fbpx

Zmiana kultury firmy poprzez ciągłe doskonalenie

1. PREZENTACJA FIRMY

Firma GKN powstała w Anglii w 1759 r. w czasach rewolucji przemysłowej. GKN od samego początku zajmował się produkcją wyrobów wymagających stosowania nowoczesnych technologii. Firma w ciągu swojej historii kilkakrotnie zmieniała profil swojej działalności.

Rys. 1. Zakład GKN Driveline w Oleśnicy

Obecnie GKN to cztery dywizje:

  1. GKN Driveline – Światowy lider w dostarczaniu systemów przenoszenia napędu. Działa na rynku motoryzacyjnym.
  2. GKN Powder Metallurgy – Największy na świecie producent elementów spiekanych, głównie do przemysłu motoryzacyjnego.
  3. GKN Aerospace – Bezpośredni dostawca dla światowego przemysłu lotniczego.
  4. GKN Land Systems – Wiodący dostawca systemów i rozwiązań zarządzania energią.

4 dywizje GKN

Codziennie dzięki GKN w ruch wprawiane są koła setek milionów samochodów na całym świecie, latają tysiące samolotów, przenoszona jest moc pozwalającą poruszać ziemię i zbierać plony. Produkowane komponenty mają bezpośredni wpływ na życie ludzi na całym świecie. Informacje o GKN dostępne są na stronie http://www.gkn.com

Rys. 1. Zakład GKN Driveline w Oleśnicy

Rys. 1. Zakład GKN Driveline w Oleśnicy

Zakład w Oleśnicy (rys. 1) jest częścią dywizji GKN Driveline. W zakładzie prowadzone są procesy: kucia precyzyjnego, obróbki mechanicznej i cieplnej, przeróbki plastycznej oraz procesy montażu. Produkowane półosie napędowe dostarczane są do samochodów osobowych i użytkowych. Rozpoczęta została produkcja wałów napędowych. Klientami GKN Driveline Oleśnica są: Audi, AvtoVAZ, Citroen, Fiat, Ford, Opel, Peugeot, Kia, Porsche, Suzuki, Toyota, Volkswagen, Volvo.

Rys. 2. Produkty GKN Driveline z zaznaczeniem tych produkowanych w Oleśnicy

Rys. 2. Produkty GKN Driveline z zaznaczeniem tych produkowanych w Oleśnicy

Rys. 2. Produkty GKN Driveline z zaznaczeniem tych produkowanych w Oleśnicy

Na rysunku numer 2 przedstawiono produkty dywizji Driveline wraz z zaznaczeniem tych, które produkowane są w zakładzie w Oleśnicy. Obecny poziom zatrudnia to około 700 pracowników a roczny wolumen produkcji w 2013 roku wynosił 5,5 mln zmontowanych półosi. Zgodnie z obecnie wdrażanym planem rozwoju, zakład zainwestuje 100 000 mln zł i zwiększy zatrudnienie o co najmniej 100 osób wdrażając nowe produkty przy zastosowaniu najnowocześniejszych technologii wytwarzania. GKN Driveline Polska Sp. z o.o. jest obecnie największym inwestorem i pracodawcą w Oleśnicy.

2. KULTURA ORGANIZACYJNA

Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej. Jedną z bardziej znanych jest definicja podana przez Laurie J. Mullinsa [1]:

Kultura organizacyjna – zespół wartości, tradycji, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego, co się robi i myśli w organizacji. Jest ona zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformalnych struktur. Niniejszy referat opisuje wpływ procesu ciągłego doskonalenia na zmianę kultury firmy. W zakładzie w Oleśnicy kształtowanie kultury przebiegało w kilku etapach (rys. 3):

 Rys. 3. Etapy kształtowania kultury w GKN Driveline – zakład w Oleśnicy


Rys. 3. Etapy kształtowania kultury w GKN Driveline – zakład w Oleśnicy

1.1. ETAP 1: DYSCYPLINA

Dbałość o bezpieczeństwo i zdrowie pracowników stały się fundamentem dyscypliny. Wypływa ona z wyznawanych wartości i opiera się na przekonaniu, że każdego zdarzenia wypadkowego można uniknąć. Każda osoba przebywająca na terenie firmy (pracownik, podwykonawca, gość) wie, że należy ściśle przestrzegać zasad BHP. Wprowadzony system zgłaszania Zdarzeń Potencjalnie Wypadkowych (ZPW) oraz kierowania działaniami w celu ich eliminacji, odegrał bardzo ważną rolę w zmianie postawy pracowników na proaktywną w codziennym zapobieganiu wypadkom oraz w tworzeniu bezpiecznego miejsca pracy. Rozpoczęta kilka lat temu kampania BHP oraz program Think Safe są wciąż prowadzone i wzbogacane o nowe tematy. Na terenie zakładu pracuje 30 przeszkolonych ratowników medycznych. Osoby te dzięki serii praktycznych szkoleń w razie potrzeby natychmiast potrafią udzielić pomocy medycznej w tym przy użyciu defibrylatora. W lutym 2014 roku świętowaliśmy sukces – 1000 dni bez wypadku z utratą czasu pracy (rys. 4).

Rys. 4. Fotografia pracowników w 1001 dniu bez wypadku

Rys. 4. Fotografia pracowników w 1001 dniu bez wypadku

Bardzo ważnym etapem w kształtowaniu zachowań pracowników było wprowadzenie zasady podziału zakładu na strefy (ang. Zones, stąd potoczna nazwa systemu „Zoning”). Każdej strefie przypisany został jednoznacznie odpowiedzialny dyrektor – właściciel (rys. 5). Pojęcie „własności” odnosi się do odpowiedzialności za bezpieczeństwo i zdrowie pracowników, porządek w miejscu pracy i wyniki procesów. Prowadzone w firmie kolejne audyty 5S pokazywały, że coraz łatwiejszym stawało się jednoznaczne identyfikowanie właściciela problemu.

Rys. 5. Każdy proces/miejsce w GKN Driveline w Oleśnicy ma swojego właściciela

Rys. 5. Każdy proces/miejsce w GKN Driveline w Oleśnicy ma swojego właściciela

Z czasem wyeliminowane zostały obszary niczyje oraz posiadające więcej niż jednego właściciela. Kolejnym etapem było określenie właścicieli odpowiedzialnych za każdą linię/grupę maszyn na poziomie lidera linii i zespołu operatorów.

Jasno określone zostały zasady pracy zespołów pracowników. Każdy proces, prowadzony na określonym obszarze miał jasno określone zadania i miary efektywności. Zespół odpowiedzialny był za prowadzenie procesu i wizualizowanie wyników na tablicy. Wyniki te były omawiane przez lidera podczas wizyt prowadzonych przez zespół zarządzający. Dzięki temu możliwe było wyrażenie uznania za osiąganie coraz lepszych wyników. Prowadziło to do wzrostu poczucia odpowiedzialności zespołu za wyniki procesu i wygląd obszaru. Członkowie zespołu szybko reagowali w sytuacjach, gdy pojawiały się niestandardowe zdarzenia w ich obszarach. Coraz częściej proaktywnie wpływali na poprawę standardów. Wprowadzenie Zoningu było jednym z kluczowych czynników wpływających na zmianę zachowań pracowników, którzy identyfikowali się ze swoim miejscem pracy i zrozumieli swoją rolę w jego usprawnianiu. Stało się to trwałym fundamentem wszelkich zmian.

1.2. ETAP 2: ŚWIADOMOŚĆ

Kształtowanie świadomości było nierozerwalnie związane z prowadzonymi w przedsiębiorstwie szkoleniami oraz nowym podejściem do estetyki. W 2004 roku w GKN rozpoczęto program Lean Enterprise. Uruchomienie tego programu zapoczątkowało proces wdrażania szczupłego podejścia do zarządzania produkcją. Znacząca rola w procesie zmian została przypisana koordynatorom Lean. Do tej roli wybrane zostały osoby charakteryzujące się wysoką motywacją do wprowadzania udoskonaleń. Przyszli koordynatorzy przeszli intensywne szkolenie międzynarodowe. To podejście okazało się niewystarczające. Wprowadzanie zmian wymagało zmiany świadomości osób zarządzających, „właścicieli” procesów i obszarów w firmie. Następnym etapem było uruchomienie programu kilkutygodniowych szkoleń dla dyrektorów zakładów. Pozwoliło to na jeszcze większe zaangażowanie ich w ciągłe doskonalenie.

W biurach jak i na produkcji prowadzone były szkolenia i warsztaty 5S. Przynosiły one wiele pożytku. Pracownicy poznawali metodę, a następnie wprowadzali zmiany w swoich obszarach. Głównie polegało to na „zorganizowaniu miejsca, aby wszystko było na swoim miejscu”. Powstawały instrukcje 5S, mówiące o tym, w jakim stanie pozostawić swoje miejsce po zakończeniu pracy oraz określające odpowiedzialności za obszary wspólne. Warsztaty odbywały się na podstawie planu opracowanego przez koordynatora i zaakceptowanego przez przełożonego obszaru. Były często wydarzeniem jednorazowym prowadzonym przez koordynatora, nie wynikały z potrzeby pracowników, stąd nie zawsze prowadziły do zmiany nawyków. Skuteczność wdrażania oceniano na podstawie przykładów dobrych i złych praktyk obserwowanych podczas codziennych audytów wykonywanych przez koordynatora Lean, specjalistę ds. BHP i środowiska.

Na początku przykłady praktyk 5S prezentowano na zdjęciach w sali spotkań. Zastąpiono je nowymi czytelnymi listami kontrolnymi pozostawianymi w odwiedzanym obszarze (przykład listy pokazano na rys. 6) a sam audyt zaczęto nazywać przeglądem 5S. Pracownicy zaczęli samodzielnie identyfikować dobre praktyki oraz potencjały do poprawy. Były one rejestrowane w postaci fotografii przyklejanej na arkusz.

Rys. 6. Wizualna lista 5S

Rys. 6. Wizualna lista 5S

W celu podniesienia poziomu wiedzy na temat LEAN zaprojektowano i przeprowadzono całodniowe szkolenie z podstaw LEAN dla całej załogi. Szkolenie przeprowadzone było jako szkolenie kaskadowe. Zapoczątkowane przez Dyrektora Zakładu. Podwładni mogli usłyszeć od swoich przełożonych, czym jest LEAN i dlaczego jest ważny. Podczas szkolenia przeprowadzono ćwiczenia i symulacje.

Bardzo ważnym szkoleniem wewnątrz GKN w Oleśnicy była akademia liderów. Programem szkoleń złożony był z pięciu modułów i realizowany był podczas jednego roku kalendarzowego. Akademie ukończyło ponad 100 osób pełniących role liderów zespołów.

W firmie przykładany jest duży nacisk do rozwoju umiejętności praktycznego rozwiązywania problemów poprzez szkolenia e learningowe organizowane w ramach wewnętrznego programu Akademii GKN. W ostatnim roku przeprowadzone zostały również praktyczne warsztaty z praktycznego rozwiązywania problemów przy pomocy raportu A3.

Rys. 7. Pracownicy GKN Driveline w Oleśnicy podczas szkolenia

Rys. 7. Pracownicy GKN Driveline w Oleśnicy podczas szkolenia

W procesie zmiany nawyków w przedsiębiorstwie dużą rolę odegrała zmiana podejścia do estetyki. Pracownicy zostali wyposażeni w białe ubrania. Maszyny zostały pomalowane na biało. W szczególny sposób uwidocznione zostały stanowiska kontroli końcowej oraz bezpiecznego startu. Drogi komunikacyjne zostały pomalowane na niebiesko specjalną żywicą antypoślizgową, co dodatkowo wpłynęło nie tylko na estetykę ale i na bezpieczeństwo (rys. 8). Odnowiono szatnie, toalety oraz powiększono stołówkę. Zmieniono wygląd budynku głównego, recepcji oraz wejście do zakładu. Wprowadzono standardowe tablice linii produkcyjnych i zespołów biurowych. Wszystkie te działania miały pozytywny wpływ na postrzeganie firmy jako dobrego miejsca pracy. Poczynione zmiany stały się wzorem do naśladowania wśród innych zakładów na świecie stając się częścią programu What Good Looks Like.

Rys. 8. Fotografia hali produkcyjnej zakładu w Oleśnicy

Rys. 8. Fotografia hali produkcyjnej zakładu w Oleśnicy

1.3. ETAP 3: OCENA I UZNANIE

Ważnym etapem rozwoju kultury ciągłego doskonalenia w firmie było angażowanie zespołu poprzez wyrażanie uznania oraz zaufania. Podejście to widoczne było w następujących elementach:

  • Gemba Walk
  • System usprawnień
  • Wprowadzanie podejścia Toyota Kata
  • Mapowanie strumienia wartości.

System Gemba Walk rozpoczęto wprowadzać pojedynczymi wizytami ukierunkowanymi głównie na wyszukiwaniu i fotografowaniu sytuacji przeznaczonych do poprawy. Przypadki te były następnie komunikowane właścicielowi obszaru. Tworzyło to sytuacje, w których pojawienie się kogokolwiek na produkcji kojarzyło się z konsekwencjami negatywnymi. Po pewnym czasie okazało się, że pokazywanie również dobrych praktyk jest dla naszej załogi o wiele bardziej motywujące. Odwiedzane osoby dostały możliwość pochwalenia się swoim miejscem pracy. To budowało poczucie dumy, ale również wzmacniało odpowiedzialność za posiadany obszar.

