Budowanie środowiska dobrych procesów, czyli przestawiamy firmę z wyników na metody

Pomysł dotyczący wdrożenia Lean Management przychodzi menadżerom do głowy zazwyczaj wtedy, kiedy chcą poprawić sytuację ekonomiczną firmy i zwiększyć jej zyski. Przewidywane wyniki wdrożenia są bez wątpienia ważne, nikt zazwyczaj bowiem nie zdecyduje się na wejście w jakikolwiek projekt, jeżeli na horyzoncie nie widzi przyzwoitego zwrotu z inwestycji. To jasne, nie zmieniamy przecież sposobu zarządzania firmą dla samej zmiany, a marnotrawstwo eliminujemy dla osiągnięcia konkretnych korzyści biznesowych.

W świecie lean funkcjonuje pewna popularna mantra: skup się na doskonaleniu procesów, a dobre procesy dadzą w efekcie dobre rezultaty! Kiedy jednak stajemy przed zadaniem wyznaczenia strategii i budowania planów transformacji firmy, niejednokrotnie z niewyobrażalną trudnością przychodzi nam zmiana utrwalonego, codziennego nawyku dyskutowania na temat poziomu osiąganych wyników, na nawyk dyskutowania o tym, co powinniśmy zrobić, aby te wyniki uzyskać oraz skupienie swojej uwagi właśnie na procesach.

I dlatego tak jak rozwiązanie problemu wymaga poznania jego przyczyn, tak osiągnięcie lepszych wyników wymaga zmian w samym procesie. Co jednak powoduje, że wprowadzenie zmian w dotychczasowym zarządzaniu procesami jest tak trudne? Poniżej kilka prawdopodobnych przyczyn takiego stanu rzeczy:

  • Od zawsze mierzono nasze osiągnięcia uzyskiwanymi wynikami i mało kogo interesowało w jaki sposób do nich doszliśmy. Jesteśmy do tego podejścia mocno przyzwyczajeni.
  • Presja szefów. Sami rozumiemy już, że niezwykle ważne są dobre i przewidywalne procesy, ale naszych przełożonych interesuje wyłącznie wynik. Oni sami rozliczani są bowiem z zysków i ponoszonych strat, dlatego przenoszą to samo myślenie na nas. A my naturalnie dostosowujemy swoje zachowanie do ich oczekiwań.
  • Brak zasobów i przejściowe straty. Doskonalenie źle działających procesów lub zbudowanie nowych zawsze pochłania zasoby, np. niejednokrotnie trzeba będzie zatrzymać maszyny, aby skutecznie rozwiązać problemy z ich pracą, pracownicy będą musieli odejść od stanowisk, aby wziąć udział w potrzebnych szkoleniach, będziemy też musieli znaleźć czas na tworzenie nowych standardów, itd., itp. To wszystko jak wiemy kosztuje i może się początkowo negatywnie odbić na osiąganych przez firmę rezultatach. A to już będzie bardzo bolesne, nieprawdaż?
  • Niechęć do zmian. To bardzo powszechne zjawisko, które pojawia się zawsze wtedy, gdy próbujemy wprowadzić coś nowego, innego, i to niezależnie od faktu, czy zmiana idzie w kierunku lean czy też nie.

Co się zatem stanie jeżeli poddamy się przyzwyczajeniom i będziemy nadal skupiać wysiłki na samych wynikach, zamiast zachęcać pracowników do zajęcia się zdrowiem naszych procesów? Powszechnie zachodzi wtedy kilka zjawisk, niezmiernie bolesnych dla długoterminowego sukcesu firmy:

  • Pracownicy zaczynają kreatywnie przedstawiać wyniki – wybierają takie wskaźniki i mierniki pracy, którymi łatwo manipulować, często te trudne do zrozumienia, składające się z tylu elementów, że tak naprawdę ciężko jest szybko zdiagnozować, co tak naprawdę wymaga poprawy.
  • Pracownicy ukrywają problemy i prawdę o nich, a do przełożonych docierają informacje już wcześniej odpowiednio przefiltrowane pod kątem tego, co według pracowników ich szefowie chcieliby usłyszeć. I tak np., jeżeli szef zdecydował, że na linii produkcyjnej, którą teraz obsługuje 10 operatorów, powinno pracować docelowo 9 osób, to pracownicy zaraportują po pewnym czasie, że faktycznie pracuje tam oczekiwana dziewiątka. Nawet wtedy, gdy nikt nie zapewnił ani wymaganej wiedzy, ani zasobów, aby taką redukcję przeprowadzić. Ale często będzie to tylko zmiana teoretyczna, bo już w praktyce linię tę dalej będzie obsługiwać 10 osób, tyle tylko, że jedną z nich w rozliczeniach będziemy przypisywać np. do sąsiedniego obszaru, który jeszcze nie wszedł w fazę optymalizacji.
  • Podejmowane są ryzykowne decyzje biznesowe, oparte na myśleniu w krótkim horyzoncie czasowym. Nacisk na uzyskanie dziennego wyniku produkcji może np. spowodować zagrażające jakości decyzje o akceptacji wadliwych komponentów, bo tylko takie są aktualnie dostępne w magazynie. Może również wpłynąć na niepotrzebnie ryzykowne podejmowanie pracy w warunkach niebezpiecznych, oby tylko zdążyć ze zleceniem na czas.

Niestety, obserwowaliśmy te zjawiska za każdym razem, kiedy nacisk na wyniki stawał się najważniejszy. Z biegiem czasu wszystkie z nich musiały zapłacić za oszukiwanie przy raportowaniu, za ukrywanie problemów i podejmowanie nieuzasadnionych, ryzykownych decyzji. I to płaciły właśnie tym, co tak bardzo chciały uratować – spadkiem wyników. Czasami również, jeżeli bezpardonowa walka o wyniki bez refleksji nad metodami ich osiągania trwa zbyt długo, na zmianę nastawienia może być już zbyt późno, co oznacza ekonomiczny koniec organizacji.

Jak więc wyrwać firmę z błędnego koła osiągania wyników za wszelką cenę?

Prawdziwa i głęboka zmiana nastawienia firmy z wyników na metody ich osiągnięcia jest możliwa tylko w sytuacji, kiedy jest to zmiana kulturowa, czyli taka, która dotyczy wszystkich szczebli firmy, począwszy oczywiście od jej zarządu. Poniżej kilka naszych wniosków.

  • Przedstaw swoim szefom realnie zakres i charakter zmian. Lean przyniesie w firmie widoczną i stałą poprawę wyników – możesz to z całkowitym przekonaniem obiecać swoim przełożonym, ale powinieneś również wyjaśnić, jakich inwestycji będzie wymagała zmiana i co oznacza to dla codziennego funkcjonowania organizacji. Uprzedź, że niektóre wskaźniki mogą się początkowo pogorszyć. Szczerość tutaj szczególnie popłaca! Nawet jeżeli decydenci organizacyjni nie „noszą lean w sercu”, powinni docenić logikę planowanych zmian.
  • Podczas tworzenia strategii i planów zmian określ metody osiągnięcia każdego celu, z którym chcesz się zmierzyć. Jeżeli np. zależy ci na podniesieniu wyników jakościowych, nie skupiaj się na nowych, lepszych sposobach mierzenia i analizowania błędów. Skup się raczej na poprawie procesów rozwiązywania problemów – naucz pracowników sposobów zapobiegania błędom, zaplanuj współpracę z dostawcami, aby wady w ich procesach nie wpływały na twoje procesy. Jeżeli z kolei chcesz poprawić terminowość dostaw, skup się na tym, jak planujesz produkcję i jakie są twoje standardy pracy w tym zakresie. Pamiętaj jednak, że dla każdej z metod musisz zaplanować sposób jej monitorowania a dyscyplina monitorowania metod powinna być wręcz wyższa niż przy wynikach, bo tylko ona gwarantuje właściwe funkcjonowanie procesów.
  • Zaakceptuj czasowy spadek wyników. Będziesz musiał się nauczyć reagować spokojnie na „czerwone rezultaty” na tablicy wyników, o ile tylko wiesz, co zrobić i nad czym pracować, aby stały się one z powrotem, albo też w końcu, zielone. Nie wpadaj we wściekłość kiedy podwładni zaraportują problem. Bądź jednak surowy, jeżeli zauważysz, że nie stosują się do ustalonych standardów i metod.

Zauważyliśmy, że łatwo można ocenić, czy firma nastawiona jest na wyniki czy procesy. Poniższy test opiera się na podejściu organizacyjnym do wdrażanych narzędzi lean. Przyjrzyjcie się uczciwie swoim dotychczasowym decyzjom w firmie i oceńcie je szczerze. Ocena ta da wam odpowiedź, czy znajdujecie się na dobrej drodze do pełnej, kulturowej transformacji lean czy też idziecie w zupełnie inną stronę.

Która z opcji lepiej opisuje podejście twoje i twojej firmy do zmian lean?

  1. Po pierwsze zdecydowaliśmy, jakie narzędzia lean chcemy wdrażać („co jest dobre dla nas”). Potem określiliśmy, jak wpłynie to na osiągane przez nas cele. Kiedy ktoś pyta pracowników, dlaczego zdecydowaliśmy się np. na 5S czy wdrożenie systemu ssącego, zwykle słyszy odpowiedź: „bo to dobre narzędzie, które zostało uzgodnione w całej firmie do wdrożenia”.
  2. Rozpoczęliśmy zmiany od przeanalizowania celów i mierników, a następnie zastanowiliśmy się, jakimi metodami możemy je osiągnąć. Narzędzia lean pojawiły się jako logiczne metody poprawy procesów, na których nam zależy. Kiedy ktoś pyta pracowników, dlaczego zdecydowaliśmy się na 5S czy wdrożenie system ssącego, zwykle słyszy odpowiedź: „5S pomaga nam lepiej zauważać problemy, a dzięki wprowadzeniu systemu ssącego nie zatrzymaliśmy już od 3 miesięcy linii z powodu braku materiału”.

Którą opcję wybierasz – A czy B? Sprawdź wyniki!

Opcja B – Gratulacje, twoje podejście daje podstawy sukcesu wdrożenia lean. Nie zmieniaj go!

Opcja A – Czas zatrzymać się i przeanalizować swoje podejście. Nie ma nic gorszego niż spotkania zespołu kierowniczego, które polegają na martwieniu się gorszymi wynikami, szukaniu usprawiedliwień i wzajemnym obwinianiu się. Starajcie się zmienić w organizację skupioną na procesach: nie rozmawiajcie o przeszłości, czyli o wynikach, rozmawiajcie raczej o przyszłości, czyli o tym, co trzeba zrobić, aby sytuacja faktycznie i trwale się zmieniła!

Małgorzata Jakubik

Robert Kagan

Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej