Lean zachęca, by spędzać w Gemba tak dużo czasu, jak to tylko możliwe. Ale co właściwie powinniśmy tam robić? Okazuje się, że chodzi nie tyle o robienie, ile o myślenie.

„Co właściwie robicie podczas wizyty w Gemba, czyli podczas „Gemba Walk”? Często spotykamy się z takim pytaniem. Trudno to zrozumieć, ale tak naprawdę nie robimy tam wiele więcej niż uczenie się myślenia w kategoriach Lean. Właśnie to jest najtrudniejsze, gdyż oznacza całkowitą zmianę naszego stosunku do prowadzenia biznesu.

Zamiast rozprawiać o teorii, sprawdźmy, co dzieje się podczas „Gemba Walk” w… samej Gemba. W tym celu wybierzemy się do jednego z centrów dystrybucyjnych Tokheim Service Group. To one zaopatrują naszych techników na północy kraju w części potrzebne do serwisowania dystrybutorów paliwa, a kierujemy nimi we Włoszech my sami: Fabio i Furio.

Centrum, o którym piszemy w tym artykule, zaczęło przygodę z Lean od wdrożenia 5S. Potraktowało sprawę poważnie, stąd całkiem dobre rezultaty:

W typowy dla Lean sposób obserwujemy i dyskutujemy z menedżerem centrum. Próbujemy odpowiedzieć na pytanie o kolejny krok w rozwijaniu 5S.

Ponieważ nie wpadamy na żaden oczywisty pomysł, stawiamy sobie kolejne pytanie: „Dlaczego w ogóle zaczęliśmy od 5S?”

Odpowiedź menedżera centrum: by zredukować czas realizacji zlecenia widziany oczami klienta, tzn. czas od złożenia przez niego zamówienia aż do otrzymania produktu. Brzmi sensownie. Odpowiedź dyrektora zarządzającego: by zwiększyć obroty zapasami. Równie dobra. A dyrektora generalnego, czyli prezesa całej firmy: by zwiększyć satysfakcję klienta dzięki krótszemu czasowi reakcji oraz by obniżyć koszty wynikające z braku potrzebnych w dalej chwili części. Tu także nie brak leanowego sensu.

Każdy z tych powodów jest bardzo ważny, ale dotyczy tylko zakresu w ramach pełnionej przez daną osobę funkcji. Myślimy o rozwiązaniu problemu, patrząc tylko z jednego – naszego – punktu widzenia. Nie bierzemy pod uwagę punktu widzenia operatorów. Jedna z lekcji, jakie otrzymaliśmy od Toyoty na temat narzędzi Lean, każe pytać, w jaki sposób dane narzędzie wpłynie na pracę operatorów?

Wobec tego pytanie brzmi: jak 5S wpłynie na pracę techników?

W centrum technicznym 5S ma ułatwić pracownikom ładowanie ciężarówek poprzez eliminację marnotrawstwa i zaoszczędzenie niepotrzebnych nerwów. To także ma sens. Niektórzy członkowie zespołu udoskonalają bowiem swoje ciężarówki tak, aby mogły pomieścić więcej rodzajów części zamiennych w mniejszych ilościach.

Czy zatem na półkach centrum znajdują wszystko, czego potrzebują? Czy wiedzą, gdzie co się znajduje? Czy wszystkie części są na swoim miejscu? Czy zapasy uzupełniono na czas?

Taki punkt widzenia zmienia nasze postrzeganie „uporządkowanego” magazynu. Teraz pytania dotyczące 5S brzmią następująco:

• Sortowanie: co nie znajduje się na swoim miejscu i przeszkadza technikom? (przechowujemy mnóstwo materiałów potrzebnych klientom, ale zbędnych dla techników; możemy więc przeznaczyć dla tych materiałów specjalne miejsce, tak by nie przeszkadzały technikom).
• Systematyka: różne części są przeznaczone dla różnych klientów. Jak zatem zaprojektować rozkład magazynu, by był bardziej intuicyjny?
• Sprzątanie: w jaki sposób możemy upewnić się, że w magazynie jest porządek za każdym razem, gdy pojawiają się technicy? A pojawiają się o każdej porze dnia.
• Standaryzacja: jakie procedury możemy wdrożyć, by zapewnić niezbędne zapasy na półkach i jednocześnie kontrolować ich poziom? Jak często musimy zmieniać położenie zapasów, ich ilości i trasy zaopatrywania?
• Samodyscyplina: w jaki sposób upewniamy się, że magazyn jest żyjącym miejscem, które doskonali się i zmienia zgodnie z rzeczywistymi potrzebami techników?

