Anegdoty i aforyzmy Taiichi Ohno

1. Kaizen Ohno-san strofował nas, mówiąc: „Gapienie się na rzeczy to nie jest sposób, by dowiedzieć się, jak je polepszyć. Wasze oczy są szeroko otwarte, ale jesteście ślepi jak krety!” „Ale Ohno-san – ktoś protestował – słowo ślepy jest obraźliwe.” „Tak? W takim razie macie folię aluminiową na oczach [by lśniły tak, jakby były otwarte].”

„Jeżeli macie zamiar ciągle robić kaizeny – kontynuował – musicie założyć, że panuje bałagan. Zbyt wielu ludzi uważa, że wszystko jest w porządku. Nie jesteście przypadkiem przekonani, że to, jak postępujecie, jest słuszne? To nie jest sposób, by cokolwiek osiągnąć. W kaizenie chodzi o zmianę obecnej sytuacji. Jeżeli uznacie, że obecnie wszystko jest w porządku, nie możecie robić kaizenów. Zmieńcie coś!”

„Jeżeli wychodzicie na produkcję, musicie poszukiwać rzeczy, które możecie zrobić tam dla ludzi. Nie macie co robić na produkcji, jeżeli jesteście tam tylko po to, by być. Musicie szukać zmian, które możecie wprowadzić dla dobra ludzi tam pracujących.” Oto przykład podejścia Ohno-san. Pewnego razu, gdy był kierownikiem fabryki, obserwował pracę na linii montażu silnika. Zauważył, że jeden z pracowników musiał w każdym cyklu podnosić ciężki blok silnika. Ohno-san zastanawiał się, dlaczego jest to konieczne. Wezwał szefa produkcji i kazał mu dowiedzieć się, dlaczego tak się dzieje. Szef produkcji wrócił i wyjaśnił, że podajnik rolkowy jest zepsuty.

„A ty myślisz, że co, do licha, tutaj robisz? – krzyknął Ohno-san – Nie zatrudniamy ludzi do podnoszenia bloków silnika. Sprawdź natychmiast, czy nie siedzisz na jeszcze innych problemach.” Odpowiedzialny za produkcję wkrótce zgłosił trzy podobne problemy i zgodnie z przewidywaniami dostał burę od Ohno-san. „Jesteś codziennie na produkcji, ale nic nie widzisz: czy twoi ludzie mają problemy, czy są jakieś marnotrawstwa, czy są gdzieś nadmierne obciążenia.”

Ohno-san twierdził, że tylko połowa działalności w typowym dziale produkcyjnym to praca z wartością dodaną. Reszta była tylko obracaniem kołami, a nie zarabianiem pieniędzy dla firmy. Uczył nas widzieć. Spojrzałem świeżym okiem na produkcję i dostrzegłem, że miał rację: marnotrawstwo było wszędzie.

Kolejną rzeczą, którą Ohno-san powiedział o kaizenach było to, że nigdy nie powinno się słuchać weteranów produkcji. „Oni przeszkadzają kaizenom – mawiał – Jeśli to tylko możliwe, zasięgajcie opinii ludzi, którzy w rzeczywistości wykonują daną pracę. Mądrość rodzi się z pomysłów nowicjuszy. Weterani będą gadać, co jest możliwe, a co niemożliwe na podstawie własnych doświadczeń i odrobiny wiedzy. A kiedy weterani mówią, wszyscy milczą. I kaizeny nie mogą się rozpocząć.” Oto zabawna historyjka na ten temat. Mój wuj ma 93 lata i ma problemy ze słuchem. Specjalista od uszu, nosa i gardła powiedział mu, że potrzebuje aparatu słuchowego i że jest to normalne dla kogoś w tym wieku. Wuj kupił więc parę kosztownych aparatów słuchowych. Pewnego dnia, wkrótce potem, był u fryzjera. „Mój słuch się ostatnio zepsuł, więc zakupiłem te aparaty słuchowe.” „A czyścił pan ostatnio uszy?” „Nie wydaje mi się.”

„Popatrzmy”, powiedział fryzjer. I wyciągnął z uszu wuja kilka wielkich grudek woskowiny. Nagle mój wuj mógł znowu idealnie słyszeć – bez aparatów słuchowych. Słyszałem tę historię bezpośrednio od mego wuja. Jest całkiem niezłym przykładem tego, jak specjaliści, na przykład jego lekarz, trzymają się swego doświadczenia i kompetencji. Z medycznej perspektywy fryzjer jest amatorem, więc nie wpada w pułapkę technicznych możliwości. Weterani [na produkcji mają tendencję] do obserwacji świata przez pryzmat swoich doświadczeń i kompetencji, więc nie można polegać na tym, co mają do powiedzenia. Musisz słuchać nowicjuszy. Warunki na produkcji są podstawą dla wszystkich kaizenów. Nie wpadniesz na pomysł dobrego kaizenu siedząc za biurkiem. Za biurkiem możesz myśleć w kategorii godzin, ale nie możesz myśleć w kategorii sekund. Ohno-san zawsze przypominał nam, że procesy poruszają się w sekundach, kiedy coś tworzymy, więc musimy monitorować ruch przedmiotów i ludzi w sekundach, aby znaleźć możliwości dla kaizen. I powtarzał nam, byśmy koncentrowali się na tym, co rzeczywiście dzieje się na produkcji.

2. Miejsce pracy jako fakt Ohno-san nienawidził pisanych dokumentów. Jeżeli dawałeś mu jakieś papiery do przejrzenia, mógł wyglądać, jakby je przeglądał, ale w rzeczywistości nie zwracał na nie uwagi. Mogłeś próbować coś mu w tych dokumentach wyjaśniać, ale z ruchu jego oczu widać było, że nic go to nie obchodzi. Kiedy kończyłeś, od razu zwracał ci papiery. Na produkcji wydawał naprawdę szczegółowe polecenia, ale nigdy nie udzielał odpowiedzi na informacje zawarte w pisemnych raportach.

Nigdy nie widziałem żadnych papierów na biurku Ohno-san. To nie przesada. Dosłownie żadnych papierów. Jedyne dokumenty, na które zwracał uwagę, to były oparte na faktach rejestry produkcyjne i raporty sprzedaży: ile samochodów sprzedaliśmy wczoraj, ile samochodów wyprodukowały wczoraj nasze fabryki, jakie były wskaźniki operacyjne i tak dalej. Liczby te były zapisem faktycznych rezultatów, więc były niepodważalnymi faktami. Ohno-san nie interesował się żadnymi innymi pisanymi dokumentami. Wierzył tylko w to, co mógł potwierdzić na własne oczy.

Odwiedziłem kiedyś Ohno-san w Toyoda Boshoku (Zakład Przędzalniczy i Tkacki Toyoda), kiedy był tam prezesem. Był w kiepskim nastroju i od razu wyjaśnił mi, dlaczego tak było.

„Kilku facetów odpowiedzialnych za kaizeny w Toyocie właśnie tu było. Powiedzieli, że zamierzają zorganizować zjazd, by zaprezentować studia przypadków i chcą, bym przyjechał. Zdenerwowałem się i powiedziałem, że w kaizenie chodzi o eliminację marnotrawstwa. Zapytałem, dlaczego chcą zorganizować wydarzenie kaizenowe, które zrodzi marnotrawstwo przygotowywania bezużytecznych materiałów. Ludzie mogą zobaczyć kaizeny na produkcji. Powiedziałem im, że nie mają o niczym pojęcia. Ich praca polega na eliminacji marnotrawstwa, a oni tymczasem tworzą straty.”

Grupa odpowiedzialna za kaizeny w naszej firmie przyszła do mnie wkrótce po tym spotkaniu i poprosiła o materiały. Odmówiłem im i powiedziałem, jak zły byłby Ohno-san na taką prośbę. Nalegali, twierdząc, że muszą stworzyć raport o działalności kaizen. Spytałem, po co mają robić raport, skoro ludzie mogą zobaczyć rzeczywiste kaizeny na produkcji. Powiedziałem, by pokazali ludziom kaizeny w praktyce.

Mamy ostatnimi czasy zbyt wielu ludzi, którzy nie rozumieją produkcji. Mają tę folię aluminiową na oczach. Dużo myślą, ale nie widzą. Zachęcam was, byście podjęli wysiłek ujrzenia, co się dzieje na produkcji. To tam właśnie są fakty. A prawda kryje się w faktach. Naszym zadaniem jest uchwycenie prawdy.

3. Problemy Kiedy Ohno-san wyczuwał problem, spędzał godzinę, a nawet dwie w tym samym miejscu. Wpatrywał się w rzeczy, paląc przy tym jak komin. Czasem zapominał o tym papierosie, a ten wypalał się aż do jego ust.

Pewnego dnia Ohno-san zwołał mnie, gdy paląc patrzył na jedno ze stanowisk pracy. „Coś jest nie tak z ruchem tego pracownika” – zauważył. Byłem jednym z tych gości z folią aluminiową na oczach, więc nie widziałem, o co mu chodzi i tak też powiedziałem. „Spójrz na jego dłonie i stopy. Zmienia ciągle sposób poruszania nimi. Albo źle wykonuje pracę, albo coś w procesie powoduje jego przeciążenie. Musisz dowiedzieć się, na czym polega problem. Jeśli postoisz tutaj i popatrzysz przez cały dzień, dojdziesz do tego.” Ohno-san patrzył na wszystko tak długo, jak tylko potrzebował, by stwierdzić gdzie leży problem. Ohno-san ostrzegał nas, że „czekanie, aż zobaczymy dane oznacza, że na kaizen jest za późno. Możesz ocenić dane dzienne i stwierdzić, że, „ta maszyna często stawała” albo „ten proces się polepszył”, ale koń jest już wtedy poza stajnią. Minął cały dzień, a ty przetwarzałeś dane. Musisz działać na miejscu”.

