Zmiana kultury firmy poprzez ciągłe doskonalenie

1. PREZENTACJA FIRMY

Firma GKN powstała w Anglii w 1759 r. w czasach rewolucji przemysłowej. GKN od samego początku zajmował się produkcją wyrobów wymagających stosowania nowoczesnych technologii. Firma w ciągu swojej historii kilkakrotnie zmieniała profil swojej działalności.

Rys. 1. Zakład GKN Driveline w Oleśnicy

Obecnie GKN to cztery dywizje:

  1. GKN Driveline – Światowy lider w dostarczaniu systemów przenoszenia napędu. Działa na rynku motoryzacyjnym.
  2. GKN Powder Metallurgy – Największy na świecie producent elementów spiekanych, głównie do przemysłu motoryzacyjnego.
  3. GKN Aerospace – Bezpośredni dostawca dla światowego przemysłu lotniczego.
  4. GKN Land Systems – Wiodący dostawca systemów i rozwiązań zarządzania energią.

4 dywizje GKN

Codziennie dzięki GKN w ruch wprawiane są koła setek milionów samochodów na całym świecie, latają tysiące samolotów, przenoszona jest moc pozwalającą poruszać ziemię i zbierać plony. Produkowane komponenty mają bezpośredni wpływ na życie ludzi na całym świecie. Informacje o GKN dostępne są na stronie http://www.gkn.com

Rys. 1. Zakład GKN Driveline w Oleśnicy

Rys. 1. Zakład GKN Driveline w Oleśnicy

Zakład w Oleśnicy (rys. 1) jest częścią dywizji GKN Driveline. W zakładzie prowadzone są procesy: kucia precyzyjnego, obróbki mechanicznej i cieplnej, przeróbki plastycznej oraz procesy montażu. Produkowane półosie napędowe dostarczane są do samochodów osobowych i użytkowych. Rozpoczęta została produkcja wałów napędowych. Klientami GKN Driveline Oleśnica są: Audi, AvtoVAZ, Citroen, Fiat, Ford, Opel, Peugeot, Kia, Porsche, Suzuki, Toyota, Volkswagen, Volvo.

Rys. 2. Produkty GKN Driveline z zaznaczeniem tych produkowanych w Oleśnicy

Rys. 2. Produkty GKN Driveline z zaznaczeniem tych produkowanych w Oleśnicy

Rys. 2. Produkty GKN Driveline z zaznaczeniem tych produkowanych w Oleśnicy

Na rysunku numer 2 przedstawiono produkty dywizji Driveline wraz z zaznaczeniem tych, które produkowane są w zakładzie w Oleśnicy. Obecny poziom zatrudnia to około 700 pracowników a roczny wolumen produkcji w 2013 roku wynosił 5,5 mln zmontowanych półosi. Zgodnie z obecnie wdrażanym planem rozwoju, zakład zainwestuje 100 000 mln zł i zwiększy zatrudnienie o co najmniej 100 osób wdrażając nowe produkty przy zastosowaniu najnowocześniejszych technologii wytwarzania. GKN Driveline Polska Sp. z o.o. jest obecnie największym inwestorem i pracodawcą w Oleśnicy.

2. KULTURA ORGANIZACYJNA

Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej. Jedną z bardziej znanych jest definicja podana przez Laurie J. Mullinsa [1]:

Kultura organizacyjna – zespół wartości, tradycji, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego, co się robi i myśli w organizacji. Jest ona zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformalnych struktur. Niniejszy referat opisuje wpływ procesu ciągłego doskonalenia na zmianę kultury firmy. W zakładzie w Oleśnicy kształtowanie kultury przebiegało w kilku etapach (rys. 3):

 Rys. 3. Etapy kształtowania kultury w GKN Driveline – zakład w Oleśnicy


Rys. 3. Etapy kształtowania kultury w GKN Driveline – zakład w Oleśnicy

1.1. ETAP 1: DYSCYPLINA

Dbałość o bezpieczeństwo i zdrowie pracowników stały się fundamentem dyscypliny. Wypływa ona z wyznawanych wartości i opiera się na przekonaniu, że każdego zdarzenia wypadkowego można uniknąć. Każda osoba przebywająca na terenie firmy (pracownik, podwykonawca, gość) wie, że należy ściśle przestrzegać zasad BHP. Wprowadzony system zgłaszania Zdarzeń Potencjalnie Wypadkowych (ZPW) oraz kierowania działaniami w celu ich eliminacji, odegrał bardzo ważną rolę w zmianie postawy pracowników na proaktywną w codziennym zapobieganiu wypadkom oraz w tworzeniu bezpiecznego miejsca pracy. Rozpoczęta kilka lat temu kampania BHP oraz program Think Safe są wciąż prowadzone i wzbogacane o nowe tematy. Na terenie zakładu pracuje 30 przeszkolonych ratowników medycznych. Osoby te dzięki serii praktycznych szkoleń w razie potrzeby natychmiast potrafią udzielić pomocy medycznej w tym przy użyciu defibrylatora. W lutym 2014 roku świętowaliśmy sukces – 1000 dni bez wypadku z utratą czasu pracy (rys. 4).

Rys. 4. Fotografia pracowników w 1001 dniu bez wypadku

Rys. 4. Fotografia pracowników w 1001 dniu bez wypadku

Bardzo ważnym etapem w kształtowaniu zachowań pracowników było wprowadzenie zasady podziału zakładu na strefy (ang. Zones, stąd potoczna nazwa systemu „Zoning”). Każdej strefie przypisany został jednoznacznie odpowiedzialny dyrektor – właściciel (rys. 5). Pojęcie „własności” odnosi się do odpowiedzialności za bezpieczeństwo i zdrowie pracowników, porządek w miejscu pracy i wyniki procesów. Prowadzone w firmie kolejne audyty 5S pokazywały, że coraz łatwiejszym stawało się jednoznaczne identyfikowanie właściciela problemu.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 71 798 57 33

e-mail: info@lean.org.pl

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez lean.org.pl., ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław w celu i zakresie niezbędnym do realizacji obsługi niniejszego zgłoszenia.