Wartość książki Katie Anderson Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć została potwierdzona licznymi nagrodami. W poniższym fragmencie Anderson opowiada, jak jej rozmówca Isao Yoshino osobiście przekonał się o podejściu Toyoty do uczenia się w wyniku porażek.

„Menedżerowie muszą stworzyć kulturę, w której ludzie nie boją się popełniać błędów. Każdy je popełnia. Dzięki błędom możemy się wiele nauczyć”.

Większość ludzi przychodzi codziennie do firmy z zamiarem wykonywania dobrej pracy. Błędy są częściej rezultatem złego procesu niż złej woli osoby, która je popełniła. Jednak nawet jeśli teoretycznie jesteśmy tego świadomi, co jest bardziej powszechne: obwinianie osoby czy obwinianie procesu? Większość z nas prawdopodobnie odpowie, że odruchem jest obwinianie osoby. Jak w takim razie wygląda praca w środowisku, w którym liderzy biorą odpowiedzialność za błędy w systemie, zamiast obwiniać o nie ludzi? Co się dzieje, gdy liderzy uznają, że ich obowiązkiem jest stworzenie warunków pracy, w których ludzie będą mogli odnosić sukcesy? Już w trakcie szkolenia wprowadzającego w gemba Yoshino miał okazję dowiedzieć się, co koncepcja „produkując samochody, kształtujemy ludzi” oznacza w praktyce. Doświadczenie to wywarło na nim duże wrażenie, jeśli chodzi o wybory, jakie liderzy mają w tworzeniu kultury opartej na szacunku i uczeniu się, i w znacznym stopniu zdecydowało, jakim typem lidera się stał.

Yoshino popełnia poważny błąd

Podczas czteromiesięcznego rotacyjnego szkolenia wprowadzającego Yoshino został skierowany między innymi do pracy w lakierni w Motomachi. Tam powierzono mu zadanie przygotowania lakieru, którym pokrywane były karoserie samochodów montowanych na linii produkcyjnej. Praca polegała na wlaniu dwóch różnych substancji – farby i rozpuszczalnika – z dwóch różnych pojemników do gigantycznego mieszalnika. Trzeba było robić to regularnie, co dwie, trzy godziny, w miarę opróżniania zbiornika z lakierem. Yoshino przyznaje, że czekanie na opróżnienie zbiornika było dość nudne… aż do pewnego momentu, kiedy pracownik hali produkcyjnej wbiegł do mieszalni, krzycząc, że lakier nie trzyma się samochodów. Niewłaściwie przygotowana mieszanka ściekała teraz z ponad stu samochodów, które trzeba było polakierować ponownie. Wkrótce na miejscu pojawił się kierownik lakierni, żeby zobaczyć, co poszło nie tak, jak pójść powinno. Yoshino i kilku innych pracowników czekało na rozwój wypadków z zapartym tchem.

„Jako szef jesteś władny wskazywać palcem winnych. Ale jeśli zaczniesz od obwiniania ludzi, trudno będzie ci się z tego wycofać. Może przez chwilę poczujesz się lepiej, ale w dłuższej perspektywie to nie jest właściwe postępowanie”.

Yoshino natychmiast zorientował się, że to on popełnił błąd i jest sprawcą całego tego zamieszania. Doskonale pamięta tamtą chwilę:

Byłem przerażony. Zastanawiałem się, czy mnie zwolnią. Mój błąd doprowadził do naprawdę ogromnego problemu – trzeba było ponownie polakierować wszystkie te karoserie!

Ku zdziwieniu Yoshino kierownik, zamiast nakrzyczeć na niego i obwinić za straty wynikające z konieczności ponownego lakierowania stu samochodów, spytał ze spokojem: „Co zrobiłeś?”. Yoshino niepewnie podniósł pojemniki i zademonstrował proces wlewania ich zawartości do zbiornika: najpierw jeden pojemnik, a potem drugi. Szybko stało się jasne – zarówno dla kierownika, jak i pozostałych pracowników lakierni – w jaki sposób doszło do tego, że Yoshino pomylił pojemniki i wlał do mieszalnika niewłaściwe substancje. Pojemniki były niemal identyczne, a napisy na etykietach niewielkie i trudne do odczytania.

Obwinić osobę czy wziąć na siebie odpowiedzialność za proces?

Gdy kierownik lakierni to wszystko zobaczył i usłyszał, nie tylko nie obarczył Yoshino winą za błąd, ale jeszcze przeprosił za to, że nie zadbał o właściwą organizację jego miejsca pracy, by nie dopuścić do podobnych pomyłek. Yoshino tak opisuje swoje zaskoczenie reakcją kierownika:

Mój szef nie obwiniał mnie bezpośrednio, co sprawiło, że poczułem ogromną ulgę. Zamiast tego powiedział: „Nie martw się, błędy się zdarzają. Jesteś początkujący i zrobiłeś wszystko, co w twojej mocy. Bardzo dziękuję za popełnienie tego błędu. My w lakierni znamy proces na tyle dobrze, że nie oznaczyliśmy tego obszaru wystarczająco wyraźnie. Przepraszam.

Na początku pewnie pomyślał sobie w duchu: „Schrzaniłeś sprawę!”. Jednak po chwili uświadomił sobie, w czym tkwi przyczyna problemu, i wtedy zapewne pomyślał: „Powinniśmy byli lepiej tu wszystko oznaczyć i przygotować cały proces tak, by był bardziej przejrzysty dla tego nowicjusza, żeby nie mógł popełnić żadnych błędów”. To naturalne, że jako nowy pracownik popełniłem błąd, bo pojemniki miały tak małe etykiety.

Nie takiej reakcji kierownika lakierni spodziewał się Yoshino. Kiedy w trakcie naszego pierwszego wywiadu do książki wrócił pamięcią do tego wydarzenia – ponownie po wielu dziesięcioleciach – wykrzyknął:

Wyobrażasz sobie? Mój szef nie tylko nie obwiniał mnie, ale jeszcze powiedział „przepraszam” i „dziękuję!”. Byłem wtedy zaskoczony i uradowany! To było moje pierwsze spotkanie z pracownikami Toyoty. Dziś wspaniale wspominam tę sytuację, wywarła na mnie ogromny wpływ.

Młody Yoshino wyciągnął z tego doświadczenia wiele ważnych wniosków. Tak, oczywiście, nauczył się właściwej procedury przygotowywania poprawnej mieszanki lakieru i rozpuszczalnika w mieszalniku, ale co ważniejsze, od wszystkich tych kierowników z hali produkcyjnej uzyskał wiele bezcennych wskazówek na temat tego, w jaki sposób liderzy odpowiadają za tworzenie warunków do osiągnięcia sukcesu – i że nie należy obwiniać o błędy ludzi, skoro problem ma charakter systemowy:

Kiedy z perspektywy czasu zastanawiam się, gdzie nauczyłem się, jak być liderem skoncentrowanym na ludziach, zdaję sobie sprawę, że wszystko zaczęło się właśnie od tego doświadczenia w lakierni w początkowych miesiącach mojej pracy. To było moje pierwsze spotkanie z liderami Toyoty. Ich reakcja na mój błąd pozwoliła mi poznać kulturę Toyoty i typ lidera, jakim ja także chciałem być.

Książka Jak się uczyć przewodzić i jak przewodzić, by się uczyć ukazała się w Wydawnictwie Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni leanbooks.pl.

Katie Anderson wystąpi na konferencji Lean we Wrocławiu 22–23 września 2022 roku.