Analiza rozszerzonego strumienia wartości od zakładu produkcyjnego do klienta — przypadek wycieraczki samochodowej

Analiza stanu obecnego

Menedżerowie Alpha Motors i Beta Wipers, którzy wspólnie pracowali nad poprawą przepływu wycieraczek samochodowych do zakładu montażowego, zwrócili uwagę na strumień dostaw wycieraczek zamiennych do dealerów samochodów i warsztatów serwisowych. Kierownictwo Beta Wipers od lat wiedziało, że nierówne i nieprzewidywalne zamówienia na wycieraczki zamienne, jakie przychodziły z Alpha Motors, miały niewiele wspólnego ze znacznie bardziej regularnym schematem zamówień od kierowców samochodów. Trudno je było włączyć do świeżo wypoziomowanych harmonogramów produkcji.

Kierownictwo Alpha Motors było przekonane, że mogłoby poprawić własną dystrybucję części zamiennych, by ograniczyć ich koszty i zwiększyć dostępność części dla dealerów i klientów, czerpiąc z przykładu systemu dystrybucji części Toyoty, z którym świat zapoznał się w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku[1]. Z uwagi na owocną współpracę z Beta Wipers w przepływie części do zakładu montażowego wydawało się naturalne, że należy ją kontynuować w dziedzinie wycieraczek zamiennych. Aby osiągnąć korzyści wzdłuż całego strumienia aż do stanowisk usługowych u sprzedawców samochodów, Alpha Motors i Beta Wipers postanowiły włączyć do projektu postępowego dealera samochodowego, firmę B&K Motors[2].

Na początek powołano zespół, w którego skład weszli: ze strony B&K Motors — dyrektor generalny oraz menedżerowie ds. obsługi posprzedażowej i ds. części zamiennych, ze strony Alpha Motors — menedżerowie jednego z regionalnych ośrodków dystrybucji części (RPDC, ang. Regional Parts Distribution Center) oraz menedżerowie z krajowego ośrodka dystrybucji części (NPDC, ang. National Parts Distribution Center), a ze strony Beta Wipers — menedżer ds. linii produktu oraz dyrektor zakładu produkcyjnego. Członkowie zespołu przeszli razem wzdłuż całego strumienia wartości, zaczynając od dealera poprzez zaopatrujący go RPDC i NPDC Alpha Motors aż po magazyn i wreszcie zakład produkcyjny Beta Wipers. Analizowano każdy krok, zastanawiając się, czy wytwarza on wartość, czy nie wytwarza, lecz jest obecnie niezbędny (praca incydentalna), czy wreszcie nie wytwarza wartości i jest zbędny (marnotrawstwo). W ten sposób zidentyfikowano i przeanalizowano wszystkie kroki konieczne do montażu i dystrybucji wycieraczki, począwszy od zakładu produkcyjnego Beta Wipers aż po dealera samochodów Alpha Motors.

W Beta Wipers zauważono, że komponenty transportuje się do gniazda montażu i magazynuje w supermarkecie części. Wycieraczka po zmontowaniu była magazynowana w supermarkecie wyrobów gotowych, skąd wysyłano ją do magazynu Beta Wipers. Całe postępowanie obejmowało łącznie 27 kroków, z czego tylko trzy dodawały wartości i zajmowały 30 sekund. Prześledzono drogę wycieraczki wytwarzanej w największych ilościach, przeznaczonej do obecnie produkowanych samochodów. Wycieraczki do modeli starszych, wycofanych już z produkcji, wytwarzano na odrębnej linii produkcyjnej.

Gdy zespół zajął się magazynem Beta Wipers, trudno mu było znaleźć jakieś czynności dodające wartości. Wciąż zadawano sobie pytanie, czy klient uznałby wycieraczkę za mniej wartościową, gdyby poszczególne kroki — rozładowanie ciężarówki, odkładanie wycieraczki, jej przechowywanie, komisjonowanie i wysyłanie — można było pominąć bez konsekwencji dla samego produktu. Stwierdzono ostatecznie, że w magazynie nie ma czynności dodających wartości. Niemniej wycieraczki musiały jakoś dotrzeć do klientów, toteż w stanie obecnym odnotowano czas przetwarzania — rzeczywisty czas wykonywania takich czynności fizycznych, jak rozładowywanie, komisjonowanie i pakowanie. W podobny sposób przeanalizowano NPDC i RPDC Alpha Motors oraz B&K Motors.

Zespół odnotowywał również przepływy informacji na każdym etapie. Firma B&K raz na tydzień — co środę o godzinie 15.00 — zamawiała części, które przybywały w następnym tygodniu, przywożone specjalnym kursem samochodu ciężarowego. Jeśli poza tym regularnym cyklem zabrakło jej jakiejś części, mogła je zamówić dowolnego dnia (za dodatkową opłatą) poprzez funkcjonujący w Alpha Motors system nadzwyczajnych zamówień. Części takie były dostarczane następnego dnia przesyłką kurierską.

Wszystkie zamówienia były przesyłane za pośrednictwem zespołu obsługi klienta Alpha Motors Parts, który wprowadzał je do systemu zamówień Alpha. Co wieczór system komputerowy przeprowadzał aktualizację stanu zapasów w RPDC i NPDC. Sporządzał też listy części do wysyłki dla krajowego ośrodka dystrybucji części i wszystkich ośrodków regionalnych. Listy produktów do wysyłki z NPDC do poszczególnych RPDC sporządzano dwa razy na tydzień.

Zamówienia Alpha Motors trafiały do Beta Wipers na dwa sposoby. Po pierwsze, co miesiąc przesyłano prognozę przyszłego zapotrzebowania. Po drugie, z Alpha Motors wysyłano do Beta Wipers cotygodniowe zamówienie na wycieraczki zamienne, które miały być instalowane u dealerów. Każde zamówienie trafiało do działu obsługi klienta Beta Wipers i było wprowadzane do systemu komputerowego. W centrali Beta Wipers dział sterowania produkcją wykorzystywał te informacje do ustalania wolumenów produkcji, a dział planowania magazynu organizował cotygodniowe wysyłki z magazynu Beta do NPDC Alpha Motors.

Gdy zespół prześledził całą drogę od dealera w górę strumienia aż do zakładu montażowego Beta Wipers, doszedł do wniosku, że istnieje mnóstwo możliwości poprawy przepływu wartości do klienta. Wycieraczki w całej jej drodze dotykano 42 razy, lecz tylko w czterech przypadkach oznaczało to dodawanie wartości. Czas przetwarzania dla wycieraczki wynosił 121 minut, lecz z tego tylko 90 sekund dodawało wartości dla klienta! Czas przejścia — całkowity czas potrzebny na przejście wycieraczki przez cały strumień wartości — wynosił w najlepszym razie 197 dni. Na dodatek zaś szansa, że wycieraczki przejdą przez strumień wartości w doskonałej jakości, w ilości zgodnej z zamówieniem i we właściwym czasie, wynosiła 83%. Te długie czasy przejścia i wielość punktów planowania powodowały, że klientowi nie zapewniano optymalnej obsługi (z powodu niedoborów części), podczas gdy zapasy w każdym punkcie systemu były zbyt duże (co podnosiło koszty), a sam system słabo reagował na zmiany popytu ze strony klienta.

Rozszerzona mapa strumienia wartości wycieraczki od zakładu produkcyjnego do klienta – Stan Obecny

Przewidywanie stanu przyszłego

Zespół postanowił zacząć od przyjrzenia się strumieniowi wartości w punkcie najbliższym klienta. Zauważono, że zamawianie zapasów raz w tygodniu powoduje duże wzrosty popytu obciążające działania w górze strumienia. Ponadto zaś dealer, choć gromadził mnóstwo zapasów, często nie miał odpowiednich części i był zmuszony składać zamówienia nadzwyczajne, co było kosztowne zarówno dla niego, jak i dla Alpha Motors. Co ważniejsze, rozwiązanie takie nie zapewniało dobrej obsługi klienta.