Obok wizyt indywidualnych, zespół zarządzający rozpoczął grupowe przejścia GEMBA WALK. Ich celem było systematyczne odwiedzanie kolejnych obszarów firmy w celu rejestrowania najlepszych praktyk istniejących w obszarach. Wynikiem wizyt było określenie, czy wizytowany obszar jest poniżej czy powyżej istniejących standardów w firmie. Jeśli jakiś obszar przewyższał standardy, jego przedstawiciele otrzymywali najwyższą ocenę oraz pochwałę od całego zespołu zarządzającego. W przypadku zakwalifikowania obszaru jako poniżej standardu, obszar był ponownie wizytowany w tym samym miesiącu. Z biegiem czasu podejście rozpowszechniło się na tyle, że część zespołu zarządzającego zaczęła organizować dodatkowo wewnątrzwydziałowe przejścia GEMBA WALK (rys. 9). Kulturę Gemba Walk stopniowo samoistnie rozprzestrzeniła się na wszystkie szczeble zarządzania, a kolejne wizyty w obszarach stały się okazją do wyrażania uznania za wkład pracowników w rozwój firmy.

Rys. 9. Zespoły podczas gemba walków. Od lewej: Zespół zarządzający, logistyki i produkcji

Rys. 9. Zespoły podczas gemba walków. Od lewej: Zespół zarządzający, logistyki i produkcji

Dodatkowo Gemba Walk stał się finalnie źródłem rejestrowania nowych dobrych praktyk mogących stać się częścią standardów, które funkcjonują i są rozwijane w GKN. Obecnie kolejne wizyty zespołu zarządzającego planowane są dynamicznie z coraz krótszym wyprzedzeniem, dzięki czemu plan wizyt staje się elastyczny i mniej przewidywalny. Podczas wizyt gromadzone są fotografie zaobserwowanych dobrych praktyk, których część później trafia do istniejącego w firmie standardu miejsc pracy.

Drugim elementem wyrażania uznania został system rejestracji i przeglądu usprawnień. Pomimo funkcjonowania programu PIN (Pomysł, Implementacja, Nagroda), opartego na korzyściach materialnych, stworzono oddzielny system rejestracji usprawnień. Ten drugi był ukierunkowany na mniejsze usprawnienia, które z powodu większej częstotliwości pojawiania się bardzo mocno poprawiły statystykę wyrażania uznania a co za tym idzie, budowania zaangażowania ludzi w ciągłe doskonalenie. System usprawnień w żaden sposób nie był powiązany z jakimikolwiek bonusami. Ważnym elementem działania systemu (odróżniającym go w pewnym sensie od PINu) było zaangażowanie zespołu zarządzającego. Wyrażało się to miedzy innymi tym, że wszystkie usprawnienia były regularnie przeglądane przez zespół zarządzający, co dodatkowo zwiększało znaczenie samych usprawnień.

W związku z następującymi zmianami sam system również ulegał modyfikacjom. Jedną z tych modyfikacji była formatka do zbierania usprawnień. Potrzeba takiej modyfikacji wynikła z faktu pojawienia się w grupie GKN nowych kategorii usprawnień, którymi koncern dzielił się z pozostałymi fabrykami. Chcąc uniknąć tworzenia dodatkowych raportów zmieniono bazę tak, aby móc zgłaszać wszystkie wymagane usprawnienia z jednego źródła. Kolejną zmianą było rozszerzenie obszaru zbierania usprawnień. Dołączono firmy zewnętrzne działające na terenie firmy, które również generowały wiele wniosków w fabryce. Dodatkowo duży nacisk położono na charakter usprawnienia. Wnioski dotyczące zmiany wizerunku firmy zastąpiono usprawnieniami procesów. Również cotygodniowy przegląd zwiększającej się ilości wniosków wymusił potrzebę wprowadzenia wstępnej selekcji. Jednak cały czas niezmiennymi cechami tego systemu było zaangażowanie zespołu zarządzającego oraz uznanie, które przekazywane było autorom usprawnień.

Istotną zmianą w postrzeganiu ciągłego doskonalenia odegrała Toyota Kata. Po raz pierwszy prezentowana w Polsce przez Mike’a Rothera na XII konferencji Lean Management. To właśnie idea eksperymentów pozwoliła rozwinąć zmianę przepływu materiału w naszej firmie. Toyota Kata zmieniła również podejście do okazywania zaufania przekazywanego pracownikom podczas wdrażania nowych rozwiązań. Każdy kolejny krok podczas wdrażania nowego przepływu materiału był niewiadomą. Nieznany był efekt zmiany produktywności, wpływu na dostawców zewnętrznych oraz efektów kosztowych. Jednak poczucie zaufania i podejście małych kroków pozwoliło na zbudowanie całkiem okazałego rozwiązania finalnego. Niebagatelną rolę w zaangażowanie ludzi w doskonalenie ich miejsca pracy oraz podejmowania następnych kroków odegrał coaching. Dzięki niemu pracownicy samodzielnie doszukiwali się sposobów na rozwiązywanie problemów, z którymi przyszło im się zmierzyć. Tutaj bardzo ważną rolę odegrała literatura, która w szeroki sposób była wykorzystywana przez cały zespół zarządzający.

W przedsiębiorstwie rozpoczęto również pierwsze działania związane z mapowaniem strumieni wartości. Rozpoczęły się pierwsze starania w celu stworzenia organizacji zarządzanej poprzez strumienie wartości. Powstały pierwsze mapy strumieni wartości (VSM) jednak w początkowym etapie mapowanie traktowane było jako dodatkowe obciążenie, a nie jako ważne zadanie realizowane w czasie standardowego czasu pracy. W prawdzie pojawiały się kolejne mapy, ale wystąpił problem określenia właściciela, który identyfikowałby się z przepływem wartości na całej jego rozciągłości wewnątrz zakładu. Mapowania przeprowadzane były głównie przez koordynatora Lean, ponieważ nie istniała wówczas jeszcze właściwa struktura, ani wiedza mogąca sprawić, że narzędzie to będzie kluczem do doskonalenia firmy. Z drugiej strony dyrektorzy nadal jako głównym miernikiem posługiwali się wskaźnikiem OEE, a więc widoczne było podejście ilościowe. Prawdopodobnie dlatego czas przejścia oraz wielkość zapasu będące jednym z głównych punktów zainteresowania VSM nie było ich priorytetem.

Z biegiem czasu zmieniało się podejście do zarządzania strumieniami wartości. Utworzone zostały zespoły, których celem było ich ciągłe doskonalenie. Odnotowano pierwsze mierzalne korzyści wynikające ze skrócenia czasu przejścia. Rozpoczęła się praca nad poprawą elastyczności. Nadal jednak pomimo większej grupy zaangażowanych ludzi spotkania nie stały się integralną częścią kultury. Koordynator LEAN był osobą odpowiedzialną za organizację i nadzorowanie spotkań, jednakże zdarzało się, że pojawiali się już na nich dyrektorzy wydziałów produkcyjnych.

Po wcześniejszych doświadczeniach związanych z brakiem możliwości nadzorowania całego strumienia wartości w zakładzie (od wejścia do wyjścia) zmieniono podejście i strumieniem nazywano wydział produkcyjny. Podejście to pozwalało na określenie właściciela pewnego odcinka strumienia. Była to próba doprowadzenia do przejęcia własności za pewien odcinek strumienia wartości. Zmieniły się również opisy stanowisk dyrektorów z „dyrektor wydziału..” na „dyrektor strumienia wartości..”

Na początku pracy z doskonaleniem strumieni firma próbowała wpłynąć na poziom zapasów w przedsiębiorstwie wdrażając system ssący posługujący się kanbanami w formie fizycznych kostek. Wdrożono go w 50% zakładu. Niestety okazało się, że znaczną część czasu poświęcamy na nadzorowanie systemu, przeliczanie pętli, dodawanie i odejmowanie kart oraz weryfikacje czy kanbany nie giną niż na pracę dodającą wartość. Odkryto, że skala oraz właśnie fizyczność systemu kanban była jego słabą stroną. W dodatku starano się go wdrożyć wszędzie niezależnie od tego, jaka konsumpcja występowała w przypadku różnych części. W efekcie kanban okazał się zwiększyć zapasy dla części, które są wolnorotujące i rzadko zamawiane w porównaniu do wcześniejszego planowania produkcji. Postanowiono pójść w kierunku e-kanbana na obszarze kooperacji. Po kilku miesiącach udało się znaleźć narzędzie, zaprojektować system i zakupić wszystkie elementy systemu. Uruchomiono projekt pilotażowy z jednym z kooperantów i system zaczął działać. Nie działał jednak stabilnie, co uniemożliwiało dalszą z nim pracę. Software nie okazał się być na tyle stabilny, aby móc bezpiecznie stosować go w rozwiązaniach biznesowych. Dochodziło do sytuacji, w których przez kilka godzin nie było dostępu do systemu. Dodatkowo system nie miał powiązania z MRP, co było jego kolejną wadą. Z biegiem czasu rozpoczęły się poszukiwania dostępnych na rynku profesjonalnych produktów, co zaowocowało pierwszym wdrożeniem w naszym zakładzie. Pracownicy chcieli poznać na własnym przykładzie czy koncepcja się sprawdzi. Zaangażowano inne zakłady w regionie i w 2013 r. uruchomiony został projekt pilotażowy. Pierwsze wdrożenie pozwoliło obniżyć zapasy materiałowe o około 50%. Podejrzewano, że zapasy pomiędzy zakładami mogą być duże, jednak efekty wdrożenia przerosły oczekiwania. Przyczyną góry zapasów okazały się niekompatybilne systemy ERP używane zakładach GKN w Europie będącymi naszymi dostawcami oraz sztucznie utrzymywane długie okresy zamrożenia w zamówieniach w stosunku do zmienności zamówień naszych klientów.

Przykład wdrożeń systemów ssących w GKN pokazuje, że firma dotarła do etapu, w którym przestała kopiować rozwiązania wdrożone w innych lokalizacjach naszego koncernu a skupiła się na uchwyceniu problemu i określeniu kolejnego stanu docelowego. Zaczęto świadomie eksperymentować i doskonalić się w oparciu o PDCA i filozofię TOYOTA KATA.

Od samego początku firma inwestowała w maszyny zapewniające przepływ jednej sztuki w liniach w kształcie litery „U”. Po próbach wdrożenia systemu ssącego opartego na fizycznych sygnałach kanban, okazało się, że prawdziwym kluczem do sukcesu jest właściwe zarządzanie zamówieniami klienta zarówno w krótkiej jak i w długiej, kilkuletniej perspektywie.

Pierwszym krokiem było wprowadzenie zintegrowanego planu zarządzania przedsiębiorstwem – SIOP (Sales Inventory and Operations Planning), który integrował pracowników oraz strategię firmy z działaniami produkcyjnymi. Rozpoczęto comiesięczne przeglądy działalności firmy z punktu widzenia wydziałów produkcyjnych, zapasów, sprzedaży, zasobów, wydajności w perspektywie dwuletniego wyprzedzenia. SIOP stał się niejako „pomostem” między strategicznym planowaniem a zespołem odpowiedzialnym za realizację celów.

Równocześnie rozpoczęto wdrożenie zintegrowanego Głównego Planu Produkcji (Master Production Schedule), którego celem było zaplanowanie produkcji w okresie 13 tygodniowym na podstawie realnych prognoz klientów. Takie podejście umożliwiło stworzenie sekwencyjnych planów interwałowych poziomujących produkcję. Rozpoczęły się świadome poszukiwania możliwości redukcji obecnych kosztów związanych z przepływem materiału. Zaczęto przyglądać się kosztom transportów pomiędzy zakładami i zauważono, że istnieją pewne możliwości doskonalenia w tym obszarze. Zakupiono opakowania wielokrotnego użytku, które dzięki temu, że miały funkcję składania, umożliwiły zamiast odsyłania pustych pojemników zwrotnych „z powietrzem” transport większej ilości pojemników o mniejszych gabarytach (rys. 10). Zrozumiano również, że inwestując w nowe, lepsze opakowania należy zadbać o to, aby wiedzieć gdzie się one znajdują. Pojawiła się potrzeba zbudowania systemu monitoringu ruchu opakowań.

Rys. 10. Porównanie opakowań stalowych typu Heson z opakowaniami składanymi Kolox

Rys. 10. Porównanie opakowań stalowych typu Heson z opakowaniami składanymi Kolox

Podczas kolejnych wizyt dyrektor zarządzający zakładami w Europie nakreślił wizję polegającą na tym, że w obszarach produkcji należy dążyć do eliminacji wózków widłowych. Rozpoczął się etap świadomych modyfikacji layoutu zakładu w taki sposób, aby wspierać przepływ materiału. Okazało się, że na przestrzeni ostatnich lat, gdy w firmie pojawiały się kolejne maszyny nie zwracano uwagi na aspekt związany z przepływem materiału. Produkty wędrowały przez halę z jednego jej końca na drugi bez większej logiki. Zaczęto zwracać uwagę na dystans pomiędzy kolejnymi krokami procesu i podważać istniejący układ maszyn. Jednocześnie dostrzegano kolejne korzyści płynące z wdrożenia mniejszych składanych pojemników. Postanowiono zaprojektować nowy system dostaw i odbioru materiałów wspierający cel pozbycia się wózków widłowych z hali produkcyjnej. Rozumiano już ryzyka potencjalnych wypadków z udziałem wózków widłowych, dlatego rozpoczęły się poszukiwania innych rozwiązań. Narodziła się koncepcja zastąpienia wózków widłowych elektrycznymi ciągnikami potocznie zwanymi „pociągami” (rys. 11). Okazało się jednak, że obecny layout nie jest dostosowany do tego sposobu dostarczania materiału – postanowiono więc go zmodyfikować. W tym samym czasie uwidoczniono brak narzędzia mogącego pomóc zarządzać dostępną powierzchnią w odniesieniu do wielkości zapasu, jaki obecnie w firmie się znajduje i jaki firma chce mieć w przyszłych latach. W tym celu zespół logistyki zebrał wszelkie dane i powstał swoisty kalkulator pokazujący możliwe scenariusze. Dzięki temu możliwe było rozważenie różnych wariantów i zaprojektowanie przyszłej strategii produkcji oraz sposobów składowania. Jednocześnie uwidocznione zostały czynniki, których doskonalenie na przestrzeni kolejnych lat pozwoli firmie zmieścić się z zapasem na tej samej powierzchni magazynowej co obecnie. W opisywanym zakładzie uruchamiane są kolejne trasy pociągów wewnątrz firmy eliminując dzięki temu wózki widłowe z obszarów produkcji. Długoterminowym celem przedsiębiorstwa jest całkowita eliminacja wózków widłowych z produkcji.

