Podjęcie decyzji o transformacji przedsiębiorstwa w kierunku Lean, niezależnie od źródeł takiej decyzji, pociąga za sobą nieuniknione konsekwencje i to zarówno dla szeregowych pracowników firmy, średniej kadry zarządzającej, jak i dla prezesa firmy czy właściciela takiej organizacji. Z perspektywy tego najwyższego szczebla zarządzania i wpływu jego decyzji czy zachowań na całą firmę, sprawa wygląda z reguły jednoznacznie – od tego, jak mocno i w jaki sposób szef zaangażuje się w procesy doskonalące, zależy ostateczny sukces zamierzonych zmian. Właściciel firmy staje się w pewnym sensie, czy tego chce czy nie, Liderem Lean i twarzą takiej transformacji, a więc równie dobrze może swoim zachowaniem uprawdopodobnić sukces biznesowy wdrożenia, jak też pogrążyć i zmarnować wszystkie podejmowane działania.

Warto zatem, dla własnych korzyści, zrozumieć co warto robić a czego nie, jasno określić swoją rolę właściciela firmy w transformacji Lean, oraz nauczyć się, w jaki sposób efektywnie ją wypełniać.

Role właściciela czy prezesa przedsiębiorstwa we wdrożeniu Lean można opisywać na wiele sposobów. Tak samo wiele jest zadań i funkcji, które przy transformacji przedsiębiorstwa taka osoba musi realizować. Zdecydowaliśmy się wybrać z nich trzy, naszym zdaniem kluczowe i podstawowe, mające największe przełożenie na sukces lub porażkę działań wdrożeniowych:

1. Nadawanie kierunku i wyznaczanie właściwych celów dla organizacji.
2. Odpowiednie zarządzanie zasobami na realizację celów.
3. Obecność właściciela firmy czy prezesa przy codziennych procesach.

Zanim jednak każdą z tych ról omówimy, zacznijmy od podstawowego aksjomatu skutecznej zmiany na lepsze, którą uważamy za warunek sukcesu oraz pewnego rodzaju element konieczny dla sukcesu organizacji z perspektywy zarządzania nią.

Rola nr 1 – Nadawanie kierunku i wyznaczanie właściwych celów dla organizacji

Po co jesteśmy? Dokąd dążymy? I po co nam w tym ten Lean?

W obecnej rzeczywistości biznesowej coraz trudniej spotkać firmę, której właściciele w jakiś sposób, lepiej lub gorzej, nie określili swojej wizji rozwoju przedsiębiorstwa i dążeń na przyszłość. Powstają strategie rozwoju, określane są grupy docelowe klientów i przewagi rynkowe oraz kierunki ewolucji produktowej. To swego rodzaju kanon postępowania. Problemy, z którymi się jednak bardzo często w tym miejscu spotykamy, to np.:

• ograniczenie wiedzy o kierunkach rozwoju do bardzo wąskiego grona na samym szczycie firmy, czasami wręcz tylko do głównego właściciela, nie mówiąc już o właściwym propagowaniu misji czy wizji firmy do wszystkich pracowników,
• rozbieżność w interpretacji kierunków rozwoju wśród członków grupy zarządczej firmy, co często powoduje chaos i niepewność właściwych decyzji wśród podległych zarządowi pracowników,
• nieprecyzyjne, mgliste określenie celów, do których dąży przedsiębiorstwo.

Powyższe błędy i zaniedbania mają często katastrofalne konsekwencje, uniemożliwiając już od samego początku wprowadzenie efektywnych zmian w całej organizacji. Dlatego też jedno z ważniejszych zadań dla właściciela firmy lub jej prezesa formułujemy jako obowiązek wyznaczenia i komunikacji strategii jej rozwoju.

Kolejnym pytaniem, zasłyszanym w wielu przedsiębiorstwach, na jakie niejednokrotnie najlepiej odpowiedzieć powinien właśnie właściciel firmy to „Po co nam w ogóle ten Lean?”. Z założenia bowiem to właściciel firmy powinien doskonale orientować się, gdzie tkwią możliwości i zagrożenia dla firmy, co powinno się zmienić oraz czego chcą klienci. W myśl zasady „jeśli chcesz zapalić innych, to sam musisz płonąć”, to właśnie najwyższe szczeble zarządzania powinny być najbardziej przekonane o słuszności wybranej drogi. Inaczej w sens zmiany w firmie wątpić będzie zbyt wielu.

Opierając się na badaniach i ankietach przeprowadzanych przez LEI Polska w latach 2014-2018 najmniej skuteczne próby transformacji firmy według zasad Lean to działania z celami zdefiniowanymi jako:

• ogólna optymalizacja procesów w firmie oraz eliminacja marnotrawstwa,
• poprawa kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
• podniesienie kompetencji i rozwój pracowników.

Najbardziej skuteczne transformacje z kolei to takie, których początkiem jest uświadomienie sobie przez właściciela firmy REALNEJ POTRZEBY BIZNESOWEJ, dla której trzeba się zmienić. Taki poziom świadomości określilibyśmy mianem prawdziwego fundamentu i puntem wyjścia do jakiejkolwiek pozytywnej zmiany w organizacji.

Właściwe wyznaczanie celów

Tak to już zazwyczaj jest, że pracownicy niemal wszystkich przedsiębiorstw mają tendencję do koncentrowania swoich wysiłków przede wszystkim na tych zadaniach, na których realizacji szczególnie zależy ich szefom. Wydaje się więc, że już sam ten fakt jest wystarczającym powodem do tego, aby szefowie ci mocno przykładali się do uważnego wybierania celów. W praktyce jednak często mamy do czynienia z przykładami takiego stawiania celów i towarzyszących im mierników, które zamiast prowadzić do koncentracji pracowników na właściwym zachowaniu i osiągnięciu sukcesu firmy, prowadzą do krytycznie złych rezultatów, mimo, że intencje i zamierzenia stawiających cele szefów były jak najszczersze. Zazwyczaj okazuje się, że jedyny błąd, jaki popełnili, to zły dobór celów dla swoich podwładnych, którego dokonali bez zastanowienia się, do czego tak naprawdę cele będą tych pracowników motywować.

Projekty wdrożeniowe Lean nie są tutaj żadnym wyjątkiem i podlegają tym samym zasadom. Przyjrzyjmy się zatem potencjalnym zagrożeniom, jakie mogą czyhać na właściciela firmy w momencie, kiedy decyduje on o tym, jakie cele w projektach Lean mają zostać osiągnięte i jak mierzone będą postępy wdrożeniowe. Zerknijmy na kilka rzeczywistych przykładów, wywołanych z pamięci.

Przykład 1 – Jeżeli nie wiesz z jakiego poziomu startujesz, nie będziesz wiedzieć, czy twoje procesy się poprawiają.

Firma działa na rynku już od wielu lat, początkowo nieduża i rodzinna, oparta na kompetencjach fachowych założycieli, ich energii i charyzmie. Teraz jest już firmą średniej wielkości, produkującą urządzania precyzyjne na zamówienie, dostosowane do specyficznych wymogów klienta. Wzrost firmy spowodował konieczność zmian w sposobie zarządzania organizacją, właściciele nie są już w stanie być wszędzie i decydować o wszystkim, trzeba zatem w sposób ustrukturyzowany przekazać więcej władzy w ręce podwładnych. Prezes przedsiębiorstwa chce dokonać koniecznych zmian poprzez wdrożenie procesów i narzędzi Lean i chce to zrobić we właściwy sposób – angażując swój zespół. Zwołuje więc spotkanie, na którym liderzy firmy mają zrozumieć, jakie mierniki wybiera się zwykle w środowisku Lean a następnie ustalić cele na nadchodzący rok. Początek brzmi bardzo dobrze, prawda?

Już na spotkaniu okazuje się jednak, że organizacja nie jest w tej chwili przygotowana do mierzenia wielu wskaźników bez których trudno decydować o celach w środowisku Lean. Do tej pory wystarczyło nowiem opieranie się na ogólnych wynikach finansowo- ekonomicznych i przy próbie przejście na szczegółowe pomiary procesów i metod zespół musi się poddać. Potrzebnych danych, na przykład na temat reklamacji jakościowych albo w ogóle nie ma („Nasz system nie jest ustawiony tak, żeby dzielić reklamacje według przyczyn powstania, dzielimy je według działów, gdzie powstały”), albo jeżeli już są, to nie budzą żadnego zaufania („Jakaś połowa reklamacji nie jest w ogóle rejestrowana, bo załatwiamy to z klientami nieoficjalnie”.)

Spotkanie nie zakończyło się totalną klęską, ale zmieniło zupełnie swój cel – zamiast ustalania celów na kolejny rok trzeba się było pochylić najpierw nad planowaniem właściwego zbierania danych POD ustalanie celów.

Przykład 2 – Ambitny szef? Ambitne cele!

Nasz drugi przykład to firma z branży FMCG, której obdarzony silnym charakterem dyrektor lubi jasno i zdecydowanie wyznaczać cele i zadania swoim podwładnym. Im ambitniejsze, tym lepiej. On sam lubi wyzwania, biega w maratonach i jest przekonany, że wyznaczanie ambitnych i trudnych celów jest najlepszym sposobem okazywania pracownikom szacunku i wiary w ich możliwości. Od jakoś czasu interesuje go zarządzanie według zasad Lean i wie na przykład, że redukcja czasu przezbrojenia o 50 czy 70 % jest jak najbardziej osiągalna i dlatego, chcąc pokazać swoim ludziom, że narzędzia Lean mogą być skuteczne, organizuje warsztat SMED na jednej z kluczowych maszyn w zakładzie, z celem redukcji czasu przezbrojenia o 60%.

Efekt? Warsztaty udają się znakomicie a osiągnięty rezultat to 73% redukcji czasu przezbrojenia! Pora zatem ogłosić sukces i pochwalić uczestników, motywując ich do dalszych wysiłków wdrożeniowych Lean. Tutaj jednak przychodzi morał, bo po udanym, krótkim przezbrojeniu według nowego scenariusza, pracownicy szybko odkrywają, że maszyna stoi następnie przez dwie zmiany nieużywana, bo nie ma po prostu na nią zleceń. A zatem po co skracać przezbrojenie, skoro ani nie produkują oni w mniejszych partiach, ani nie produkują więcej, bo po prostu nie ma na wyroby zamówień? Frustracja ludzi sięga zenitu a niektórzy nawet przebąkują, że może warto coś jednak wyprodukować, nawet jeśli to oznacza marnotrawstwo, które „przecież w końcu nie jest takie złe, bo kiedyś sprzedamy te produkty z magazynu… mamy przecież świetny dział marketingu”!

Przykład 3 – Łatwe cele? Niewielki postęp!

Jesteśmy tym razem w dużym zakładzie produkującym sprzęt AGD. Dyrektorka zakładu rozpoczyna warsztat Kaizen, który ma usprawnić wydajność linii montażowej o 15%. Szefowa wie doskonale, że cel nie jest zbyt ambitny, ale chce pokazać swoim ludziom, że można osiągać sukcesy i nie chce przestraszyć pracowników zbyt wygórowanymi oczekiwaniami na początek. W końcu przecież Kaizen to zmiany ku lepszemu, wykonywane małymi krokami, prawda?

Efekt warsztatów? Cóż, jakoś tak się stało w trakcie warsztatu, że wdrożone zmiany doskonalące pozwoliły na osiągnięcie poprawy wydajności o 15%. Ani mniej ani więcej! Dokładnie 15%. Dlaczego akurat tak? Przełożeni prowadzący warsztat szybko zorientowali się, że 15% usprawnienia nie stanowiło dla uczestników warsztatu żadnego wyzwania, wystarczyło po prostu zastosować pomysły, które operatorom produkcyjnym chodziły po głowach od dłuższego czasu, ale jakoś nie było sposobu ani czasu na ich wdrożenie. I znowu pojawiła się frustracja. Tym razem jednak jej głównymi ofiarami byli nie pracownicy, ale prowadzący warsztat przełożeni, którym nisko postawiony cel nie pozwolił na odpowiednie zmotywowanie pracowników tak, aby starali się ujawnić wszystkie pomysły, a nie zachowali ich część na później, na kolejne warsztaty.

Jaki morał wynika z powyższych trzech historii, patrząc na nie z perspektywy właściciela firmy lub jego prezesa? Dla porównania pokazaliśmy błędy popełnione przez wyznaczających cele liderów organizacji na jednym, podsumowującym ich zachowania wykresie poniżej. Który z tych błędnych sposobów ustalania celów zdarzyło wam się kiedyś zastosować?

Rys. 1 Sposoby ustalania celów

Pokuśmy się zatem o radę – na czym należy się skoncentrować przy ustalaniu celów i na co uważać, aby nie popełnić błędów pokazanych w przytoczonych przykładach? Asystując przy sukcesach projektów wdrożeniowych Lean i obserwując także niekiedy porażki, doszliśmy do wniosku, że odpowiedź na to pytanie da się zamknąć w kilku, stosunkowo prostych wskazówkach, które pokazaliśmy na poniższym wykresie “Jak zrobić to dobrze?”.

Rys.2 Sposoby wyznaczania celów – jak to zrobić dobrze?

Niektórzy mawiają, że połowa sukcesu to wiedzieć, gdzie jest meta. Że każde, nawet najmniejsze działanie wdrożeniowe, także w projektach Lean, należy rozpoczynać mając wizję końca i umiejąc w miarę precyzyjnie zdefiniować na podstawie jakich efektów poznamy, że jesteśmy zadowoleni z tych działań. Wielokrotnie spotykamy jednak liderów, którzy tracą z oczu prawdziwy kierunek i wskazują swoim pracownikom boczne drogi i ciemne ścieżki, które często wiodą do jednego z najbardziej szkodliwych marnotrawstw – efektywnego wykonywania rzeczy, których nikt nie potrzebuje i które nigdy nie powinny być wykonane! Aby tego marnotrawstwa uniknąć, pomyślcie przez chwilę o naszych radach i przytoczonych historiach, kiedy następnym razem staniecie przed decyzją o wyznaczeniu swoim podwładnym kolejnych celów.

Motywacja do realizacji celów, czyli odpytaj właściwą osobę

Właściciel czy prezes w firmie bardzo często posiadają w niej niejako władzę absolutną, którą pozwalamy sobie określić na użytek tego wywodu „pozycją lokalnego boga”. Taki władca absolutny, od którego decyzji zależy los wielu osób, zadaje często pytania, na które musi paść odpowiedź. Ważne zatem jest dla rozwoju organizacji, kogo i o co taki „lokalny bóg” spyta, bo to decydować będzie o podejmowanych w ich konsekwencji działaniach.

Dla większej jasności przypatrzmy się dwóm sytuacjom – obydwie historie dzieją się w podobnym układzie organizacyjnym: właściciel firmy wyznaczył do operacyjnego wsparcia wdrożenia Lean Koordynatora, który ma rozwijać kompetencje Lean i dla firmy być ekspertem i osobą, która spinać będzie wszystkie działania i projekty usprawniające. Zobaczmy jednak, jak różnie przebiegać będzie wdrożenie, w zależności od tego, jak ze swoją załogą rozmawiać będzie właściciel czy prezes firmy.

Rys.3 Wariant 1: właściciel pyta o wyniki wdrożenia Lean swojego Koordynatora

Rys.4 Wariant 2: właściciel pyta o wyniki Lean swoich Kierowników operacyjnych

W wariancie 1 właściciel firmy odpytuje o postępy wdrożenia Koordynatora, co domyślnie oznacza, że staje się on niejako automatycznie osobą odpowiedzialną za sukces całego wdrożenia. To Koordynator Lean usiłuje wymóc na Kierownikach operacyjnych odpowiednie działania wdrożeniowe, często błagając o dostęp do procesów czy pracowników. To zatem pod Koordynatorem pali się ogień.

Z kolei w wariancie 2, kiedy to pytania o wyniki wdrożenia kierowane są do grupy przełożonych operacyjnych, szala odpowiedzialności automatycznie przechyla się na nich. To już nie Koordynator prosi o zaangażowanie się w działania Lean, to Kierownicy operacyjni proszą Koordynatora o pomoc w optymalizacji swoich obszarów zgodnie z Lean.

Jaki zatem morał z tej historii? Właściciel firmy nie zrobił przecież wiele – po prostu ze swojej pozycji lidera organizacji, przez skierowanie pytania pod konkretnym adresem, zdefiniował odpowiedzialność za podstawowe działania w firmie.

Rola 2 – Odpowiednie zarządzanie zasobami na realizację celów

Zmiana jest inwestycją, przyniesie zyski, ale wymaga zasobów na start

Dla wszelkich przedsięwzięć w firmie właściciel firmy jest sponsorem, decydentem o sposobie i skali wydawanych środków. Podobnie ma się sprawa z gospodarowaniem zasobami wtedy, gdy podjęta zostaje decyzja o transformacji firmy w kierunku Lean. Podstawą decyzji o transformacji jest najczęściej chęć poprawy sytuacji ekonomicznej firmy, często poważne kłopoty z utrzymaniem rentowności albo zagrożenia dla pozycji firmy na rynku. Oznacza to najczęściej automatyczne kojarzenie zmian doskonalących ze spodziewanymi oszczędnościami i zyskami. I to im szybciej, tym lepiej.

Warto jednak pamiętać o tym, że Lean jest inwestycją długoterminową. Mądre wdrożenia polegają na tym, aby we wczesnych etapach zmian skierować wysiłki w dwa równoległe kierunki:

• kierunek zmian szybkich – działania, które wykorzystują tak zwane „nisko wiszące owoce”, możliwości poprawy i uzyskania widocznych wyników na wybranych obszarach, problematycznych procesach, gdzie zestaw dobrze nakierowanych usprawnień może w sposób szybki i często spektakularny poprawić mierzalne konkretne wyniki biznesowe. Do takich zmian należą często na przykład redukcje czasów przezbrojeń, zmiany layoutów i przebiegu procesów lub redukcje błędów w zakresie konkretnego problemu jakościowego.

Te działania mają oczywiście charakter motywujący – służą bezpośrednio przekonaniu załogi, ale również często niecierpliwego właściciela firmy czy jej prezesa, że realna zmiana wpływająca na wyniki firmy jest w zasięgu ręki.

• kierunek zmian systemowych długoterminowych – w tej grupie znajdą się działania zmierzające do poprawy ogólnego zdrowia procesów i systemów w firmie oraz kompetencji i dyscypliny organizacji pracy. Ich celem będzie uzyskanie trwałej poprawy wyników i stworzenie środowiska ciągłego doskonalenia a przez to firmy, która będzie potrafiła samodzielnie utrzymać i rozwijać procesy, dla coraz lepszych wyników. Do takich działań należą powszechna standaryzacja pracy, wdrożenie zmian w sposobie przygotowania i przeszkolenia pracowników, modyfikacje w systemach motywacyjnych, reorganizacje systemów rozwiązywania problemów itp.

Co zatem dobrego może w tym zakresie zrobić właściciel firmy? Wymagać dowodów, że zmiany działają (patrz – kierunek zmian szybkich opisany powyżej), ale zachować cierpliwość i zapewnić zasoby na realizację również przedsięwzięć długoterminowych i świadomie kontynuować wsparcie na ich wdrożenie, bo tylko zmiany procesowe i systemowe zapewnią stabilny i trwały zwrot z „inwestycji w Lean”.

W co angażować zasoby a na co na pewno NIE wydawać pieniędzy?

Wdrożenie zasad zarządzania według Lean służyć ma, między innymi, racjonalizacji gospodarowania posiadanymi zasobami. Są cele, na które dzięki Lean nie trzeba będzie przeznaczać pieniędzy, ale pojawią się również inne cele, na które na pewno warto będzie zwrócić uwagę.

Jak wskazuje nasza praktyka w pracy z przedsiębiorstwami, istnieje grupa wydatków, które bardzo często mogą okazać się niepotrzebne, przy zaangażowaniu jedynie odpowiedniego podejścia i zmianie sposobu myślenia o tych inwestycjach na pespektywę Lean. Stąd też warto przemyśleć i przeliczyć środki jeszcze raz przed ich wydaniem na:

• budowa nowych magazynów – nie spiesz się z decyzją o budowanie czy rozbudowanie powierzchni magazynowych, być może okazać się, że zmiany sposobu planowania produkcji czy dystrybucji produktów, a może również sposobu zarządzania powierzchnią magazynową, może spowodować, że nowe magazyny nie będą wcale potrzebne,
• przyjęcie dodatkowych pracowników dla zrównoważenia podwyższonego popytu na wyroby – wszystko zależy oczywiście od skali zapotrzebowania, może się jednak okazać, że przy zmianach organizacji pracy, podniesieniu wydajności i jakości będziesz mógł sprawnie i bez nadmiernego obciążania pracowników sprostać zwiększonemu popytowi klienta,
• zakup nowych maszyn – nowe, dodatkowe maszyny warto zapewne kupić, jeżeli reprezentują kolejny etap w twoim procesie, są technologicznie bardziej zaawansowane i pozwolą twojej firmie na rozszerzenie oferty dla klienta lub znaczne podniesienie wydajności. Zastanów się jednak nad zakupem nowych maszyn, jeżeli chcesz po prostu dokupić urządzenia dla zwiększenia mocy produkcyjnych firmy. Przy wdrożeniu lepszych zasad utrzymania i wykorzystania maszyn, poprawie umiejętności ich obsługi przez pracowników, skróceniu czasów awarii i przezbrojeń może się okazać, że aktualnie posiadany park maszynowy wystarczy na zaspokojenie rozwijających się potrzeb klientów

Na co w intensywnym okresie zmian nie warto żałować:

• czas na zmiany organizacyjne – ktoś musi operacyjnie dokonać zmian, zreorganizować layout, opracować standardy pracy i jakości, nauczyć operatorów nowych nawyków. Jeżeli przeznaczysz na to odpowiednie zasoby w intensywnej fazie wdrożenia, zmiany nastąpią szybciej a ich dynamika będzie przekonująca dla pracowników. Uwierzą, że na poważnie zależy ci na zmianie.
• czas na kształtowanie nowych kompetencji pracowników – pod warunkiem, że nie będą one teoretycznymi szkoleniami, ale praktycznym wykorzystaniem wiedzy teoretycznej do realnych zmian środowiska pracy. Pracownik świadomy i kompetentny a także zmotywowany do pracy atrakcyjnymi możliwościami rozwoju jest konkretnym zasobem, w który warto inwestować.

Odpowiedni pracownicy w firmie oraz zapewnienie im czasu na działania

W poprzednim punkcie wyszczególniliśmy inwestycje w rozwój i budowanie kompetencji pracowników jako obszar, na który warto z reguły przeznaczyć środki i zasoby. Podajmy zatem kilka konkretnych sytuacji, w których taka inwestycja niewątpliwie się przyda.

Koordynator Lean i zespół wdrożeniowy – nawet w dojrzałych organizacjach Lean, które od lat budowały środowisko ciągłego doskonalenia, potrzebna jest struktura organizacyjna, która uwzględnia osoby odpowiedzialne za kształcenie kompetencji oraz koordynację standardów i działań doskonalących. W takich organizacjach role te bywają jednak w sposób naturalny scalone z regularnymi funkcjami w firmie. I tak szkolenia z zakresu kompetencji Lean realizowane są jako normalny element procesu szkoleniowego, coaching Lean realizują przełożeni w ramach normalnych zadań przełożonych a ciągłe doskonalenie jest wbudowane w codzienne zadania. Przeważnie wystarczy więc niewiele formalnych etatów lub ich część na ogólną koordynację i zapewnienie spójności. Postronny obserwator pracy w organizacjach Lean może nie zauważyć, na ilu pracowników przypada jeden bezpośredni przełożony, jak wygląda struktura służb wsparcia działów operacyjnych i przyjąć fałszywe przekonanie, że zasobów wielu nie potrzeba.

W organizacjach, które budują Lean a ich struktury nie są jeszcze dostosowane do pełnego stosowania takich ról, nie da się uciec od poświęcenia zasobów na zmianę. I tu w rękach właściciela firmy czy prezesa pozostaje ważna decyzja – wygospodarowanie etatów na intuicyjnie bardzo niewymierne stanowiska pracy: koordynatora Lean oraz jego zespołu.

Dlatego też zachęcamy do refleksji: jeżeli firmie zależy na szybkiej i intensywnej zmianie, potrzebne będą osoby, które będą się mogły na tej zmianie skupić. W praktyce oznacza to, że w fazie intensywnych zmian będziemy potrzebowali pełnoetatowego Koordynatora Lean, który również musi otrzymać przyzwolenie na zbudowanie sobie z pracowników poszczególnych działów swojej sieci „agentów zmian”, reprezentantów zmiany na poszczególnych obszarach, stopniowo kształconych na ekspertów poszczególnych narzędzi i procesów Lean. Najczęściej osoby w działach pracują nad wdrożeniem na część swoich etatów, ale ta ich rola powinna być postrzegana przez przełożonych oraz uwzględniana przy ich ocenie i wynagrodzeniu co najmniej tak samo jak dotychczasowe zajęcia operacyjne.

Bezpośrednią korzyścią takiego podejścia, które części właścicieli firm wydaje się bolesnym marnotrawstwem etatów, jest trwałe wykształceniu wśród załogi pracowników o zdecydowanie szerszych horyzontach zarządczych, w praktyce często prowadzące do wykształcenia nowych liderów organizacji w przyszłości.

Zasoby na realizację pomysłów Kaizen – szczególnym wymogiem środowiska ciągłego doskonalenia jest formalne zapewnienie zasobów na wdrażanie pomysłów Kaizen. Wielokrotnie spotykamy się tutaj niestety z sytuacją, kiedy właściciel firmy chciałby, aby pomysły Kaizen były przez załogę zgłaszane i wdrażane, ale systemy jakoś padają i nic z nich nie wychodzi. Z kolei przy próbie określenia dlaczego tak właśnie się dzieje, niejednokrotnie padają nieuzasadnione podejrzenia typu: mam widocznie mało kreatywną załogę.

Co zatem z perspektywy zapewnienia odpowiednich zasobów do wdrożenia, należy wziąć pod uwagę, żeby program pomysłów Kaizen zadziałał? Otóż:

• program musi działać sprawnie i szybko, wskazane jest zatem zapewnienie adekwatnych zasobów na ocenę pomysłów i szybkie informowanie pracowników o decyzji, czy dany pomysł jest zatwierdzony do realizacji, czy też nie; tu najlepiej sprawdza się świadome zaangażowanie przełożonych,
• nie możesz udawać, że pomysły wdrożą się mimochodem i „w ramach normalnych środków utrzymania ruchu”. Chcesz zmian i pomysłów, zapewnij zatem zasoby na ich realizację.

Idealnie – stwórz warsztat Kaizen, gdzie pracownik sam będzie mógł zrealizować proste pomysły, wykorzystując zapewnione urządzenia i materiały. A w przypadku bardziej skomplikowanych zmian będzie mógł skorzystać z pomocy uprawnionych pracowników zespołu Kaizen. Zespół Kaizen w strukturze organizacyjnej firmy może, oprócz oczywistych korzyści wynikających z szybkiego i skutecznego wdrażania pomysłów, pełnić funkcję swoistego bufora ludzkiego, który kurczy się w czasie wzrostu zamówień i potrzeby pełnego obsadzenia produkcji a rośnie w czasie zmniejszenia zapotrzebowania na pracowników bezpośrednio zaangażowanych w produkcję, w tym czasie poświęcając się intensywnie optymalizacji procesów.

Można również po prostu zabezpieczyć budżet na zlecenia dla utrzymania ruchu czy zlecenia zewnętrzne, który zapewni, że pomysły będą realizowane, nawet przy natłoku innych zadań.

I na zakończenie tego obszaru – na pewno będą również potrzebne zasoby i środki na komunikację, koordynację i promocje programu Kaizen. Ich pominięcie w budżecie należy do dosyć częstych błędów, których po prostu nie warto popełniać.

Rola nr 3 – Obecność właściciela firmy czy prezesa przy codziennych procesach

W 1982 roku środowiska właścicieli zachodnich firm i managerów przeżyły swoiste trzęsienie ziemi za sprawą badań, a następnie książki pt. „In Search of Excellence” Toma Petersa, która stała się na długie lata jedną z najlepiej sprzedających się książek biznesowych. Peters wykazywał jasno, że zerwanie z ówczesną powszechną praktyką zarządzania firmą zza biurka, rozumianą jako definiowanie celów oraz ich egzekwowanie od podwładnych, bez osobistej obecności szefów na hali produkcyjnej czy też przy procesach wspierających, daje często niezadowalające rezultaty. Dlatego zaproponował podejście nazywane „managing by walking around”, oparte na wspieraniu realizacji planów firmy poprzez osobiste „doglądanie biznesu” przez właściciela firmy lub najwyższej jej kierownictwo.

Patrząc jednak z perspektywy czasu, ówczesna propozycja, pomimo niewątpliwej słuszności kierunku działania, miała pewne wady – zakładała bowiem poniekąd, że już samo pojawienie się dyrektora przy procesach i zainteresowanie nimi, będzie powodowało wzrost jakości, wydajności czy terminowości pracy. Dlatego też praktyki takie przybierały często karykaturalne formy polowania na pracowników, którzy nie przestrzegali ustalonych zasad, czy też gaszenia pożarów, polegającego na ręcznym sterowaniu procesami przez prezesa, co było bardzo skuteczne, ale tylko miejscowo i na krótką metę. Okazuje się dzisiaj, pomimo upływu lat, że bezpośrednia obserwacja wielu firm wskazuje na zaskakującą aktualność takich negatywnych praktyk sprzed ponad 30 lat.

Proponowane przez Lean nastawienie w olbrzymiej mierze na doskonalenie procesów, które w konsekwencji mają doprowadzić do oczekiwanych wyników, wymaga wdrożenia w codzienną praktykę managerów, w tym również właściciela firmy lub jej prezesa, obecności przy tych procesach. Nie musi być ona stała, jednak bez takiego bezpośredniego „dotknięcia” procesu nie da się go w pełni zrozumieć, a tym bardziej udoskonalać. Dlatego też często pierwszym przykazaniem menedżera zorientowanego na proces jest „Idź i Zobacz”, wykonywane jednak w usystematyzowany sposób. Dodatkowo jak pokazuje praktyka, zastosowanie takiego podejścia sprawia, że dobry proces będzie dawał dobre rezultaty co oznacza, że wyniki będą następstwem konsekwentnych działań u źródła.

Z tej zatem perspektywy wśród godnych wyróżnienia praktyk wymienić tutaj można dwie:

• regularnie przeprowadzane Gemba Walks,
• systematyczne audyty tematyczne lub audyty przekrojowe.

Jedną z najskuteczniejszych praktyk w zarządzaniu firmą, oferowanych przez Lean, jest tzw. Gemba Walk czyli przejście po gemba, miejscu powstawania wartości lub niestety występowania marnotrawstwa. Na długiej liście zalet przeprowadzania tego typu aktywności znajdują się zarówno budowanie kultury codziennego doskonalenia, osiąganie powszechnej akceptacji wprowadzania koniecznych zmian w organizacji, lepsze zrozumienie firmy przez managerów, ale także szybsza reakcja na odstępstwa od wyznaczonych standardów czy okazywanie bezpośredniego szacunku pracownikom.

Wśród różnych definicji tego, czym Gemba Walk jest wyróżnia się definicja Edwarda Deminga: „(…) Może nawet kierujesz się zasadą “moje drzwi są otwarte dla wszystkich”. Ale jeżeli czekasz, aż ludzie przyjdą do ciebie, często usłyszysz tylko o problemach drobnych, o symptomach raczej niż o przyczynach źródłowych. Jako menadżer i lider musisz poszukać aktywnie problemów w miejscu wykonywania pracy i zaangażować swoich ludzi w pracę nad ich skutecznym usunięciem”.

Poszukiwanie problemów w procesach oraz angażowanie pracowników w ciągłe doskonalenie nie są jedynymi celami przy wykonywaniu przejść po gemba. Wśród celów wymienić można 4 główne podejścia do Gemba Walku, przedstawione na rysunku poniżej.

Rys.5 Cztery główne podejścia podczas przeprowadzania Gemba Walku

Gemba Walk jest także doskonałą okazją, żeby podwładnych rozwijać do coraz lepszego tworzenia wartości za pomocą filozofii PDCA. Taki właściciel firmy lub prezes na gemba nie krytykuje ani nie daje rozwiązań na tacy – jest to przeciwieństwo zwykłej obecności na gemba, skupiającej się jedynie na pilnowaniu wyniku. Przeciwnie, jest to doskonała szansa na rozwijanie podwładnych poprzez odpowiedni coaching, poprzez odpowiednie stawianie pytań i zachęcanie podwładnych do formułowania odpowiedzi odnośnie wykonywanego przez nich procesu. Dzięki takiej strukturze rozmowy podczas Gemba Walk manager:

• będzie inspirował pracowników do samodzielnego poszukiwania rozwiązań,
• naprowadzi pracowników na właściwe sposoby działania, nie podając jednocześnie gotowych rozwiązań i odpowiedzi,
• osobistym przykładem będzie pokazywał właściwe nastawienie do ciągłego doskonalenia.

Podsumowując zatem, sztuką tutaj jest dla prezesa nie tylko znaleźć czas na Gemba Walk, ale również wykonać go tak, aby pracownicy widzieli w nim szansę na współudział w doskonaleniu fabryki oraz otrzymanie bezpośredniego wsparcia od najwyższego kierownictwa.

Drugą, główną formą obecności właściciela firmy przy procesach są audyty. Szczególnie ważne jest podkreślenie tutaj, że sam proces audytowania jest jednym z ważniejszych sposobów wpływania na kształt podległej organizacji. W ten sposób, odpowiednio zaprojektowane i przeprowadzane audyty, stają się narzędziem kształtowania odpowiednich zachowań pracowników w organizacji. Dlaczego zatem nie skorzystać z tej opcji w arsenale narzędzi kształtowania organizacji przez jej szefa? Oprócz powyższej, nadrzędnej roli, audyty mają na celu:

• pomoc w zrozumieniu aktualnego stanu procesu lub obszaru,
• wskazywanie okazji do doskonalenia,
• nadanie struktury i dyscypliny w procesie wdrożeniowym,
• pomoc w rozwijaniu umiejętności przełożonych i pracowników,
• pomoc w opanowaniu problemów zanim urosną do znacznych rozmiarów.

Często pojawiającym się tutaj pytaniem jest określenie różnicy pomiędzy Gemba Walkiem a audytem. Różnic jest wiele, bo to narzędzia spełniające jednak różne funkcje, ale do najważniejszych zaliczyć należy ich podstawowe role – Gemba Walk skupia się na procesach i daje ich większe zrozumienie przełożonym, audyty z kolei umożliwiają poznanie stanu obecnego narzędzi, obszarów czy procesów poprzez porównanie ich ze stanem oczekiwanym w formie standardów. Wynik audytu niesie również ze sobą ocenę liczbową audytowanego obszaru, z kolei stosowanie oceny przy praktykach Gemba Walk mija się z ich celem.

Co bardzo ważne, niewłaściwe określenie celów oraz źle zaprojektowany proces audytowania niosą ryzyko rozbudowanej biurokracji, formalizmu i frustracji. Zakres audytów powinien obejmować docelowo wszystkie standardy wprowadzone w ramach systemu Lean w firmie, co nie oznacza, że właściciel firmy powinien wszystkie takie audyty przeprowadzać! Celem audytów wykonywanych przez osoby na wyższych szczeblach zarządzania (członkowie zarządu firmy, prezesi itp.), jest przekazanie komunikatu: zależy nam, czyli powinno zależeć też wszystkim pracownikom. Innymi słowy, audyty na tym poziomie mają pokazać, że sprawdzane zagadnienia są ważne, wręcz kluczowe dla firmy, skoro angażują się w nie najwyższe jej władze lub właściciel firmy.

I jeszcze jedna myśl na podsumowanie naszego artykułu: to, co łączy firmy odnoszące gigantyczne sukcesy, często również dzięki wdrożeniu podejścia Lean, z tymi firmami, które kończą swoje funkcjonowanie w atmosferze żalu i nierozumienia dlaczego tak właściwie się stało, to osoba lidera. Czy silnego, bezwzględnego oraz rozdającego wszystkie karty czy też spolegliwego albo stosującego wszędzie bezpośrednie delegowanie odpowiedzialności oraz właścicielstwa, to zależy od sumy jego doświadczeń oraz preferowanej metody zarządzania. Na czele każdej organizacji niewątpliwie musi jednak stać jakiś lider. Jesteśmy przekonani o tym, że pełne zastosowanie opisanych powyżej 9 zadań da takiemu liderowi lepszy przegląd procesów w firmie, ułatwi określenie strategii i kierunku rozwoju organizacji oraz pomoże przejść przez burze i kłopoty, które dzięki odpowiedniemu zastosowaniu podejścia Lean mogą zamienić się w niewielkie zakłócenia, które na dodatek uczynią organizację silniejszą.

Autorzy: Małgorzata Jakubik i Robert Kagan, Lean Enterprise Institute Polska