Autorka tego artykułu Tracey Richardson wraz ze swoim mężem Erniem będę gośćmi specjalnymi XIX Konferencji Lean Management, która odbędzie się we Wrocławiu w dniach 11-13 czerwca 2019.

Prowadząc szkolenia z zakresu rozwiązywania problemów, w wielu firmach często obserwuję błędy popełniane podczas tego procesu. Bardzo łatwo rozwinąć w sobie złe nawyki, a bardzo ważne, by potrafić je rozpoznać i rozwinąć te dobre. Poniższe pytania pomogą wam uniknąć najczęstszych błędów.

Czy każdy pracownik w twojej organizacji rozumie cel swojej pracy? Mówiąc wprost – czy każdy rozumie, w jaki sposób jego zaangażowanie w rozwiązywanie aktualnego problemu wpływa na kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) firmy (w zakresie jakości, bezpieczeństwa, produktywności i kosztów)? Każdy powinien zastanowić się, dlaczego właśnie ten problem zdecydował się rozwiązać. Musi rozumieć związek tego problemu z planem biznesowym firmy (hoshin). I dodatkowo zastanowić się, w jaki sposób rozwiązując ten problem, przyczynia się do usprawnienia organizacji. Czy rzeczywiście dodaje w ten sposób wartości.

Czy każdy wykorzystuje potencjał tkwiący w gemba? Czy każdy idzie zobaczyć na własne oczy pracę i procesy? Często widzę całe zespoły usiłujące rozwiązać problem podczas narady w sali konferencyjnej. Sięgają tam do swego doświadczenia, stawiają hipotezy, wygłaszają opinie i coś zakładają. Szybko rozpędzam takie sesje i przekonuję, by „pójść i zobaczyć” sytuację na własne oczy. O wiele łatwiej opisać problem i całą sytuację po rozmowie z pracownikiem i zbadaniu faktów. Zdobyte w ten sposób informacje można następnie zestawić ze standardem czy oczekiwanym stanem idealnym. Rozbieżność między stanem obecnym a stanem idealnym stanowi problem do rozwiązania. Musisz więc ruszyć się zza biurka i pójść do gemba. W ten sposób sam ustanawiasz standard jako lider.

Czy starasz się dotrzeć do przyczyny źródłowej? Skuteczne rozwiązywanie problemów wymaga konsekwentnego pytania „dlaczego?”, aż dotrzemy do przyczyny źródłowej. Ponieważ skupiamy się na wyniku, często docieramy tylko do przejawów problemu. W najlepszym wypadku osiągamy w ten sposób krótkotrwały efekt, a problem z pewnością powróci. Nie tak wygląda prawidłowy proces rozwiązywania problemów, dlatego ważne, by pytanie „dlaczego?” zadać więcej niż raz. Sformułowanie „5 x dlaczego?” jest tylko wyrażeniem używanym przez japońskich trenerów, by wyrobić w nas nawyk poszukiwania przyczyny źródłowej. Nie trzeba więc traktować go dosłownie. Czasami wystarczy zapytać dwukrotnie, czasem zaś nawet dziesięć razy będzie za mało. Każdy „łańcuch pytań dlaczego” bezpośrednio wiąże się z gemba i polega na zebraniu faktów dotyczących danej sytuacji. Aby się udało, trzeba koniecznie zaangażować pracowników – rzucić im wyzwania, tak by pomogli w waszym „śledztwie”.

Czy do mierzenia wyników używasz konkretnych mierników? Zaczynając rozwiązywanie problemu, zawsze należy zadać sobie dwa pytania. Pierwsze – co powinno się dziać? Drugie – co tak naprawdę się dzieje? Kolejny krok to ustalenie rozbieżności między tymi stanami. Jeśli nie zidentyfikujesz wymiernej rozbieżności, sporządzenie raportu A3 czy innego raportu rozwiązywania problemów będzie trudne. Skąd będziesz miał pewność, że wybrany środek zaradczy rzeczywiście usuwa przyczynę źródłową, jeśli nie będziesz miał zidentyfikowanej wymiernej rozbieżności? Jako trener wielokrotnie słyszę w różnych firmach zdania w stylu: „Taka sytuacja powtarza się kilka razy w tygodniu”. Kiedy używałam takich sformułowań, pracując w Toyocie, moi japońscy trenerzy mawiali: „Kilka razy… nie rozumiem, wytłumacz, proszę”. Mieli na myśli konieczność zebrania danych w przeciwieństwie do osobistych przypuszczeń. „Kilka” może mieć różną wartość dla różnych ludzi.

Czy powyższe zasady stosujesz codziennie podczas codziennych czynności? Ten ostatni punkt jest moim zdaniem najbardziej istotny. Firmy często prowadzą wydarzenia typu „tydzień kaizen”, „błyskawiczny kaizen”, „tydzień szybkich usprawnień”. Bez względu, jak nazwiemy takie inicjatywy, sugerują, że problemy rozwiązujemy tylko w specjalnych okolicznościach czy na specjalne okazje. Tymczasem jeśli firma pragnie odnosić sukcesy, jej motto powinno brzmieć: „Każdy codziennie rozwiązuje problemy”. Było to powszechną praktyką w latach spędzonych przeze mnie w Toyocie. Wydaje mi się, że to największa różnica między kulturą Toyoty a tym, co dziś obserwuję w różnych organizacjach. Rozwiązywanie problemów staje się w nich czymś wyjątkowym, a powinno być zwykłą codziennością. W swoich szkoleniach coraz częściej sugeruję, aby w ogóle zrezygnować z etykietowania takich rzeczy. Po prostu to róbcie. Nie potrzeba tu nazw i definicji. Niech rozwiązywanie problemów po prostu stanie się waszym sposobem na biznes.

Niniejszy artykuł ukazał się na stronie amerykańskiego Lean Enterprise Institute pod tytułem Are You Having Problems With Your Problem-Solving?.

 Tracey Richardson jest współautorką książki Droga Toyoty do angażowania pracowników. Jak zrozumieć i wdrożyć ciągłe doskonalenie w każdej organizacji. W książce, będącej wynikiem doświadczeń Tracey i jej męża Erniego, autorzy wyjaśniają, jaka jest istota bycia liderem oraz jakie znaczenie dla firmy ma praca standaryzowana i ośmioetapowy proces rozwiązywania problemów zgodny z Praktykami Biznesowymi Toyoty. Książka nie jest pozbawiona osobistych akcentów, jak choćby wspomnienia z procesu rekrutacji czy historie o ciągłej inspiracji ze strony japońskich trenerów. To niepowtarzalna okazja wejrzenia w głąb fabryki Toyoty i jedyna w swoim rodzaju opowieść o czynnikach determinujących sukcesy tej organizacji.