Zespół zdał sobie sprawę, że gdyby menedżerowie B&K codziennie na zakończenie pracy zamawiali dokładnie to, co zostało sprzedane w danym dniu, popyt przenoszony w górę strumienia spektakularnie by się wygładził, a dealer bez porównania lepiej radziłby sobie z natychmiastowym zaspokajaniem potrzeb swoich klientów. Dzięki regularnym, wypoziomowanym zamówieniom Alpha Motors mogłoby skuteczniej planować zapotrzebowanie na ciężarówki i wprowadzić kursy mleczarza pomiędzy RPDC a dealerami uzupełniające ich zapasy o te części, które właśnie sprzedali.

Aby rozwiązanie to było skuteczne, menedżerowie B&K musieliby wiedzieć z góry, jakie części będą potrzebne następnego dnia, i zamawiać je z wyprzedzeniem umożliwiającym załadowanie ich w RPDC na ciężarówkę i dostarczenie do dealera z początkiem dnia pracy. Mieli już oni jednak doświadczenia w dziedzinie szczupłych usług i wiedzieli, że zapotrzebowanie na części można w pewnej mierze ocenić na podstawie historii danego pojazdu i rodzaju prac zlecanych przez klienta. Mogli więc zamówić te części i otrzymać je nazajutrz, aby były dostępne, gdy klient pozostawi samochód.

Zapotrzebowanie na niektóre części ujawniało się jednak dopiero wtedy, gdy technicy przystępowali do pracy nad samochodem. Należało je dostarczyć tego samego dnia, by klient, jak sobie tego życzył, mógł odebrać samochód, nie czekając do jutra. Alpha Motors uznało, że będzie to możliwe, jeśli wykorzysta się kursy mleczarza. Gdyby dealer mógł zdiagnozować samochody przed godziną 12 w południe i ustalić, jakich części nie ma w magazynie, można by mu je dosłać przed 15.00, co pozostawiałoby mu dość czasu na zakończenie naprawy samochodu i wydanie go klientowi jeszcze tego samego dnia.

Takie udoskonalenia oznaczałyby dla dealera spektakularną poprawę wyników działalności. Firma B&K mogłaby nie tylko zredukować poziom zapasów poszczególnych części, ale również liczbę typów części utrzymywanych we własnym magazynie. Miałaby bowiem codzienny dostęp do 50 tysięcy rodzajów części w RPDC zamiast do 4 tysięcy rodzajów, które teraz utrzymywała na stanie. Rotacja zapasów zwiększyłaby się z 10 razy rocznie (co w obecnym systemie uważano za dobry wynik) do 100 razy rocznie, a jednocześnie mogłaby się znakomicie poprawić terminowość obsługi klienta. Ponieważ każdy dealer zaopatrywany przez Alpha Motors gromadził podobnie duże zapasy, cała sieć dealerów odnotowałaby olbrzymie oszczędności.

Najważniejszym wnioskiem, jaki płynął dla zespołu, było to, że szybka dystrybucja uzupełniająca uruchamiana przez zamówienia dokładnie odzwierciedlające bieżący popyt mogła zapewnić — w porównaniu z systemem dostaw partiami na podstawie prognoz — o wiele lepszą obsługę klienta przy mniejszym wysiłku i znacznie niższych kosztach całkowitych. Funkcjonowanie takiej szybkiej dystrybucji uzupełniającej wymagało od Alpha Motors przyjęcia zasad szczupłego zarządzania w dziedzinie operacji magazynowych w krajowym ośrodku dystrybucji części i w ośrodkach regionalnych. Najważniejsze elementy systemu magazynowania Toyoty, jakie należało wprowadzić, obejmowały:

  • ustalenie rozmieszczenia części w magazynie z uwzględnieniem ich wielkości i rotacji,
  • opracowanie zestandaryzowanych cykli pracy dla sortowania, rozmieszczania, komisjonowania i pakowania,
  • synchronizację przychodzących i wychodzących strumieni pracy,
  • szybkie reagowanie — za pomocą systemu zarządzania wizualnego — na problemy w celu powrotu do pracy planowej,
  • zaangażowanie wszystkich pracowników w rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie czynności magazynowych.

Gdyby zamówienia z RPDC do NPDC oparto na dokładnych danych o tym, co ośrodki regionalne wysyłały codziennie do dealerów Alpha Motors, a dostawy z ośrodka krajowego do ośrodków regionalnych przebiegały w rytmie dziennym, obciążenia pracą każdego z magazynów również zostałyby wypoziomowane.

Kolejny etap tworzenia poprawionego stanu przyszłego wymagał umożliwienia Alpha Motors codziennego pobierania w magazynie wyrobów gotowych zakładu montażowego Beta Wipers dokładnie tych części, które są potrzebne danego dnia. Zastąpiono by w ten sposób cotygodniowe bezpośrednie wysyłki z magazynu Beta Wipers codziennymi kursami mleczarza, podczas których zbierano by części również od innych dostawców. Rozwiązanie to wysyłałoby ponadto w górę strumienia czytelny sygnał ssania i dawałoby Beta Wipers znacznie wyraźniejszy obraz rzeczywistego popytu ze strony klientów. Dla Alpha Motors oznaczałoby to przynajmniej dwukrotne zwiększenie produktywności magazynów, zmniejszenie liczby zaległych zamówień oraz częściowe wyeliminowanie błędnych przesyłek do dealerów[3].

Połączenie udoskonaleń, jakie wprowadzono już w zakładach Beta Wipers w celu częstszego wytwarzania małych partii, z wypoziomowanym sygnałem popytu ze strony klienta oraz codziennym (zamiast cotygodniowego) wysyłaniem części, pozwoliłoby Beta Wipers produkować wystarczającą liczbę wycieraczek i składować je codziennie w obszarze  wysyłek zakładu produkcyjnego. Wycieraczki nie musiałyby zatem trafiać do magazynu.

Rozszerzona mapa strumienia wartości wycieraczki od zakładu produkcyjnego do klienta – Stan Przyszły

Wszystkie te usprawnienia razem wzięte dały imponujące wyniki. Wprawdzie czas przetwarzania skrócił się tylko niewiele, bo ze 121 minut do 86 minut (dzięki wyeliminowaniu kroków w magazynie Beta Wipers), jednak czas przejścia spadł o 80% ze 197 dni (w najlepszym razie) do nieco ponad 40 dni, a szansa, że wycieraczki przejdą przez strumień wartości w odpowiedniej liczbie, z doskonałą jakością i w terminie wzrosła z 83% do 95,7%.

Wnioski

Rozszerzenie mapy strumienia wartości aż po klienta jest niezbędne, jeśli firmy uczestniczące we wspólnym strumieniu dostaw mają zobaczyć i zrozumieć jego stan obecny oraz przygotować się do jego poprawy. Dzięki współpracy mogą one w szczególności dokonać trzech ważnych  odkryć:

  • W jaki sposób zamawianie produktu w partiach i na podstawie prognoz zaciemnia rzeczywisty popyt — wiedza o tym jest istotna dla zrozumienia wyników strumieni razem wziętych.
  • Jak duże znaczenie dla wyników systemu ma metoda przekazywania zamówień w górę strumienia. Zamawianie produktu w partiach jest źródłową przyczyną większości opóźnień i marnotrawstwa w fizycznym przepływie produktów oraz sprawia, że w wielu punktach utrzymuje się dodatkowe, często ukryte moce przerobowe, niezbędne, by uporać się z niepotrzebnymi wahaniami popytu wywołanymi przez zwiększanie zamówień.
  • Dlaczego wypoziomowane zamówienia uzupełniające stosowne do popytu wraz z szybką dystrybucją w przepływie fizycznym są znacznie skuteczniejsze i wydajniejsze niż zamawianie, produkcja i dystrybucja w partiach i na podstawie prognoz.

