fbpx

5S – ważne zadanie dla kierownictwa organizacji

Przedstawiamy fragment bestsellerowej powieści Freddy’ego i Michaela Balle pt. „Kopalnia Złota. Powieść o zarządzaniu firmą w oparciu o Lean Management„, który został poświęcony problematyce wdrażania 5S. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2013 roku.

– Wydaje mi się – zastanowił się Ojciec – że widziałem u was w fabryce duże plakaty 5S. Próbowaliście organizować akcje 5S?

– Nie my – odpowiedział Phil – ale poprzednia ekipa owszem. W zasadzie były to zakrojone na szeroką skalę akcje prowadzone tuż przed sprzedażą fabryki, po to, żeby podnieść jej atrakcyjność. Przez chwilę coś tam się jeszcze działo, ale dla nas okazało się za trudne do utrzymania. Podejrzewam, że umarło już śmiercią naturalną.

– 5S? – zapytała Amy.

–  Kolejny japoński wynalazek. Jak to było… „posegreguj i wyrzuć” – rzekł Phil.

Seiri – potwierdził Ojciec.

– Systematyka.

Seiton.

– Sprzątanie.

Seiso.

– Standaryzacja.

Seiketsu.

– Oraz samodyscyplina.

Shitsuke.

–  No właśnie: seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke. Pierwsze trzy są zrozumiałe: selekcja, systematyka i sprzątanie, ale nikt do końca nie wie o co chodzi w standaryzacji i samodyscyplinie.

– Nie dziwi mnie to. Dla większości ludzi 5S oznacza „pospzątaj swój pokój “ – wyjaśnił Ojciec.

– No właśnie, ja też tak to rozumiem– przyznał Phil.

 

– Pierwsze S – seiri, jest dość oczywiste. Właśnie teraz to robię – Ojciec wskazał bałagan dookoła. – W miejscu pracy zawsze gromadzą się jakieś zbędne rupiecie. Tyczy się to również biur i komputerów – ta uwaga skierowana była do Amy, która ze skruchą pokiwała głową. – Co jakiś czas trzeba się przedrzeć przez stosy śmieci, dokonać selekcji i pozbyć się wszystkiego, co jest niepotrzebne. Dokładnie to właśnie próbuję zrobić z bałaganem, który widzicie wkoło. I nie jest to wbrew pozorom takie proste, trzeba bowiem zwalczyć odruch chomikowania wszystkiego, co „być może się jeszcze kiedyś przyda”.

– Mama uważa, że mógłbyś zacząć od garażu – wtrąciłem. Ojciec tylko spojrzał na mnie gniewnie i kontynuował.

– Większość ludzi nie lubi wyrzucać rzeczy, ale generalnie zgadzają się, że jest to potrzebne. Seiri może być stosowane również w celu uporządkowania kwestii nierentownych produktów czy nieefektywnych działań.

– Bezpieczniki DG – skrzywił się Phil.

– Albo ludzie, owszem. Niestety na hali produkcyjnej kierownicy często zapominają o tym, co w seiri jest najważniejsze. Tu nie chodzi o zwykłe wyrzucanie śmieci. Tu chodzi o podejmowanie decyzji.

– Nie rozumiem – wymamrotał Phil.

– Cóż, może to zabrzmi śmiesznie, ale pytanie pracownika czy na pewno potrzebuje tego kawałka żelaznej rury to coś więcej, niż tylko pozbywanie się śmieci. Możliwe, że to nieszczęsne żelastwo ma zastosowanie do czegoś, czym powinniśmy się zainteresować, bo sygnalizuje problem w procesie. Pamiętam jak kiedyś na pewnej linii produkcyjnej znalazłem stare ziemniaki. Okazało się, że pracownicy używali specjalnego kleju, który trzymał tylko jeśli nałożyło się go przy pomocy kawałka ziemniaka. Wszystkie „oficjalne“ metody były zbyt skomplikowane, więc pracownicy znaleźli swój „nieoficjalny”, łatwiejszy sposób. A jeśli nawet okaże się, że rura nie jest mu potrzebna, to wyrzucenie jej oznacza dokonanie wyboru, co wiąże się z wzięciem odpowiedzialności za własne środowisko pracy.

– W pańskich ustach brzmi to jak poważne zadanie dla kierownictwa – powiedziała Amy – a to przecież nic więcej jak proste prace porządkowe.

– Może i tak. Istota sprawy polega jednak na tym, aby pracownicy zaczęli brać odpowiedzialność za utrzymanie swojego środowiska pracy, swoich stanowisk. Prosta czynność selekcji i wyrzucania zbędnych przedmiotów jest kwestią podejmowania decyzji, przejawem zaangażowania.

– Muszę to przemyśleć – Phil zmarszczył brwi.

– Drugi etap to seiton – systematyka – kontynuował Ojciec. – Jak już pozbędę się wszystkiego co zbędne, muszę ulokować pozostałe rzeczy, co na łodzi jest równie trudne, jak istotne. Jeśli w sytuacjach awaryjnych zawsze potrzebujesz kombinerek, nie możesz sobie pozwolić na ich nerwowe poszukiwanie. Musisz mieć je pod ręką! Pierwszą cechą sternika, na którą zwracam uwagę, jest to, czy utrzymuje porządek na swojej łodzi.

– To tak jak w kuchni – uznał Phil, który był kucharzem  hobbystą.

– Dokładnie. Seiton to etap niezwykle ważny dla operatorów, bo, jak się zapewne przekonacie, nikt nie zadbał o taką organizację stanowiska, by pomóc pracownikowi utrzymać na nim porządek. Nie ma żadnych półek, szuflad, niczego podobnego. Seiton wymaga więc interwencji kierownictwa. Mówimy o niby mało istotnych rzeczach, jak półeczki, ale to jest świat pracownika.

– Podpisuję się pod tym obiema rękami! – zawołała Amy. – Podczas warsztatów pracownicy skarżyli się na tego typu rzeczy.

– No pewnie, że się skarżyli. Na stanowiskach spędzają całe swoje zawodowe życie. Przy okazji jest to doskonały test na zaangażowanie kierownictwa. Pracownicy są przyzwyczajeni, że kierownicy tylko gadają i nic nie robią. Współpraca z operatorami nad seiton to dla nich zapowiedź pewnych zmian. Jeśli te nie nastąpią, stracicie wiarygodność.

– W pewnym sensie zdobywa się coraz większą ich przychylność, prawda? – zauważyłem. – Najpierw angażuje się ich w dokonywanie wyborów w kwestii selekcji, a potem zapewnia im się to, o co proszą? Sprytne.

– W końcu – kiwnął głową Ojciec – musimy pomóc im, by mogli pomóc nam z naszym produktem, więc korzyści powinny być obopólne. Celem seiton jest takie uporządkowanie narzędzi i części, by ich używanie było możliwie najbardziej wygodne. To nie będzie was wiele kosztowało. Zacznijcie od niewielkiego budżetu i sprawdźcie jak dużo uda wam się zrobić. Pamiętajcie – drobne rzeczy mają duże znaczenie w świecie operatora.

– Nigdy nie patrzyłem na to w ten sposób – przyznał Phil. – O co w takim razie chodzi w sprzątaniu?

– Od seiso najczęściej zaczyna się niezrozumienie 5S. Seiso nie polega na wyprzątaniu swojego pokoju albo na tym, żeby w fabryce było czysto . Chodzi tu przede wszystkim o utrzymanie.

– Jak to? – ożywił się nagle Phil.

– A jak myślicie, dlaczego w marynarce wojennej wszystko zawsze musi lśnić? Dawniej wręcz codziennie szorowano i piaskowano pokład. Po co?

– Obsesyjno-kompulsywna, pedantyczna osobowość wojskowych? – zaproponowałem z uśmiechem.

– Daruj sobie, Młody. Podczas sprzątania ujawniają się usterki – pęknięcia, zarysowania itp., co daje nam możliwość reakcji zanim pojawi się awaria. Gdy wychodzę w morze martwię się przede wszystkim o to, co zepsuje się jako pierwsze. Awarie zdarzają się zwykle w najtrudniejszych warunkach, kiedy ani morze, ani pogoda nie należą do twoich sprzymierzeńców. Jeśli wtedy coś pęknie mogę się znaleźć w poważnych tarapatach. Dlatego kiedy panuje spokój czyszczę wszystko i wymieniam zużyte części. Sprzątnie to de facto sprawdzanie i utrzymywanie urządzeń w należytym stanie.

– Co zresztą tyczy się też ludzi! – dodała Amy, po raz kolejny wykazując się intuicją. Wszyscy spojrzeliśmy na nią.

– Masz całkowitą rację! – potwierdził Ojciec. – Zastanówcie się. Kiedy już załatwię sprawy urządzeń, zaczynam myśleć o ludziach: który ludzki element systemu zawiedzie jako pierwszy. Ludzie zwykle po macoszemu traktują dyscyplinę związaną z utrzymaniem porządku, więc prośba o utrzymanie porządku na stanowiskach i dbanie o urządzenia to swego rodzaju test: kto się w to chętnie zaangażuje, a kto będzie oporny. Zniechęcona załoga to zapowiedz kłopotów. Chodzi o to, że systematyczne utrzymywanie porządku to coś więcej, niż tylko porządkowanie pokoju . To narzędzie zarządzania. Mówimy o profesjonalnym zachowaniu na stanowisku pracy .

– Teraz wiem dlaczego nigdy nie rozumiałem znaczenia 5S – powiedział Phil. – Myślałem, że to kwestia tylko i wyłącznie porządku. Pewnie dlatego nie mogłem złapać sensu dwóch ostatnich S.

– Zapewne. Seiketsu – standaryzacja, mówi o regularności w stosowaniu trzech pierwszych S. Na przykład po zakończeniu rejsu należy wyczyścić okręt od dziobu aż po samą rufę, a po skończeniu gotowania trzeba posprzątać kuchnię.

– Mało to przyjemne – skomentował Phil.

– Może i nieprzyjemne dla amatora, ale kluczowe dla zawodowca. Pomyślcie o wybitnym kucharzu– w jakiej kuchni chciałby pracować? Seiketsu oznacza opracowanie standardów, wprowadzenie pewnej rutyny. Polega na ścisłym określeniu momentów porządkowania oraz wykonywania czynności konserwacyjnych. Czy wypadną one na koniec zmiany, czy przed przerwą, nie ma to żadnego znaczenia. Ważne, aby opracować zestaw czynności , które docelowo mają być wykonywane przez pracowników automatycznie.

– I zawsze z zachowaniem tej samej kolejności? – podsunąłem.

– Oczywiście. Właśnie tak wyjaśnimy to pojęcie pracownikom. Wypracowanie dyscypliny 5S jest praktycznym sposobem na wprowadzanie pracy standaryzowanej , ponieważ całkiem łatwo możemy przekonać pracowników do standardowych formularzy czystości, które staną się dla nich w ten sposób zrozumiałe. .

I tym sposobem wezmą odpowiedzialność za swoje miejsca pracy!

– Tak jest. Odpowiedzialność to nie nakaz, to wewnętrzne przekonanie. Nie można nikomu narzucić odpowiedzialności, trzeba go do niej przekonać. To jest wyzwanie, , bo nie chcemy przecież stworzyć zupełnie niezależnych  „mini księstw.” Musimy być w stanie panować w jakiś sposób nad wszystkim. Właśnie dlatego 5S to tak potężne narzędzie.

– Zatem – odezwała się Amy – nadal potrzebujemy kogoś, kto będzie zarządzać całością. W przeciwnym wypadku będziemy mogli opierać się wyłącznie na „schludnych pracownikach.” I do tego właśnie służy piąte S – shitsuke, czyli samodyscyplina – wyjaśnił Ojciec. – Codzienne egzekwowanie 5S leży całkowicie po stronie kierownictwa. W moich fabrykach, należało to do obowiązków lidera zespołu. Pamiętajcie, że może to przybrać formę dowolnego systemu audytów, to zależy od was. Niezależnie od metody, trzeba dbać o codzienne przestrzeganie 5S, bez wyjątków.

– Przyznam się, że nigdy nie postrzegałem 5S jako jednego z fundamentalnych zadań kierownictwa – powiedział Phil, kilkakrotnie poprawiając okulary.

– 5S to istota całej sprawy. W latach osiemdziesiątych , kiedy jeszcze poznawałem i uczyłem się Lean Manufacturing , pracowaliśmy z japońskimi konsultantami, którzy kazali nam stosować 5S przez dwa lata, zanim dotkniemy się czegokolwiek innego. Oczywiście potwornie narzekaliśmy, ale zrobiliśmy to, o co nas prosili. Macie szczęście, że od was tego nie wymagam! W ten sposób doprowadzili nas do wdrożenia arkuszy pracy standaryzowanej jako elementu systemu 5S. Kiedy następnie zaczęli zmieniać układ hali i wprowadzili przepływ jednej sztuki, okazało się to czymś zupełnie naturalnym. Kiedy wdrażając 5S w innych fabrykach próbowaliśmy pójść na skróty, rozumiejąc tak naprawdę znaczenie pierwszych trzech S, ponieśliśmy druzgoczącą porażkę. Minęły lata nim w pełni pojąłem znaczenie 5S.

– Praca standaryzowana! – wykrzyknął Phil.

– Nie tylko.

– Zaangażowanie pracowników! – powiedziała Amy. – Pracownicy uczestniczą w transformacji od samego początku!

– Właśnie. To była jedna z najtrudniejszych lekcji. Pochodziliśmy ze starej, nieśmiertelnej, taylorowskiej szkoły organizowania pracy operatorom, a potem pilnowania, czy przestrzegają oni misternego planu przygotowanego przez ekspertów z góry. To coś podobnego do zachowania Dave’a w kwestii reorganizacji linii produkcyjnych.

Ojciec rozprostował nogi, siedząc zupełnie wygodnie na odwróconym wiadrze. Z kilkudniowym zarostem, rzadkimi włosami targanymi lekko przez wiatr i ubrany w poplamione ubranie robocze wyglądał jak model z fotografii z okresu Depresji Dorothy Lange , który jakimś cudem wkradł się na płótno Winslowa Homera. Przez chwilę rozglądał się po zatoce, po czym podjął:

– Oczywiście byliśmy asami w dziedzinie human relations, znaliśmy teorię X i Y, konieczność utrzymywania miłych stosunków w pracy i inne bzdury, a jednak Japończycy, których próbowaliśmy naśladować, nie stosowali żadnych spośród tych modnych rzeczy Ich inżynierowie mówili po prostu operatorom co mają robić, tak jak my. Minęły całe lata zanim zrozumieliśmy, że ich inżynierowie potrafili rozmawiać z operatorami, co wynikało z poczucia zaangażowania pracowników i świadomości ich cennego wkładu w działalność przedsiębiorstwa. Oni po prostu rozumieli co inżynierowie próbują robić z procesem i pomagali im w tym, ponieważ zdawali sobie sprawę, że to oznacza udoskonalenie warunków ich własnej pracy.

– Czyli dochodzimy do tego, że będę musiała wprowadzać 5S, aż do osiągnięcia wyznaczonych celów produkcyjnych, tak? – Amy wyglądała na poirytowaną.

– I opracowywać arkusze pracy standaryzowanej – przytaknął Ojciec.

– Ale czy to nie powinno być zadanie Glorii? Przecież sam pan wspominał, że to obowiązek lidera.

– Docelowo tak, ale my musimy z tym ruszyć natychmiast.

– Święte słowa – zgodził się Phil.

– To jeszcze nie wszystko – westchnął Ojciec – ale lepiej wezmę się za sprzątanie bo zaraz się ściemni – stęknął i wstał ze swojego starego wiadra. – Wpadnijcie jutro rano to dokończymy rozmowę. Pogadamy o kaizen!

– Charlene nie ma nic przeciwko twojej pracy w weekendy? – zapytałem Phila w drodze na parking.

– Przyzwyczaiła się – padła zwięzła odpowiedź, więc nie ośmieliłem się pytać o nic więcej.

Tekst jest fragmentem bestsellerowej powieści Freddy’ego i Michaela Balle zatytułowanej Kopalnia Złota. Powieść o zarządzaniu firmą w oparciu o Lean Management, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2013 roku.

Pobodne artykuły

5S jest w porządku

Ten moment zbliża się wielkimi krokami i jest… nieunikniony. Już nie tylko pion operacyjny Etisoftu będzie funkcjonował zgodnie z systemem 5S. Za nami pierwsze warsztaty dla liderów z pozostałych działów. […]

więcej

Co właściwie dzieje się podczas Gemba Walk?

Lean zachęca, by spędzać w Gemba tak dużo czasu, jak to tylko możliwe. Ale co właściwie powinniśmy tam robić? Okazuje się, że chodzi nie tyle o robienie, ile […]

więcej

Polecane warsztaty

System 5S - praktyczne aspekty wdrożenia w firmie, Lean Enterprise Institute Polska

5S – praktyczne aspekty wdrożenia i utrzymania systemu (POZIOM 2)

Zaangażowanie pracowników firmy w utrzymanie i ciągłe doskonalenie swoich stanowisk...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej