(…)
Toyota ma do tego celu specjalną technikę. Nazywają ją A3, ponieważ powinna zmieścić się na arkuszu o formacie A3. Amy naszkicowała arkusz A3, opisując jego części.

Tytuł: może brzmi to nieprzekonująco, ale sformułowanie tytułu raportu A3 jest pierwszym krokiem poprawnego formułowania problemu. Tytuł musi jednym zwięzłym zdaniem poprawnie wyrażać na czym polega problem. „Problem z maszyną X” nie jest tym samym co „zredukować braki spowodowane przypaleniami w trakcie mielenia na maszynie X”.

Właściciel: kto jest właścicielem problemu? Kto jest coachem? Kto jest przełożonym? Może się to wydawać sprzeczne z intuicją, ale raport A3 ma nie tyle rozwiązać problem, co zdefiniować rolę między przełożonym i podwładnym oraz pomóc przełożonemu w coachingu pracowników w procesie rozwiązywania problemów. Praca zespołowa i rozwijanie indywidualnych kompetencji idą ze sobą w parze.

Opis problemu: dlaczego stanowi to problem i jak jest on poważny? Kierownik i członek zespołu muszą się zgadzać co do zakresu problemu. Pracownik musi być szkolony w umiejętności wyrażania problemu jako rozbieżności od standardu. Na przykład, maszyna produkuje 3 procent braków, czyli 10 razy więcej niż wynosi standard produkcyjny, co prowadzi do dodatkowego obciążenia np. w postaci specjalnych transportów, ekstra kosztów, obciążenia ergonomicznego itd. W opisie problemu pracownik musi ilościowo wyrazić rozbieżność od standardu i wpływ problemu, w sposób przemawiający do kierownika. Może się to wydać trywialne, ale w praktyce naprawdę często trudno jest to zrobić. Informacje potrzebne do przekazania tych informacji rzadko są dostępne, co zmusza osobę tworzącą A3 do rozmawiania z wieloma ludźmi o tym co się dzieje. Kierownik może szkolić pracownika, jak poszukiwać informacji poza najbliższym otoczeniem i jak określić zakres problemu, w sposób umożliwiający zrozumienie jego znaczenia. Ogólnie rzecz biorąc, jeżeli autor raportu nie potrafi znaleźć historycznych danych dla kluczowego wskaźnika i porównać ich ze standardem, oznacza to, że nie zrozumiał dobrze problemu.

Zrozumienie sytuacji: właściwe zrozumienie sytuacji oznacza poprawną identyfikację tzw. punktu przyczyny, dokładnego miejsca i powodu, z jakiego proces źle działa. Najpierw dokonuje się inspekcji, żeby znaleźć prawdziwy problem, a potem kopie się tak długo, aż dotrze się do jego źródła. Braki nie występują z magicznych powodów. Braki są spowodowane tym, że gdzieś w procesie jakieś zadanie jest źle wykonywane. Zanim zacznie się analizować przyczyny, należy poprawnie zidentyfikować w którym miejscu proces nawala. W tym celu kierownik musi pomagać pracownikowi naszkicować proces tak, jak teoretycznie powinien on przebiegać, a następnie przyjrzeć się rzeczywistości i zidentyfikować wszystkie miejsca, w których potencjalnie coś może działać nieprawidłowo. Pracownik musi być w stanie wskazać każdy czynnik, a następnie z każdym pojedynczo eksperymentować, dopóki nie znajdzie tego, który odpowiada za największą część problemu. Należy narysować wykres Pareto, żeby wykazać, że zanieczyszczenie chłodziwa jest przyczyną nr 1 tego, że dana maszyna powoduje ten konkretny defekt. W ten sposób miejsce albo punkt przyczyny zostaje zidentyfikowany, podobnie jak główny czynnik mający na niego wpływ. Jest to dosyć trudna analiza, ponieważ czynniki muszą być po kolei przetestowane w praktyce i wielu ludzi sądzi, że jest to koniec analizy. W rzeczywistości jest to dopiero jej początek. Postępując w ten sposób, kierownik szkoli pracownika, aby postępował zgodnie z naukową metodą testowania hipotez. Może się to wydawać zbyt akademickie w warunkach przemysłowych, ale tego właśnie oczekuje się od laboratorium fizycznego badającego jakieś zagadnienie.

Ustalenie szczegółowego celu: kiedy poprawnie rozumiemy sytuację dzięki identyfikacji punktu przyczyny, kierownik i pracownik mogą uzgodnić wyraźny cel. Ten cel musi być wystarczająco ambitny, aby uniknąć tego, że w efekcie podjętych działań będziemy zmuszeniu pracować ciężej. Musi on zachęcać do radykalnego przemyślenia od nowa metody. Musi być ambitny, ale możliwy do osiągnięcia przy jednym podejściu. Ustalenie odpowiedniego celu, który stanowi wyzwanie dla pracownika, ale nie zniechęca go, jest kluczową umiejętnością kadry kierowniczej i ważnym momentem budowania wzajemnych relacji. Co więcej, pracownik proponuje cel, a kierownik dokładnie go omawia, aż osiągną porozumienie.

Analiza przyczyn źródłowych: po ustaleniu celu, kierownik musi coachować pracownika pytając „Dlaczego?” tak długo, aż zostanie znaleziona przyczyna źródłowa problemu. Wiedza, że chłodziwo jest zanieczyszczone, jest początkiem analizy, nie jej końcem. Wymiana chłodziwa stanowi natychmiastowy środek zaradczy. Szukanie dlaczego chłodziwo zostało zanieczyszczone, a nikt tego nie zauważył, jest następnym pytaniem. Ćwiczenie 5xdlaczego może być postrzegane prawie jak śledztwo w sprawie morderstwa. Pytanie „dlaczego?” powinno być zadane osobie, która wykonuje daną część pracy, co oznacza podążanie za tropami w całej organizacji. Praca zespołowa. Jest jeden właściciel A3, ale jedynym sposobem, w jaki może on poprawnie rozwiązać problem, jest rozmowa z wszystkimi ważnymi aktorami. Ostatecznie, właściciel raportu może nie być w stanie wszystkich zadowolić, ale każda opinia i każdy punkt widzenia są poważnie traktowane. Co więcej, to ćwiczenie ma tak samo duże znaczenie dla budowania relacji, jak dla przeprowadzania samej analizy. W celu uzyskania istotnych informacji, pracownik musi rozmawiać z ludźmi wykonującymi daną pracę, znaleźć sposób wydobycia od nich istotnych faktów i uczyć się słuchać bez naginania faktów do swoich teorii. W tym miejscu kierownik musi służyć pomocą, otwierając właściwe drzwi i podtrzymywać koncentrację pracownika na procesie oraz rezultatach.

– Rozumiesz to wszystko? – spytała Amy, sprawdzając, czy Ward za nią nadąża.

Plan działań zaradczych: po zidentyfikowaniu głównych przyczyn źródłowych, pracownik musi być w stanie określić odpowiednie środki zaradcze. Jest to kolejny delikatny moment, ponieważ kierownik zaakceptuje nie mniej niż co najmniej dwa lub trzy możliwe działania dla każdej przyczyny. Pojedyncze rozwiązanie jest nieakceptowane i to nie tylko dlatego, że najprawdopodobniej jest dość oczywiste i kosztowne. Przedstawianie jednej tylko odpowiedzi jest sprzeczne z ideą metody naukowej. Jest to kluczowa sprawa. Nie ma „rozwiązań”, są tylko hipotezy, które trzeba przetestować. W lean, tak jak w metodzie naukowej, każde prowadzone przez nas działanie jest testowaniem hipotezy. Aby w pełni zrozumieć problem, nigdy nie powinniśmy formułować wyłącznie jednej hipotezy. Jeżeli nie potrafimy wymyślić kilku alternatywnych rozwiązań, oznacza to, że nie do końca zrozumieliśmy problem. Członek zespołu musi być w stanie wymienić kilka środków zaradczych, a następnie wyjaśnić ich przewidywany koszt oraz wpływ na problem, aby dokładnie wskazać, dlaczego powinno rekomendować się ten, a nie inny środek. W niektórych przypadkach będziemy testować różne alternatywne rozwiązania, po to tylko, żeby się uczyć.

Wykonanie: po uzgodnieniu działań, autor A3 tworzy plan realizacji. Pracownik proponuje ramy czasowe, które kierownik może podważyć. Powinien również wskazać wszystkie praktyczne kroki, jakie mogły zostać pominięte. Poza tym, najlepszy plan realizacji nie powinien zaskoczyć nikogo z zainteresowanych, ponieważ konsultowano się z nimi w ramach realizacji procesu, a zatem nie ograniczono się po prostu do wyznaczenia docelowych dat i celów.

Sprawdzanie wyników: po wdrożeniu działań, należy starannie sprawdzać rezultaty. Co więcej, jest to problem kierownictwa. Pracownicy woleliby zająć się już czymś innym. Faza sprawdź w PDCA jest przez nich uznawana za szczególnie uciążliwą, o ile kierownicy nie podkreślają jej znaczenia. Należy sprawdzić dwie rzeczy. Pierwsza to skuteczność środków zaradczych w rozwiązaniu początkowego problemu, ale również wpływ na koszty całego procesu. Lean polega na osiąganiu lepszych wyników przy wykorzystaniu mniejszych środków. Tak więc, jeżeli rozwiązanie zwiększa ogólne koszty procesu, nie może być uznane za szczupłe, prawda?

Kontynuacja i zdobyta wiedza: jeżeli rozwiązanie okazuje się skuteczne, istnieje prawdopodobieństwo, że można je zastosować gdzie indziej, na przykład na nowym urządzeniu czy w projekcie konstrukcyjnym kolejnego wyrobu. Kluczem szczupłego projektowania jest wplatanie rozwiązań z hali produkcyjnej do procesu lub produktu w kolejnym cyklu rozwojowym. Jest to ważne ćwiczenie szkoleniowe, w którym pracownik zajmuje się danym zagadnieniem z inżynierami pod kątem jego wpływu na następną generację maszyn lub produktów. Ponadto, każdy rozwiązany problem odkrywa najczęściej jeszcze inne kwestie, które na tym etapie mogą być sprecyzowane i wzięte pod dalsze rozważania.

Amy zrobiła przerwę. – Krótko mówiąc, tworzysz protokół komunikacji, coś w rodzaju protokołu internetowego, tak aby wszyscy w firmie mogli go przeczytać i dowiedzieć się, czego on dotyczy.
– Więcej pracy zespołowej.
– Według kryteriów Boba, dobry raport A3 to taki, który można przeczytać w ciągu minuty lub szybciej. Z jego punktu widzenia miarą kwalifikacji inżynierów jest ich portfolio raportów A3.
– Dobra myśl – roześmiał się Ward.
– Chcę podkreślić, że dla mnie kluczową sprawą w tym formacie są te dwie małe rubryki, które wskazują kierownika lub mentora i podwładnego lub podopiecznego mentora, ponieważ prawdziwym paradoksem pracy zespołowej jest to, że polega ona na indywidualnym rozwoju.
– Nie rozumiem – powiedział Ward, robiąc dla nich dwie filiżanki kawy w ekspresie, który osobiście przyniósł do pracy.
– Indywidualny rozwój jest ostatecznym celem pracy zespołowej. Mike ma wiele teorii, które to tłumaczą, ale wszystko sprowadza się do tego, że w grupach uczymy się dużo efektywniej niż indywidualnie.

(…)

– Tradycja lean ma w zasadzie ukrytą teorię na ten temat – powiedziała Amy. Po pierwsze, uczysz się, robiąc. Po drugie, lepiej się uczysz w zespole. Po trzecie, zespoły uczą się, jeżeli próbują razem rozwiązywać problemy. Uczą się konfrontując nawzajem swoje punkty widzenia, poszukując jednocześnie wspólnego rozwiązania. Praca zespołowa polega na rozwijaniu indywidualnych kompetencji, ponieważ ta umiejętność jest połączeniem wszystkich trzech wymienionych kwestii razem. Jednostki uczą się, będąc częścią zespołu, który uczy się rozwiązywać problemy, nieustannie próbując.
Muszę się przyznać, że byłam specjalistką od zasobów ludzkich, więc jestem tendencyjna, ale dla mnie istotą sukcesu Toyoty jest to, że firma nieustannie szkoli ludzi, aby wiedzieli więcej i aby w pełni rozwijali swoje potencjalne umiejętności. Praca z zespołami produkcyjnymi nad rozwiązywaniem problemów i wyciąganie właściwych wniosków daje pozbawione marnotrawstwa rozwiązania problemów przemysłowych, co z biegiem czasu daje firmie przewagę, której nikt nie może skopiować. Nie wynika ona z rozwiązania wymyślonego przez jedną błyskotliwą osobę, które można potraktować na zasadzie kopiuj wklej. Przewaga ta wynika ze skumulowanego, wspólnego doświadczenia całego personelu w prowadzeniu eksperymentów i procesów. Po prostu spróbuj i nadrabiaj straty!

(…)

– Tym, co próbujemy zrobić jest rozwijanie ludzi, które określamy jako „T”. Pozioma kreska litery T oznacza, że chcemy rozwijać u ludzi zrozumienie całości otaczającego ich procesu. Pionowa kreska litery T dotyczy rozwijania ich wiedzy specjalistycznej.
– T jak Toyota – wzbraniał się.
– Wolę to interpretować jako T czyli team – odpowiedziała, przewracając oczami. – Raporty A3 określają strukturę relacji zarządczych w cyklu PDCA. Tak jak w przypadku konkretnych celów na tablicy analizy produkcji, odpowiedzialność za stworzenie dobrego raportu A3 ponoszą wspólnie jego autor i jego przełożony. Osoba tworząca raport musi dać z siebie wszystko, ale przełożony musi sterować procesem, podtrzymując motywację i zmuszając do dokładnej i gruntownej pracy. Bezwzględność procesu A3 jest kluczem jego siły w zmienianiu umysłów. Pracownicy pracują samodzielnie, autonomicznie i są upoważnieni do poszukiwania właściwych odpowiedzi na właściwe pytania, ale nigdy nie są pozostawieni sami sobie. Rolą przełożonego jest szkolenie i prowadzenie ich przez proces, aż do momentu, kiedy znajdą to, czego szukają. W znacznej mierze, rozwiązywanie problemów jest niewłaściwym określeniem. PDCA jest w tym samym stopniu metodą przekazywania wiedzy co rozwiązywaniem problemów per se. Relacja jest budowana na fakcie, że przełożony utrzymuje spójność podstawowych reguł, podczas gdy pracownik wykonuje wszystkie rutynowe prace w celu rozwiązania problemu.

(…)
– Dwa dominujące modele zarządzania zasobami ludzkimi to „Rób co ci każę” oraz „Dopóki osiągasz wyniki, rób to, co uważasz za najlepsze,”. W rzeczywistości często występuje połączenie obu tych podejść. W niektórych sprawach „Rób co ci każę”, a kiedy sprawy się komplikują, „Radź sobie sam, ale musisz osiągnąć wyniki”.
Zarządzanie według lean jest radykalnie odmienne. Można je określić jako „Zastanówmy się nad tym razem”. Opiera się ono na tworzeniu relacji mentorskiej z pracownikami. A więc, często ich widujesz i próbujesz osiągnąć to, żeby postrzegali rzeczy w ten sam sposób co ty i aby uczyli się przez rozwiązywanie szczegółowych problemów. Najczęściej, oni również czegoś ciebie uczą.
– Tak – powtarzać, powtarzać, bez końca powtarzać.
– To też – zaśmiała się. – To właśnie robimy. Poziomowanie, poziomowanie i jeszcze raz poziomowanie – naśladowała przeciąganie samogłosek przez Jenkinsona i jego poważne marszczenie czoła.
– Kaizen, kaizen, kaizen – chichotał Ward.
– Relacje buduje się, przeprowadzając z ludźmi wiele cykli PDCA i w trakcie tego procesu, stopniowo zmieniając ich sposób myślenia.
– Ale to nie sprawdza się we wszystkich przypadkach?
– Nie. Nie ma recepty na wszystko. Są dwie rzeczy, których nie możesz ludziom narzucić – chęci przychodzenia rano do pracy i ochoty lub zdolności do nauki. W zarządzaniu według lean potrzebujesz dużo jednego i drugiego, ponieważ ludzie łatwo się zniechęcają ciągłym wałkowaniem tych samych problemów.
– I komu to mówisz! – parsknął Ward.
– To całkowicie zależy od ludzi – zignorowała jego uwagę. Niektórzy świetnie sobie z tym radzą, inni nie. Trudność polega na rozpoznaniu do której grupy dana osoba należy. Większość firm zatrudnia ludzi prosto z ulicy, a później oczekuje od nich wyników. Jeżeli nie są skuteczni, zostają zwolnieni. Jest to czyste szaleństwo. Koszty procesu przyjmowania do pracy są ogromne. Bob kazał mi pracować nad doskonaleniem procesu zatrudniania i szkolenia w dziale kadr Nexplas. To koszmar. Oni w ogóle nie mają indywidualnego podejścia do ludzi. Po prostu upychają ich w puste miejsca. Doprowadzają mnie do szału.
– Wracając do raportów A3 – wtrącił Ward. – Mogę je wykorzystywać, żeby kazać komuś zająć się problemem, nie mieszczącym się w zakresie jego wiedzy fachowej, ponieważ stworzenie raportu wymaga komunikowania się z ekspertami itd. Lub też mogę je stosować, aby zachęcać ludzi do dokładniejszego zajmowania się dziedziną, w której się specjalizują. Czy tak to wygląda?
– Każdy pracownik wyższego szczebla i każdy przełożony powinien zawsze pracować nad jakimś raportem A3. O to zasadniczo chodzi. Pamiętasz idź i zobacz? Możesz ich zabrać do gemba i uzgodnić z nimi, na czym polega problem, a następnie regularnie sprawdzać i kazać im tak długo poprawiać ich raporty A3, aż nie będziesz w pełni zadowolony…
– Albo oni nie rzucą pracy!
– Zawsze jest taka możliwość – zachichotała. – W każdym razie… problem jest rozwiązany! W zasadzie zarządzanie raportem A3 tworzonym przez kogoś innego jest równie trudne, jak przeprowadzanie samemu odpowiedniej analizy, a może nawet trudniejsze.

Tekst jest przedrukiem fragmentów bestsellerowej powieści Michaela i Freddy’ego Balle „Dyrektor firmy jako Lean Menadżer. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa”, która ukaże się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w roku 2012.