System dystrybucji części stosowany przez Toyotę do obsługi japońskich dealerów tej firmy zalicza się do najlepszych na świecie strumieni dostaw: radzi sobie z większą liczbą części (tzw. jednostek magazynowych, ang. stock keeping units, w skrócie SKU) niż Wal-Mart, zapewniając przy tym najwyższy światowy poziom obsługi i osiągając imponującą zdolność reagowania, a wszystko to za ułamek kosztów funkcjonowania większości tradycyjnych systemów dostaw. Poniższa tabela zaczerpnięta z książki Szczupłe myślenie przedstawia porównanie tradycyjnych strumieni dostaw części samochodowych (dane za rok 1994) z systemami Toyoty w Japonii (dane za rok 1990) oraz amerykańskich producentów, którzy zaczęli brać przykład z tej firmy (dane za rok 1996). Wobec takich wyników nie może dziwić, że system dystrybucji części Toyoty stał się modelem dla dobrze znanego systemu szybkiego uzupełniania zapasów wprowadzonego przez sieć sklepów ogólnospożywczych 7–Eleven w Japonii, a później przez Tesco w Wielkiej Brytanii (co opisano w następnym artykule).

 

Efektywność systemów dystrybucji części i poziom obsługi — Toyota w Stanach Zjednoczonych i Japonii
USA, 1994

części/dni

USA, 1996

części/dni

Japonia, 1990

części/dni

Ośrodek dystrybucji części50 00012065 0003060 00018
Lokalny ośrodek dystrybucji15 0009
Dealer400090600021403
Wskaźnik poziomu zapasu1003319
Wskaźnik obsługi98% w 7 dni98% w 1 dzień98% w 2 godziny
 

Uwaga. Toyota USA ma 11 regionalnych ośrodków dystrybucji części, które obsługują 1400 dealerów; Toyota Japan ma 33 regionalne ośrodki dystrybucji części, które obsługują 273 ośrodki dystrybucji części obsługujące z kolei 4700 dealerów (w Stanach Zjednoczonych dealerzy Toyoty pełnią też funkcję lokalnych hurtowników). Tabela przedstawia dla poszczególnych podmiotów średnie liczby części utrzymywanych na stanie magazynowym oraz liczone w dniach średnie wielkości zapasów. Wskaźnik poziomu zapasów dla każdego systemu jest to całkowita liczba dni pomnożona przez liczbę części i przeliczona przy założeniu, że  jego wartość dla USA w roku 1994 wyniosła 100.

 

Niniejszy artykuł poszerza mapę strumienia wartości wycieraczek samochodowych, którą w częściach 2–5 książki Zobaczyć całość strumienia wartości sporządzono dla wycieraczek instalowanych fabrycznie, na cały obszar od zakładu produkcyjnego firmy Beta do klienta końcowego w dziale serwisowym dealera samochodów. Jest odpowiedzią na głosy czytelników domagających się przykładu analizy strumienia wartości w firmie usługowej. Więcej studiów przypadku znajdziesz w książce Zobaczyć całość strumienia wartości.

 

Autor: Dan Jones, David Brunt

 

  [1]Historia systemu dystrybucji części Toyoty jest przedstawiona w rozdziale 4 książki  Jamesa P. Womacka i Daniela T. Jonesa Szczupłe myślenie, Wrocław 2012 (wyd. 2).

 [2]B&K Motors to szczupłe przedsiębiorstwo sprzedaży samochodów opisane przez Davida Brunta i Johna Kiffa w książce Creating Lean Dealers, Lean Enterprise Academy 2005.

 [3]Taki system gospodarki magazynowej jest opisany w rozdziale 4 książki Jamesa P. Womacka i Daniela T. Jonesa Szczupłe myślenie.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej