonomicznego i zmiany na rynkach światowych okazały się dużym wyzwaniem, ale dzięki odpowiedniemu podejściu zespołu zakładu udało się przetrwać i utrzymać kierunek dalszego rozwoju.

Dalszy rozwój jest bardzo ważny. Zadajemy sobie pytanie: Jak widzimy organizację za kilka lat? Inspiracją Zespołu w Bydgoszczy jest być najlepszym dostawcą rozwiązań połączeniowych w ramach reprezentowanej jednostki biznesowej w Europie. Jednocześnie obraliśmy kierunek, aby stać się modelowym zakładem w zakresie szczupłego wytwarzania LEAN. Wszystko to będzie możliwe dzięki wyznaczonym strategicznym celom rozwoju zakładu, które będą egzekwowane w istniejącym środowisku ciągłego doskonalenia. Musimy pamiętać, że wskaźniki operacyjne są naszym kokpitem a znaczące zmiany wynikają z kierunków strategicznych.

10. Miara sukcesu globalnego i podsumowanie

Nasze rezultaty i osiągnięcia nie są tylko dobrem lokalnym. Firma globalnie zyskuje większy prestiż poprzez otrzymane wyróżnienia i nagrody, które są efektem pracy wszystkich pracowników i lokalizacji w ramach koncernu. Przykładem na to jest nagroda „TOP 100 – jedna z najbardziej innowacyjnych firm” przyznana po raz trzeci z kolei przez Thomson Reuters 5.

Innowacja to nie tylko innowacyjny produkt, ale procesy i kultura, które ją tworzą. Kolejnym pożądanym sygnałem jest oczywiście uznanie Klienta. Podkreśliliśmy skupienie na Kliencie jako krytycznym elemencie przy wdrażaniu LEAN. Dążymy w tym zakresie do zrozumienia oczekiwań Klienta i wypracowania jak najlepszej współpracy owocującej najbardziej optymalnym rozwiązaniem biznesowym. Firma TE otrzymuje systematycznie status preferowanego dostawcy od swoich Klientów, co jest potwierdzeniem ogromnego zaufania. Ostatecznie każde przedsiębiorstwo powinno zarabiać, bo przecież jest to celem i podstawą rozwoju firmy. Zadowolenie akcjonariuszy wynika z dynamicznego umacniania pozycji organizacji i uwidacznia się w cenach akcji na giełdzie (rys. 10). Akcje TE Connectivity w 2013 roku wzrosły o 60%. Wynika to   faktu, że program TEOA ma ogromne przełożenie na wszystkie zakłady w korporacji. TEOA to LEAN.

Rys. 16 Cena akcji TE Connectivity na NASDAQ Stock Exchange w okresie 18 miesięcy (X 2013 – III 2014)

Podsumowując, droga LEAN jest dla każdego, kto nie boi się zmian. Jeżeli jest określona strategia i zaangażowany zespół to tylko kwestia czasu. Strategia musi uwzględniać skupienie na Kliencie i planowany rozwój organizacji. Wybierz się w podróż LEAN, bo naprawdę warto.

Rafał RADWAŃSKI – Dyrektor Zakładu, członek zarządu, TE Connectivity, Zakład w Bydgoszczy

Sławomir MIGAŁA – Kierownik Ciągłego Doskonalenia – TEOA, TE Connectivity, Zakład w Bydgoszczy

Szymon MACIAŁEK – Kierownik Łańcucha Dostaw, TE Connectivity, Zakład w Bydgoszczy

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XIV Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 10-12 czerwca 2014 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia serwisu poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy TE Connectivity, Zakład w Bydgoszczy.

Show 5 footnotes

  1. TE Connectivity Annual Report 2013: Creating the Connections that Counts. Raport dostępny pod adresem: http://mms.prnasia.com/reports/teconnectivity2013/ (dostęp 1.04.2014)
  2. Fabryka Roku 2008 – Tyco Electronics Polska. Artykuł dostępny pod adresem: http://www.utrzymanieruchu.pl/menu-gorne/artykul/article/fabryka-roku-2008-tyco-electronics-polska/ (dostęp 1.04.2014)
  3. http://www.franklincovey.hr/eng/4-disciplines-execution/ (dostęp 1.04.2014)
  4. R. Eugene Goodson: Read a Plant Fast, Harvard Business Review, May 2002, dostępny pod adresem: http://bscw-app1.let.ethz.ch/pub/bscw.cgi/d7878313/Goodson%20(2002)%20RPF%20reading%20a%20plant%20fast.pdf (dostęp 1.04.2014)
  5. omson Reuters 2013 Top 100 Global Innovators. Honoring the World Leaders in Innovation. Findings and Methodology. October 2013. Dostępne pod adresem: http://top100innovators.com/ (dostęp 1.04.2014)

Pobodne artykuły

Dlaczego tak wiele prób transformacji firm kończy się fiaskiem? Wywiad z Davidem Mannem

Roberto Priolo: Przez wiele lat pracowałeś w Steelcase Inc tworząc szczupły system zarządzania (ang. Lean Management System). Czego się tam nauczyłeś? David Mann: Steelcase jest firmą z branży meblarskiej, która […]

więcej

Elastyczny model transformacji procesów oparty na Lean Management oraz TWI

EUROBANK – PROFIL FIRMY Eurobank S.A. jest instytucją finansową (bankiem komercyjnym), zajmującą się obsługą klientów detalicznych. Wśród swojej oferty Eurobank posiada: konta osobiste, karty kredytowe, kredyty konsumpcyjne i hipoteczne, ubezpieczenia […]

więcej

Polecane warsztaty

Symulacja Lean Manufacturing, Lean Enterprise Institute Polska

Symulacja Lean Manufacturing

Produkując rzeczywiste produkty w symulowanej fabryce w trakcie 4 zmian produkcyjnych, uczestnicy warsztatów przekonają się, jak duże korzyści...

więcej
Skuteczny koordynator Lean, Lean Enterprise Institute Polska

Skuteczny koordynator Lean

Jak zaplanować i jak operacyjnie zorganizować wdrożenie Lean Management – rola koordynatora Lean w procesie...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej