Kiyoshi „Nate” Furuta

Aby osiągnąć stan niekończącego się ciągłego doskonalenia, kadra zarządzająca musi poprowadzić firmę w kierunku decydującej zmiany: przejścia od usprawnień sterowanych przez kierownictwo do usprawnień sterowanych przez pracowników – twierdzi Kiyoshi Furuta. W swojej książce Jak wykorzystać problemy, by osiągnąć sukces wyjaśnia, jak dokonać tej zmiany i dlaczego warto to zrobić.

Kiyoshi „Nate” Furuta, były pracownik działu kadr Toyoty i dyrektor generalny Toyota Boshoku America, spędził 40 lat, budując kulturę rozwiązywania problemów w zakładach poza Japonią w okresie intensywnej globalizacji. W książce ujawnia swoje trzy sprawdzone sposoby, które warto wykorzystać do motywowania ludzi, aby doskonalili siebie samych i organizację: koła jakości, systemy sugestii pracowniczych, a nade wszystko zachęty i pewność zatrudnienia.

Koła jakości

Koła jakości składają się zazwyczaj z niewielkich zebranych na zasadzie dobrowolności grup osób, które spotykają się od czasu do czasu, by wspólnie rozwiązywać większe problemy. Ponieważ pracownicy omawiają i analizują problemy wspólnie, są bardziej zmotywowani do znalezienia rozwiązania, niż gdyby musieli radzić sobie sami. Członkowie kół jakości mają wspólny interes w rozwiązaniu problemu (wspólna wartość) i pracują nad nim dla własnej satysfakcji.

Samodzielnie wybierają problem i cel, który chcą osiągnąć jako zespół. Sami też przydzielają sobie odpowiednie role. Jedna osoba może zbierać dane, kolejna śledzić postępy procesu, inna zbierać opinie w gemba, a jeszcze inna testować środki zaradcze. Podczas okresowych spotkań wspólnie ustalają fakty, docierają do przyczyny źródłowej problemu przez analizę przyczynowo-skutkową oraz przeprowadzają eksperymenty metodą prób i błędów. W końcu znajdują rozwiązanie wybranego przez siebie problemu i wdrażają je w sposób dla nich satysfakcjonujący. Ponieważ udział w kołach jakości jest dobrowolny, członkowie w każdej chwili mogą zrezygnować z dalszych prac, jeśli z jakiegoś powodu nie są dalej zainteresowani problemem. Zwykle dzieje się to dopiero po jego rozwiązaniu.

W kulturze kaizen członkowie kół jakości lubią, gdy wybierane problemy stanowią dla nich wyzwanie – w przeciwieństwie do wyzwań stawianych przez przełożonych lub pracy w organizacji, w której ich pomysły i zaangażowanie nie są cenione. Działania związane z rozwiązywaniem problemów dają im także możliwość interakcji z kierownictwem i innymi działami, dzięki czemu lepiej poznają firmę, jej wizję i systemy, a także dają się poznać innym pracownikom jako potencjalni liderzy.

System sugestii pracowniczych

Inicjatywy grupowe, takie jak koła jakości, nie są dla wszystkich. Niektórzy pracownicy wolą mieć możliwość indywidualnej inicjatywy. Z tego powodu do pozyskiwania indywidualnych pomysłów, które mogą usprawnić działania, należy wykorzystać system sugestii pracowniczych.

Aby system sugestii działał, musisz wzbudzić odpowiednio duże zainteresowanie – chodzi przecież o to, by zebrać jak najwięcej pomysłów. Wiele z nich może być trudnych do zastosowania lub przydatnych wyłącznie dla zgłaszającego, ale im więcej pomysłów, tym większe szanse, że któryś z nich okaże się strzałem w dziesiątkę. Aby wzbudzić zainteresowanie programem sugestii pracowniczych, potrzebne są zarówno zachęty finansowe, jak i niefinansowe.

Pierwszą, najważniejszą zachętą niepieniężną jest akceptacja nawet tych nieistotnych (z punktu widzenia firmy) pomysłów. Jeśli ktoś skarży się na swoją pracę, umożliwienie mu zgłoszenia sugestii i pomysłów na rozwiązanie własnych problemów może być dla niego sposobem na rozładowanie frustracji. Na przykład jeden z pracowników cierpiał na bóle pleców podczas montażu części do karoserii samochodu. Zasugerował usprawnienie w postaci przesuwanego krzesła – dzięki niemu mógłby montować tę część na siedząco. Przełożony uznał ten pomysł za głupi i go zignorował. Pracownik poczuł się rozczarowany i już nigdy nie zaproponował innego pomysłu, a po jakimś czasie złożył wniosek o odszkodowanie za szkodliwe warunki pracy powodujące ból pleców. W końcu poważnie podeszliśmy do pomysłu z przesuwanym krzesłem i go rozwinęliśmy. Pracownicy utrzymania ruchu i produkcji opracowali różne rodzaje krzeseł przesuwnych, aby ułatwić wykonywanie wielu czynności. Dzięki łatwiejszemu dostępowi do montowanych pojazdów i lepszej ergonomii na linii montażowej udało się zmniejszyć liczbę kontuzji i urazów, zwiększyć wydajność i poprawić jakość montażu części.

Dobrze wypromowany i ściśle monitorowany system sugestii pracowniczych może przekształcić negatywną energię ludzi związaną z problemem w pozytywną energię, która pozwoli znaleźć rozwiązanie. Kierownictwo musi zachęcać pracowników do zgłaszania drobnych pomysłów, niezależnie od ich potencjalnego znaczenia i skali usprawniania. Po wprowadzeniu systemu sugestii nie oczekuj od razu wielkich pomysłów. Pierwszym krokiem jest stworzenie skutecznego systemu, który powinien być oceniany na podstawie liczby zgłaszanych sugestii, a nie skumulowanych korzyści płynących z ich wdrożenia.

Inną zachętą niefinansową jest szybkie wdrażanie. Zaobserwowaliśmy, że jeśli pracownik zaproponował jakiś pomysł i otrzymał od przełożonego informację, że został on zaakceptowany, ale pomysł ten nie został wdrożony w ciągu trzech miesięcy, to taki człowiek tracił zainteresowanie i raczej nie zgłaszał już więcej żadnych sugestii. Szybkie wdrożenie pomysłu daje pracownikowi poczucie dumy z wprowadzonej zmiany – jest to coś, czym może chwalić się kolegom. To bardzo istotny czynnik – człowiek musi odczuwać zadowolenie z siebie i dumę, by mieć motywację do ciągłego doskonalenia.

Kierownictwo musi wygospodarować czas – swój własny, ale także innych pracowników z utrzymania ruchu, administracji, inżynierii itd. – na szybkie i sprawne wdrażanie zgłoszonych pomysłów. Może się wydawać, że to zbyt czasochłonne, ale te działania tworzą wartość dodaną, budując zaufanie i szacunek. Nie da się tego porównać z czasem, który poświęciłbyś na zajmowanie się zwykłymi skargami.

System sugestii pracowniczych może być skuteczny w 90% dzięki tym dwóm niefinansowym zachętom – akceptacji mniej istotnych pomysłów i szybkiemu wdrożeniu. Zachęta finansowa może zapewnić pozostałe 10% skuteczności. Precyzyjne wyznaczenie poziomu zwrotu z oszczędności, jakie przynoszą sugestie, jest trudne i w każdej organizacji wygląda inaczej.

W Toyocie nigdy nie zgadzaliśmy się z twierdzeniem, że „większe jest lepsze”, ponieważ, jak już wspomniałem, zachęcaliśmy pracowników do zgłaszania nawet bardzo drobnych sugestii. Chodziło o to, by zwiększyć poziom uczestnictwa pracowników w programie, dać im drogę ujścia dla negatywnej energii i możliwość poskarżenia się. Jednak zbyt mała nagroda może zniechęcić lub rozgniewać pracowników i wysłać im niewłaściwy sygnał. Dlatego jeszcze przed uruchomieniem programu sugestii pracowniczych porozmawiaj z ludźmi, zbierz ich opinie i wyjaśnij im sposób obliczania wysokości nagród. To ważne, by zapewnić programowi dobry start i uniknąć wszelkich sporów, które mogą się pojawić – w tym dotyczących własności praw patentowych do sugerowanych rozwiązań.

Nagrody i uznanie

Czy pracownicy mają naturalną skłonność do poszukiwania problemów i rozwiązywania ich w celu wprowadzania kolejnych usprawnień? W przypadku większości pracowników odpowiedź na to pytanie jest przecząca, ponieważ początkowo nie widzą korzyści z takiego postępowania. Oczywistym powodem jest ich obawa o to, że wszelkie działania na rzecz poprawy wydajności pracy doprowadzą do nadwyżki pracowników i ci zbędni zostaną po prostu zwolnieni.

Pracownicy potrzebują zachęt do zmiany nastawienia oraz do poszukiwania i rozwiązywania problemów. My uważamy, że najważniejszą zachętą jest pewność zatrudnienia. Nikt nie może zostać zwolniony z pracy w wyniku wprowadzenia usprawnień. To stwierdzenie powinno być głośno i wyraźnie wyartykułowane jeszcze przed wprowadzeniem kaizen w jakimkolwiek procesie. Chodzi o to, by zapewnić pracowników o ich znaczeniu dla organizacji. Niezależnie od tego, jakiego rodzaju usprawnień firma poszukuje – czy chodzi o zwiększenie produktywności, poprawę jakości lub bezpieczeństwa – należy regularnie informować pracowników, że nikt z tego powodu nie straci pracy.

Niektórzy menedżerowie – być może nawet ty – zadają sobie pytanie, dlaczego firma ma inwestować czas i pieniądze w usprawnienie procesu, a następnie powstrzymywać się od zwalniania pracowników, którzy nie będą dłużej potrzebni. Otóż Toyota również pośrednio redukuje zatrudnienie, ale czyni to w sposób o wiele bardziej cierpliwy i pozytywny: w miarę wprowadzania udoskonaleń, które wymagają mniejszej liczby pracowników, tych „nadmiarowych” przenosi się do nowych firm lub bardziej obciążonych procesów albo na inne stanowiska, zastępując tych, którzy odchodzą z pracy z innych przyczyn. Innym słowy „odzyskane” dzięki usprawnieniu osoby są kierowane do pracy w obszarach, w których występują problemy wymagające większej liczby pracowników.

W Georgetown posunęliśmy się jeszcze dalej. Wprowadziliśmy zasadę, że każdy menedżer powinien dysponować zespołem kaizen, który będzie w stanie przyjąć dodatkowych pracowników – tych, którzy w wyniku usprawnień stali się „nadmiarowi”. Był to zespół działający poza linią produkcyjną, który koncentrował się na dalszym usprawnianiu procesu. Członkowie tego zespołu wracali do pracy na linii w miarę pojawiania się wakatów. Im szybciej przeprowadzono kaizen i usprawniono proces, tym więcej osób zasilało zespół, odchodząc od linii produkcyjnej i wspierając menedżera w jego dalszych wysiłkach kaizen. Pracownikom podobała się praca poza linią produkcyjną – zbierali doświadczenia w zakresie kaizen i rozwijali umiejętności rozwiązywania problemów. Menedżerowie cenili dodatkową pomoc w usprawnianiu swoich działań i byli zadowoleni, że nie musieli prosić szefów o wsparcie. Ponadto mogli docenić pracowników osiągających dobre wyniki, przenosząc ich do zespołów kaizen – była to więc forma nagrody i stanowiła zachętę do poprawy wyników.

W ten sposób w Georgetown udało się zbudować pozytywny cykl kaizen i zainicjować kulturę kaizen. Okazało się również, że pracownicy trafiający do zespołu kaizen często wykazywali zdolności przywódcze i byli dobrymi kandydatami na liderów zespołów.

Nawet jeśli w firmie zostaną wdrożone systemy umożliwiające znajdowanie problemów i wprowadzanie usprawnień, większość menedżerów i pracowników może w końcu stracić zainteresowanie ciągłym doskonaleniem, ponieważ nikt nie chce wykonywać dodatkowej pracy bez realnej, namacalnej nagrody. Można nazwać to „dzieleniem się korzyściami”, „dzieleniem się wypracowanymi oszczędnościami” lub w jakikolwiek inny sposób, który sprawdzi się w danej kulturze.

Toyota Japan wprowadziła dodatki pieniężne w wysokości związanej z osiągniętą poprawą wyników dla wszystkich pracowników. Dodatki te nie były jednak oparte na wynikach indywidualnych, ale na wynikach osiąganych przez całe zespoły. Członkowie grupy otrzymywali jednakowe wynagrodzenie i tak skonstruowana zachęta finansowa promowała pracę zespołową. W Ameryce Północnej wprowadziliśmy zachęty finansowe, które odzwierciedlały wyniki całej firmy w zakresie produktywności, bezpieczeństwa i jakości w relacji do wyznaczonych celów oraz obecności w pracy. Nagroda była wyrazem uznania dla indywidualnego wkładu w wyniki grupy i obejmowała okres ostatnich sześciu miesięcy. Stanowiła do 15% wynagrodzenia i wypłacaliśmy ją jednorazowo w okresie półrocznym.

Efekty systemu motywacyjnego zastosowanego w Ameryce Północnej nie były tak wyraźne, jak w Japonii, częściowo z powodu wielu kluczowych wskaźników efektywności (KPI) stosowanych w USA, w porównaniu z jednym KPI w Japonii. W Stanach Zjednoczonych członkowie zespołu cenili jednak tę premię i zachowali pozytywne nastawienie do rozwiązywania problemów i ciągłego doskonalenia. Oczywiście zawsze znalazło się kilka osób, które chciały jedynie odgrywać rolę „zwykłego” pracownika i nie brały czynnego udziału w działaniach na rzecz ciągłego doskonalenia. Ci pracownicy korzystali z systemu motywacyjnego, nie angażując się na równi z innymi pracownikami.

Jednak możliwości awansu nie były oferowane tym, którzy po prostu chcieli odgrywać tradycyjną rolę pracownika. Zachęta była kierowana do osób o pozytywnym nastawieniu do rozwiązywania problemów i ciągłego doskonalenia. Każde nowe stanowisko powinno być bardziej wymagające od poprzedniego. To wymusza na awansowanych pracownikach konieczność zdobycia dodatkowej wiedzy i umiejętności. Jeśli chcą odnieść sukces w nowych rolach, muszą się uczyć. W ten sposób niekończący się cykl doskonalenia osobistego będzie przebiegał równolegle z doskonaleniem na poziomie operacyjnym.

Artykuł powstał na podstawie książki Jak wykorzystać problemy, by osiągnąć sukces. Oryginalnie ukazał się w języku angielskim i jest dostępny tutaj. Książka w języku polskim ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.