„Działanie na miejscu” jako zasada jest cudowne, ale musisz wiedzieć, gdzie szukać. Musisz szukać tam, gdzie są największe problemy. I tu pojawiają się kontrolki na andonie. Kontrolki na andonie [które zapalają się, kiedy pracownik pociągnie za linkę zatrzymującą linię, kiedy pojawia się problem] mówią ci, gdzie są kłopoty. Musisz tam iść i wszystko dokładnie sprawdzić. Jeżeli będziesz wnikliwie się przyglądać, zobaczysz, co powoduje problem. Wtedy możesz wprowadzać ulepszenia. Powtarzanie tego ciągle od nowa powoduje podnoszenie produktywności. Oczywiście, nowe problemy pojawiają się, gdy czas taktu wzrasta [takt to niemieckie słowo oznaczające tempo w muzyce, a czas taktu to przedział czasu, w którym następny proces potrzebuje części] albo kiedy redukujesz obsługę na linii.

4. System zatrzymania linii Pewnego dnia wszystko szło gładko na naszej linii montażowej, kiedy oprowadzałem po niej Ohno-san. Żadna czerwona kontrolka nie zapalała się na andonie, by wskazać problem, a linia w ogóle się nie zatrzymywała. Zmartwiło mnie to. A Ohno-san był oczywiście poirytowany, gdy przeszliśmy mniej więcej połowę linii.

„Masz za dużo ludzi na linii – wyrzucił w końcu z siebie – Musisz mieć taką obsadę, żeby linia stała przez 10% czasu. To jedyny sposób, by być pewnym, że problemy są widoczne. Ludzie uważają, że jest świetnie, jeśli linia pracuje. Ale to nieprawda. Nawet jeżeli pracujesz na poziomie 98%, masz za dużo ludzi. Nie możesz być dumny z tego, że linia pracuje. Musisz upewnić się, że twoi ludzie mogą linię zatrzymać, a osoby z nadzoru produkcyjnego nie.

A nade wszystko musisz unikać utwierdzania twoich operatorów w przekonaniu, że nie powinni zatrzymywać linii. Mają przestrzegać pracy standaryzowanej i produkować wyroby o wysokiej jakości. Nie możesz naciskać na nich, by robili więcej niż jest naturalnie możliwe. Jeżeli linia staje, twoim zadaniem jest identyfikacja problemu i wprowadzenie usprawnień, by go rozwiązać. Jeżeli linia staje, oznacza to, że masz problem, który musisz rozwiązać.”

Tak więc wysokie wskaźniki operacyjne mogą oznaczać, że masz zbyt wielu ludzi na linii. Musisz ciągle pracować, by ujawniać problemy. To jest droga do podnoszenia produktywności.

5. Produkcja w toku Utrzymywanie dużych zapasów w toku produkcji pozwala utrzymywać linię w ruchu, nawet jeżeli gdzieś są opóźnienia. W rezultacie nie zauważasz problemu [który spowodował zwłokę]. Mogliśmy mieć trzy detale w toku produkcji pomiędzy procesami na linii montażu. Ohno-san pojawiał się i krzyczał, by ograniczyć się do jednej sztuki. Jak tylko to zrobiliśmy, nasze wskaźniki operacyjne zapikowały w dół. Nasz bufor trzech detali produkcji w toku absorbował opóźnienia na linii. Kiedy pozbyliśmy się buforu, opóźnienia błyskawicznie zaczęły wywierać wpływ na wszystko.

Ohno-san mawiał: „Jeśli masz trzy sztuki w toku produkcji, zredukuj ich liczbę do dwóch. Jeżeli masz dwie, zredukuj je do jednego. Ideałem jest dojście do zera. Ale redukcja detali w produkcji nie jest celem samym w sobie. Celem jest ujawnienie problemów. Jeżeli problemy przestaną się pojawiać, zredukuj swoją produkcję w toku. Najlepiej byłoby nie mieć jej wcale.”

Linia staje, jak tylko wyeliminujesz zapas w toku produkcji. Nie wiesz, kiedy i gdzie pojawi się następne opóźnienie. To utrzymuje twoich ludzi z nadzoru produkcji w stałym napięciu. To jak przebywanie na ulicy. Jeżeli idziesz szeroką ulicą, na której nie ma ruchu, możesz tańczyć walca nie przejmując się niczym. Z drugiej strony, jeśli idziesz wąską ścieżką – a po jednej stronie masz klif – musisz patrzeć pod nogi. Pozbycie się produkcji w toku wymusza ten rodzaj uwagi. Redukując liczbę detali w produkcji, zmuszasz wszystkich, by poczuli to napięcie.

Dlatego Ohno-san powiedział: „Jeżeli twoja linia nie zatrzymuje się z powodu jakiegoś procesu wstrzymującego kolejny proces, masz za dużo detali w produkcji w toku. Powinieneś mieć okazjonalne zatrzymania spowodowane brakiem części. Oczywiście, nie chcesz, by twoja linia stawała przez cały czas. Ale okazjonalne zatrzymanie, spowodowane procesem wstrzymującym inny proces, jest naprawdę dobre. Jeżeli przestanie się to dziać, zredukuj liczbę detali w toku produkcji, dopóki nie zaczną się one na powrót pojawiać. Musisz utrzymywać taki rodzaj intensywności, by być pewnym, że problemy są dla wszystkich oczywiste. Nie możesz myśleć w ten sposób, że brak opóźnień spowodowany brakiem części jest rzeczą dobrą.”

6. Jakość pracy Nikt nigdy nie dostał bury od Ohno-san za to, że zrobił coś źle, o ile się do tego przykładał. Ale czerwieniał na twarzy i objeżdżał ostro kogoś, kto był niedbały i szukał usprawiedliwienia za zepsucie czegoś. Kiedyś zsiniał ze złości, gdy zobaczył, że zamawiamy części według ustalonego harmonogramu. Robiliśmy tak, bo na początku stosowanie kanbanów było trudne. Ohno-san eksplodował.

„Próbujecie zniszczyć waszych dostawców? Nie widzicie problemów, jakie im stwarzacie wydając instrukcje produkcyjne na podstawie harmonogramu? Nie rozumiecie, że zafundujecie im niepotrzebne zapasy, jeżeli wielkość produkcji spadnie?” hno-san zwracał niezwykłą uwagę na zasady i proces pracy. Wierzył mocno, że wszystko pójdzie dobrze, jeżeli wszyscy dadzą z siebie wszystko i będą działać z głową. Każdy może ciężko pracować. Ale jeszcze ważniejsza była praca, która okazywała przejawy myślenia. Nie interesowało go obserwowanie ludzi pracujących w pocie czoła, lecz obserwowanie ich przy ulepszaniu pracy tak, by wszystko gładko szło.

7. Solidna praca Kiedyś nasza linia montażowa zatrzymała się, gdy Ohno-san ją właśnie obserwował. Kierownik produkcji pobiegł zobaczyć, na czym polega problem i wrócił z następującym wyjaśnieniem: ktoś sprawdził część zaraz po jej zamontowaniu i odkrył, że jest wadliwa. Pracownicy ją usuwali i mocowali inną. Po usłyszeniu tego wyjaśnienia Ohno-san roześmiał się ze złością: „Jesteście głupsi niż kury. Czy jeżeli podejrzewalibyście, że jedzenie może być trujące, zjedlibyście je bez sprawdzenia?” Sprawdzenie części przed montażem nie zajmuje więcej czasu niż po montażu, ale może ustrzec od kłopotów.”

Miałem kiedyś cenną lekcję, kiedy miałem odebrać z dworca w Kioto ważnych gości. Zatelefonowano do mnie z sekretariatu centrali. Jacyś rządowi urzędnicy do spraw transportu mieli odwiedzić naszą fabrykę w Kioto za kilka dni i sekretariat chciał, bym odebrał ich o piętnastej. Chciałem upewnić się, że ich nie zgubię, więc spytałem o numer ich pociągu. W dniu wizyty dwa razy sprawdziłem numer pociągu i ku memu zdumieniu zorientowałem się, że pociąg według planu miał przyjechać o pierwszej, a nie o trzeciej. Na szczęście miałem akurat tyle czasu, by zdążyć na dworzec przed przyjazdem pociągu i koniec końców wszystko poszło dość gładko. Po prostu przypadkiem spytałem o numer pociągu, co pozwoliło mi uniknąć upokarzającego zajścia. Doświadczenie to przypomniało mi o tym, jak ważne jest dysponowanie informacjami, by móc wszystko sprawdzić i upewnianie się, czy sprawdzanie jest rzeczywiście wykonywane. Ustalanie strategii kryzysowej jest również kluczowe w zapewnianiu, że praca zostanie prawidłowo wykonana. Zakładanie, że wszystko pójdzie zgodnie z pierwotnym planem jest nieodpowiedzialne. Musisz być przygotowany na nieprzewidziane wydarzenia.

Pełny tekst wywiadu opublikowany został w książce zatytułowanej “Lean Management. Narodziny systemu zarządzania”, która ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2011 roku.