Na żadne z powyższych pytań nie ma oczywistych i natychmiastowych odpowiedzi. Wszystkie jednak przypominają o prawdzie, która po latach praktykowania Lean wciąż pozostaje aktualna. Rzecz w tym, by przyjąć punkt widzenia pracowników i z tej perspektywy zastanowić się, jak im pomóc w lepszej organizacji i wykonywaniu pracy. Tymczasem zwykle staramy się sami organizować ich pracę, aby proces funkcjonował lepiej.

Takiego niestandardowego myślenia próbujemy uczyć się w Gemba. Ma to wpływ na całą firmę. W innych działach, np. na wysyłce czy w administracji, zadajemy sobie pytanie: co sprawia, że ludzie przychodzą do pracy z uśmiechem.

Dochodzimy do czterech głównych punktów:

1. Miły zespół: przyjazne miejsce, w którym mogę ufać współpracownikom i odnosić sukcesy zawodowe, jednocześnie pozostając sobą.
2. Jasny kierunek działania: świadomość, czym jest sukces mojego centrum i jak mogę się do niego przyczynić moją codzienną pracą – jak wykonywać tę pracę właściwie?
3. Klarowny plan: jasność, co należy zrobić w ciągu dnia.
4. Pewność: pewność, że potrafię dobrze wykonywać moją pracę oraz reagować na nieuchronne problemy, a także mierzyć się z wyzwaniami, które ułatwią i usprawnią wykonywanie rutynowych czynności oraz umożliwią rozwój.

Być może nie jest to jakaś ogólna teoria motywacyjna, ale może zadziałać, jeżeli tylko zaczniemy zadawać sobie praktyczne pytania dotyczące zastosowania narzędzi Lean, które chcemy wdrożyć – podobnie jak pytaliśmy w odniesieniu do 5S: „Dlaczego to robimy?”

Po pierwsze, tablica rozwiązywania problemów.

Pytania wynikające z tej tablicy są następujące: Czy rozumiemy nasz problem? Jak reagujemy? Czy analizujemy nasze reakcje pod kątem ich zgodności z oczekiwaniami klientów i naszego całościowego sukcesu?

Po drugie, tablica kaizen.

Tablica rozwiązywania problemów dotyczy wyzwań, przed którymi stajemy, i podejmowanych przez nas działań. Zadanie tablicy kaizen jest inne. Ma odpowiedzieć na pytanie, które działania powinniśmy zmienić. Gdzie dostrzegamy możliwości rozwoju i co powinniśmy robić w inny sposób?

Tutaj dyskusja jest głębsza i trudniejsza. Zadajemy sobie pytania: czy wystarczająco dobrze rozumiemy sposób naszej pracy? Czy naprawdę wystarczająco mocno poszukujemy nowych rozwiązań? Czy zadziałają? W jaki sposób je przetestować?

Te pytania są tylko przykładami. Na tym etapie nie chodzi o definitywne wnioski, lecz o wyjście ze swojej strefy komfortu i bardziej elastyczne myślenie o codziennej pracy.

Podczas gdy zespoły w Gemba prezentują bieżący zakres prac, my zastanawiamy się: Jakie uczucia panują w tym zespole? Jak bardzo są zaangażowani jego członkowie? Czy ich cele są precyzyjne, a plan dnia jasny? Czy pracują nad poprawą własnych standardów i nad własnym rozwojem?

Nie są to łatwe pytania. W Gemba menedżer centrum Alessandro często na nowo kreśli schemat systemu produkcyjnego Toyoty, byśmy mogli dyskutować i analizować, w jaki sposób odnosi się on do nas.

Dzięki temu ćwiczeniu sami mamy szansę zastanowić się nad naszym rozumieniem Lean. Okazuje się, że redukcja czasu realizacji zlecenia jest ściśle związana z kwestiami stałości zespołów i z 5S oraz z oddzieleniem pracy ludzi od pracy maszyn. Zauważyliśmy na przykład, że zarówno technicy, jak i pracownicy wysyłki w codziennej pracy zmagają się z naszymi wewnętrznymi systemami korporacyjnymi. Takie odkrycie staje się naszym wyzwaniem.

Co więc naprawdę dzieje się w Gemba? Niby niewiele, ale rezultaty są znaczące:

1. Zespoły mają jaśniejszą wizję kolejnych kroków doskonalących ich pracę. Liderzy mieli także okazję do podzielenia się z zespołami decyzjami podjętymi na poziomie strategicznym oraz tym, w jaki sposób decyzje te dotyczą poszczególnych pracowników.
2. Liderzy zdają sobie sprawę z rzeczywistych przeszkód stojących przed pracownikami. Mają świadomość, że potrzebują oni pomocy w radzeniu sobie z nimi.
3. Z różnych rozmów wyłaniają się nowe możliwości biznesowe; aby wprowadzić je w życie potrzebujemy zdolności operacyjnych (tym samym wracamy do punktu 1).

Co zaskakujące, w rozmowach w Gemba nie podejmuje się decyzji i nie padają konkretne ustalenia. Bliżej temu do samych źródeł Lean – chodzi o obserwację, dyskusję, podejmowanie prób, ponowną obserwację i jeszcze więcej dyskusji.

To nie plan działania ma być rezultatem wizyty w Gemba. Ma nim być lepsze zrozumienie rzucanych nam wyzwań i odkrywanie nowych, nieznanych dotychczas możliwości, by budować przewagę konkurencyjną firmy. Aby dzięki kompetencjom poszczególnych pracowników budować organizacyjną zdolność wykorzystania tych możliwości.

Przykładowy wniosek płynący z dyskusji w naszym centrum dotyczy różnic między poszczególnymi regionami. Praca w regionie Veneto jest inna niż np. w Toskanii. Inne są zwyczaje, inni konkurenci i inna lokalna kultura. To z kolei oznacza, że nasze korporacyjne zwyczaje i reakcje nie mogą być jednakowe. Jeśli nie są odpowiednie, należy je przemyśleć.

Kolejny dotyczy pracy elektryków i mechaników. Okazuje się, że wystarczy odpowiednio przeszkolić elektryków, by potrafili wykonać pracę typową dla mechaników, czyli wymienić filtry. Takie zwiększenie elastyczności zauważalnie zmniejszyło liczbę podróży do klientów i skróciło czas realizacji z punktu widzenia klienta. Jest to typowy przykład doskonalenia pracy przez doskonalenie pracowników.

Wdrożenie tego i podobnych pomysłów przez menedżerów w różnych centrach we Włoszech pozwoliło nam (Fabiano i Furio) uczynić zwrot w naszym działaniu, czyli zastąpić zarządzanie dużymi kontraktami dla wielkich firm naftowych na rzecz rozwoju zażyłych relacji z niezależnymi właścicielami stacji benzynowych.

Wizyty w Gemba, zarówno w centrach klienta, jak i w naszych własnych, są wyjątkowymi chwilami, ponieważ spoglądamy na wszystko z samego centrum akcji. Stykamy się ze szczegółowymi problemami, a jednocześnie dyskutujemy o strategii firmy z szerszej perspektywy. Dyskusje w Gemba doprowadziły do rozwoju nowych zdolności operacyjnych oraz do strategicznego zwrotu w sposobie dysponowania naszymi zasobami, aby lepiej odpowiadać na rzeczywiste i ciągle zmieniające się potrzeby naszych klientów.

Wizyty w Gemba to okazja raczej do refleksji niż działania. W ciągu ostatnich pięciu lat nasze przedsiębiorstwo przeszło wiele: kryzys finansowy we Włoszech, całkowitą przemianę na rynku paliw i osłabienie wielkich firm w tej branży, a także podział naszej firmy i sprzedaż jej części przemysłowej. A jednak, mimo trudności i problemów, udało nam się utrzymać całą załogę, zwiększyć satysfakcję klientów, udział w rynku i obroty zapasami. Do tego podwoiliśmy marże. Wszystko to opisaliśmy w książce The Lean Strategy, a nie byłoby to możliwe bez zaangażowania i wizyt w Gemba, które pozwoliły nam obserwować, myśleć i uczyć się.

W Lean nie chodzi o to, by bardziej rygorystycznie przestrzegać procesów i w ten sposób lepiej wykonywać pracę. Tak naprawdę chodzi o wyzwania, o bycie bardziej elastycznym w stawianiu im czoła. Wszystko po to, by wspólnie odkrywać nowe możliwości i je wykorzystywać. Wszystko zaczyna się od nauki myślenia w niestandardowy sposób i od refleksji w Gemba nad tym, na czym w istocie polega filozofia Lean.

Autorzy:

Michael Ballé – współzałożyciel Instytutu Lean we Francji, autor książek o tematyce Lean, trener Lean w produkcji, usługach i w służbie zdrowia. Stopień doktora nauk społecznych uzyskał na paryskiej Sorbonie.

Fabiano Clerico – prezes włoskiej Tokheim Service Group.

Furio Clerico – dyrektor zarządzający we włoskiej Tokheim Service Group.

Artykuł został oryginalnie opublikowany na portalu Planet Lean, który jest oficjalnym żurnalem internetowym Lean Global Network poświęconym zagadnieniom Lean Management. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Chcesz dowiedzieć się więcej i zdobyć umiejętności praktyczne? Weź udział w naszym szkoleniu “Jak zrobić dobry Gemba Walk”. Zapisz się >