Tworzenie ciągłego przepływu – wdrażanie produkcji gniazdowej w Harris Polska

1.Wstęp

Firma Harris powstała w USA w 1905 roku po wynalezieniu w 1899 roku przez Johna Harrisa palnika do ciecia stali z wykorzystaniem acetylenu i tlenu, chociaż John Harris chciał stworzyć urządzenie nie do ciecia tylko do tworzenia szlachetnego kamienia rubinu. Firma Harris Products Group została utworzona z połączenia dwóch silnych podmiotów działających w branży produktów do lutowania i cięcia gazowego: Harris Calorific oraz JW Harris.

Harris Calorific jest producentem sprzętu do lutowania, spawania oraz cięcia gazowego, regulatorów przemysłowych, regulatorów do gazów specjalnych i systemów dystrybucji gazu. JW Harris jest znaczącym producentem wysokiej jakości materiałów do lutowania miękkiego i twardego, spawania oraz pierścieni lutowniczych. Specjalizuje się w produkcji lutów fosforowo-miedzianych oraz fosforowo-miedziano-srebrnych dedykowanych do branży chłodnictwa, ogrzewania i klimatyzacji (HVAC&R – Heating, Ventilation, Air Conditioning & Refrigeration).

W celu dostarczenia klientom najlepszych i niezawodnych produktów, główny nacisk kładziony jest na jakość i testowanie produktów. Produkty marki Harris są testowane w 100%, co zapewnia ich stałą jakość i precyzję.

Harris Products Group ma międzynarodowy charakter, posiadając swoje oddziały w Stanach Zjednoczonych, Włoszech, Polsce, Hiszpanii, Niemczech, Meksyku i Brazylii.

Dzisiaj firma Harris jest dumna z dostarczania najwyższej jakości materiałów i sprzętu do cięcia, lutowania oraz spawania w ponad 95 krajach. Jednocześnie jesteśmy też częścią Lincoln Electric, światowego lidera w projektowaniu, rozwoju i wytwarzaniu produktów do spawania łukowego, zrobotyzowanych systemów spawalniczych oraz sprzętu do cięcia plazmowego i gazowego.

Lincoln Electric, założony w 1895 roku, jest obecnie spółką notowaną na giełdzie (NASDAQ: LECO), z siedzibą główną w Cleveland, Ohio. Przedsiębiorstwo posiada 39 fabryk produkcyjnych w 19 krajach oraz ogólnoświatową sieć dystrybucyjną obejmującą ponad 160 krajów.

Pod koniec 2005 roku zaczęła się budowa zakładu Harris w Dzierżoniowie (rys. 1). Od IX 2006 do IV 2007 była przenoszona pierwsza część produkcji – tak zwana część palnikowa. Przeniesione zostały linie montażowe, maszyny, i jednocześnie były budowane nowe linie trawiące oraz nowa linia lakiernicza.

Rys. 25 Widok hal produkcyjnych w nowym zakładzie Harris w Dzierżoniowie

Rys. 1. Widok hal produkcyjnych w nowym zakładzie Harris w Dzierżoniowie

Rys. 25 Widok hal produkcyjnych w nowym zakładzie Harris w Dzierżoniowie

Rys. 1. Widok hal produkcyjnych w nowym zakładzie Harris w Dzierżoniowie

Od V 2008 do VIII 2008 nastąpiło przeniesienie drugiej części produkcji – montażu regulatorów, a od IV 2009 do V 2009 pozostałej części produkcji – produkcji mechanicznej. W naszym zakładzie występują następujące procesy: obróbka mechaniczna, obróbka plastyczna, obróbka cieplna, obróbka chemiczna, montaż, test i lakierowanie.

Posiadamy Certyfikat ISO 9001 i Certyfikat ISO 14001. Pracujemy w systemie SAP. Zatrudnionych w zakładzie jest 190 osób. W zakładzie produkowane są: regulatory ciśnień, regulatory przepływu, palniki do cięcia, rękojeści, przystawki do cięcia, dysze do spawania, lutowania i podgrzewania.

Rys. 26 Wybrane wyroby zakładu Harris w Dzierżoniowie

Rys. 2. Wybrane wyroby zakładu Harris w Dzierżoniowie

Nasza przygoda z Lean zaczęła się w czerwcu 2012, chociaż wcześniej korzystaliśmy już z kilku narzędzi leanowych. Podejście było kompleksowe i zaczęliśmy wdrażanie Lean od szkolenia pracowników. Na szkoleniu zostały przedstawione następujące tematy: MUDA – 7 strat, metoda 5S, balansowanie linii, zasada one piece flow, itp. Po przedstawieniu teorii zaczęliśmy działania praktyczne na linii produkcyjnej, co zostało opisane w dalsze części artykułu. Z tworzeniem ciągłego przepływu na montażach zostały zapoczątkowane działania TPM oraz SMED w kluczowych obszarach produkcji. Jednocześnie zaczęliśmy też tworzyć mapę obecnego strumienia wartości dla naszych głównych rodzin produktów, w celu stworzenia przyszłej mapy procesu (mapy stanu przyszłego). Najtrudniejszym obszarem działań była zmiana świadomości i kultury pracowników. Jak wiemy większość społeczeństwa jest przeciwko zmianom, a my postawiliśmy sobie za cel nastawić pracowników na ciągłe zmiany. Zaczęliśmy tworzyć kulturę organizacji polegającą na ciągłej zmianie, co jest najtrudniejszą częścią wdrażania Lean. Wymagało i wymaga to od nas ciągłego tłumaczenia, wyjaśniania i zaangażowania każdego kierownika i lidera tak, aby przykład dobrego postepowania szedł z góry. Wdrożyliśmy metodykę rozwiązywania problemów zgodną z cyklem PDCA. Na początku zostało przeprowadzone szkolenie każdego kierownika i lidera, potem każdy kierownik rozwiązał jeden problem z wykorzystaniem metodyki PDCA i zostało to przedstawione na forum publicznym w zakładzie. Został opracowany harmonogram, zgodnie z którym liderzy prezentują swoje projekty PDCA na comiesięcznych spotkaniach z zarządem.

2. Koncepcja zmiany systemu produkcyjnego w system gniazdowy z przepływem jednej sztuki

Koncepcja przebudowy linii montażowej narodziła się po przeczytaniu książki „Tworzenie Ciągłego Przepływu” Mike’a Rothera i Ricka Harrisa oraz po doświadczeniach zdobytych przez naszych kluczowych pracowników w ostatnich kilkunastu latach transformacji Lean w polskich fabrykach. Naszym celem było przejście z produkcji w wielkich partiach na przepływ jednej sztuki, przy czym mieliśmy jednocześnie zwiększyć wydajność, zmniejszyć brakowość i zwiększyć dostępność produktów z danej linii produkcyjnej. Na podstawie przeprowadzonej analizy doszliśmy do wniosku, że najlepszym procesem produkcyjnym, od którego chcemy zacząć, będzie linia produkcyjna na montażu palników. Wytwarzanie na tej linii charakteryzuje się małą różnorodnością produktów, tak więc łatwo było nam obliczyć czas taktu i jednocześnie wiedzieliśmy, jakie czynności muszą być wykonane przy montażu jednej sztuki. Wybrana została linia produkująca przystawki do cięcia. Po wybraniu linii do wdrożenia produkcji gniazdowej skontaktowaliśmy się z Lean Enterprise Institute Polska Sp. z o.o. i wspólnie przeprowadziliśmy pierwsze warsztaty.

3. Warsztaty tworzenia ciągłego przepływu

Na warsztaty ciągłego przepływu zostali zaproszeni wszyscy kierownicy produkcyjni, inżynierowie, utrzymanie ruchu, liderzy i kluczowi operatorzy (rys. 3). Warsztaty zaczęły się od przedstawienia teorii na następujące tematy: eliminowanie strat w produkcji (muda – 7 marnotrawstw), co to jest czas taktu i po co jest on potrzebny, jak analizować proces produkcyjny, jak zbierać dane o procesie produkcyjnym, jak dokonywać podziału pracy między operatorów w gnieździe rozdzielając między nich poszczególne zabiegi, jakie jest najlepsze przestrzenne rozłożenie gniazd produkcyjnych i jak działa system ssący.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 71 798 57 33

e-mail: info@lean.org.pl

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez lean.org.pl., ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław w celu i zakresie niezbędnym do realizacji obsługi niniejszego zgłoszenia.