Firma poszukuje również możliwości redukcji kosztów transportów dzięki organizacji tras w pętlach mleczarza na obszarze dostaw komponentów. Pierwsza trasa została uruchomiona w 2013 roku i już po kilku miesiącach przyniosła zyski. W związku z rosnącą liczbą kooperantów w roku 2014 planowane są kolejne wdrożenia.

Dzięki innowacyjnym rozwiązaniom zakład w Oleśnicy stał się wzorem do naśladowania wśród innych zakładów GKN Driveline nie tylko w Europie ale i na całym świecie. Z roku na rok przyznawane są przedsiębiorstwu nagrody w kategorii doskonalenia wydajności w obszarach produkcji oraz procesów biznesowych. Jedną z pierwszych była nagroda w kategorii doskonałości ludzi i dzielenia się najlepszymi praktykami przyznana za standardy zarządzania oraz stworzenie centrum zarządzania. Kolejne lata potwierdzały uznanie grupy dla zakładu w kolejnych obszarach. Otrzymana nagroda w kategorii doskonalenia produkcji i procesów biznesowych za udoskonalenie przepływu materiału w zakładzie była zwieńczeniem prac nad doskonaleniem przepływów materiałów w Oleśnicy. Firma otrzymała również nagrodę za swój wkład w tworzenie narzędzia „What Good Looks Like in Europe”, która potwierdziła jeszcze raz jej wkład w dzielenie się najlepszymi praktykami. W 2010 r. do firmy trafił również „Oskar finansowy” GKN Driveline finance award.

Pracownicy nie tylko doskonalą swoje obszary, ale swoimi działaniami również inspirują innych do codziennego doskonalenia procesów oraz angażowania ludzi. W naszym zakładzie ogromną rolę zawsze odgrywała komunikacja oraz zarządzanie poprzez wizualizację. Od kilku lat w zakładzie funkcjonuje centrum zarządzania będące sercem komunikacji firmy. Dzięki niemu spotkania, które kiedyś były nieefektywne, teraz przebiegają sprawnie a ich uczestnicy przychodzą przygotowani. Zakład w Oleśnicy zyskał w grupie status zakładu wzorcowego a na jego terenie coraz częściej prowadzone są wewnętrzne wizyty benchmarkowe. Zakład dzieli się usprawnieniami z innymi poprzez umieszczanie tych najlepszych w wewnętrznej bazie wymiany wiedzy.

Od kilku lat prowadzona jest również współpraca z Lean Enterprise Instytutem Polska w ramach warsztatów otwartych na terenie zakładu w Oleśnicy. Dzięki temu możliwe jest dzielenie się wypracowanymi doświadczeniami firmy nie tylko wewnątrz grupy GKN, ale również z ludźmi spoza zakładu. Na terenie firmy odbywały się warsztaty otwarte Totota Kata prowadzone przez Mike Rothera oraz warsztaty Oobeya prowadzone przez Takashi Tanakę. W 2006 r. Zakład w Oleśnicy uzyskał przynależność do elitarnego Klubu Gazel Biznesu – grona najdynamiczniej rozwijających się firm przyznawany przez dziennik Puls Biznesu. Wielokrotnie otrzymywano nagrody od władz lokalnych za wkład w oleśnicki sukces gospodarczy.

Również klienci postrzegają zakład w Oleśnicy jako ten, w którym warto uruchamiać nowe biznesy. Potwierdzają to klasyfikując nas na najwyższych miejscach w rankingach dostawców. W 2008 r. zakład otrzymał od TPCA (Toyota Peugeot Citroën Automobile) nagrodę w kategorii Supplier Performance Award za wyniki jakościowe. W roku 2011 został zakwalifikowany przez Forda jako dostawca na najwyższym poziomie jakości – Q1. W 2012r uzyskano certyfikat jakościowy przyznawany przez Volkswagena w kategorii jakości oraz nagrodę w kategorii project management od Toyoty. Coraz częściej pojawiają się u nas klienci z różnych innych części świata, do których dostarcza GKN.

1.4. ETAP 4: DALSZY ROZWÓJ

Obecnie firma skupia się na doskonaleniu tego, co udało się stworzyć na przełomie ostatnich 10 lat. Wcześniejsze doświadczenia pozwoliły wyciągnąć wnioski z dotychczasowych działań. Zespół zarządzający zdaje sobie sprawę z tego, że tylko dzięki zaangażowaniu ludzi może trwale zmieniać kulturę organizacji. „To właśnie dzięki wysiłkowi naszych pracowników, procesy są coraz bardziej efektywne a jakość produktów jest coraz lepsza”. Coraz częściej w zakładzie pojawiają się nowe zaangażowane zespoły pracowników, którzy z pasją doskonalą nie tylko swoje miejsca pracy, ale również przepływ materiału i swoje procesy. Dzięki doskonaleniu procesów biznesowych opisywany tu zakład jako jeden z pierwszych zakładów GKN na świecie od kilku miesięcy zamyka miesiąc rozrachunkowy w jeden dzień. Dla pracowników oznacza to, że skrócił się również okres naliczania wynagrodzeń każdego miesiąca. Kadra zarządzająca rozumie, że ciągłe doskonalenie nie ma końca i dlatego najbliższe lata zamierza poświęcić na doskonalenie tego, co już teraz działa nieźle oraz na podjęcie nowych wyzwań. Zgodnie z pętlą Deminga PDCA pracownicy nie poprzestają na jednorazowym działaniu, ale starają się wyciągać wnioski z każdego wdrożenia i korygować to, co jeszcze można udoskonalić.

Zgodnie z założeniami Toyota KATA coraz częściej stawiane są cele nie w postaci poprawy wyniku procesu, ale wytyczenia nowego stanu docelowego procesu wychodząc poza ramy tego co znane. Dzięki temu w świadomy sposób przeprowadzane są eksperymenty, które pozwalają na samodzielne przenoszenie procesów na wyższy poziom angażując pracowników w szukanie rozwiązań.

W zakładzie przeszkolono całą załogę z praktycznego rozwiązywania problemów metodą raportu A3. Dzięki temu coraz więcej osób potrafi stawić czoło problemom, z którymi ma na co dzień do czynienia. Planowane jest wsparcie tego procesu coachingiem, aby upewnić się, że dane zbierane są na gemba oraz pomóc pracownikom w znalezieniu najlepszej metody rozwiązania problemu bądź udoskonalenia procesu.

Określono, w jaki sposób muszą zostać usprawnione procesy produkcyjne (np. o ile powinny być skrócone czasy przezbrojeń), aby przy istniejącej powierzchni magazynowej móc produkować coraz większą ilość produktów. Najbliższy okres to czas na stabilizację oraz dalszy rozwój. W kolejnych latach w zakładzie nastąpią wzrosty produkcji, dlatego nadal konieczna jest praca nad poprawą elastyczności i efektywności.

„Rozumiemy, że nasi pracownicy to nasza największa wartość, dzięki której nie tylko możemy przetrwać, ale również rozwijać się i doskonalić. Dzięki temu jesteśmy gotowi na nowe wyzwania.”

Roman DZIUBA – Vice President GKN Driveline Operations Polska, Rosja, Słowenia, Turcja

Grzegorz WIŚNIEWSKI – Dyrektor Zakładu w Oleśnicy

Mariusz KAROLEWSKI – Dyrektor Logistyki w zakładzie w Oleśnicy

Mirosław WIETESKA – Koordynator Lean w zakładzie w Oleśnicy

Artykuł stanowi przedruk publikacji zamieszczonej w materiałach konferencyjnych XIV Konferencji Lean Management, która odbyła się we Wrocławiu w dniach 10-12 czerwca 2014 roku. Konferencja, która organizowana jest corocznie przez Lean Enterprise Institute Polska, przeznaczona jest dla sektorów produkcyjnego i usługowego. Zapraszamy do odwiedzenia serwisu poświęconego Konferencji pod adresem www.leankonf.pl.

Artykuł został opublikowany dzięki uprzejmości i za zgodą firmy GKN Driveline z siedzibą w Oleśnicy

LITERATURA

[1] Laurie J. Mullins: Management and Organisational Behaviour, Pearson Education Ltd.

Pobodne artykuły

Jak zmienić styl myślenia pracownika o każdym przezbrojeniu – kultura SMED w SFS Poland

Przy konieczności reagowania na codzienne zmiany w zapotrzebowaniu na nasze produkty największym wyzwaniem dla Stanley Fastening Systems Poland (SFS Poland) stała się kilka lat temu poprawa asortymentowej elastyczności produkcji. Liczba […]

więcej

Pragnienie Lean. Kulturowe aspekty wdrożenia. Droga Beiersdorf Manufacturing Poznań sp. z o.o.

Lean Management w wersji przedstawionej w systemie Toyoty opiera się na wartościach, czyli kulturze. Wiele zasad tej metody zarządzania wywodzi się z japońskiej kultury i wręcz w niej pozostaje poprzez […]

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej